Appunti Leadership, 1 parziale

Processi decisionali, negoziazione e leadership

Lezione 1: Eccellenza all'interno delle organizzazioni

Eccellenza: guida per gli altri, leader, per aver ottenuto risultati importanti eccellenti. La reputazione, esperienza pregressa, percezione che gli altri hanno di te. La leadership è un'aspettativa di comportamento, la percezione che gli altri hanno di te. La leadership è un comportamento atteso dagli altri, non è una posizione gerarchica. Per eccellenza intendiamo risultati al di sopra della norma.

Distinguiamo due tipi di modelli: modello organicistico, è un modello fluido, orientato ad adattarsi al contesto esterno. Il modello meccanicistico è orientato all'efficienza, più rigido e stabile. Entrambi i modelli raggiungono risultati straordinari, su quale modello scegliere rispondiamo DIPENDE in generale dall'ambiente, quindi dipende dall'orientamento strategico di fondo, quindi la strategia. I due modelli portano comunque a risultati eccellenti.

• Modello meccanicistico: qui sono molto efficiente, il mio vantaggio competitivo è la rapidità, se voglio essere più veloce.
• Modello organico (rapid changes): si adatta ai centri di ricerca, non è statico e quando si diventa di grandi dimensioni si adotterà quello meccanicistico.

In un mercato saturo e se voglio sviluppare una strategia di costo VC è la rapidità. Originalità di innovazione, se voglio un centro di ricerca. VC è l'originalità. La scelta dei due modelli dipende: dall'orientamento strategico di fondo, quindi la strategia.

Un altro modello di riferimento è 'in search of excellence', si tratta di un libro di testo, si parla di produttività, attenzione nei confronti dei clienti. Un altro modello di eccellenza è quello delle 7 S, è fatto di 7 intersezioni, al centro del sistema troviamo L'IDENTITÀ CULTURALE (cioè la coesione tra le persone); è stato costruito per lasciare un'impressione mnemonica.

• Structure
• Strategy
• Systems
• Skills
• Staff
• Style

Lezione 2: Caratteristiche del leader efficace

• Carismatico
• Determinato
• Organizzato
• Innovativo
• Democratico
• Motivatore
• Appassionato
• Visionario
• Lungimirante
• Comprensivo
• Stimolante
• Dinamico
• Creativo
• Sappia trarre dagli errori delle opportunità
• Intraprendente
• Autorevole: si riconosce in lui una certa sostanza
• Mediatore
• Apertura mentale

Persone:

• Obama: ha saputo utilizzare al meglio la dialettica
• Steve Jobs: innovativo, all’avanguardia
• Marchionne: lungimirante, visionario, carismatico, comprensivo
• Donatella Versace: innovatrice
• Chiara Ferragni: motivatrice, creativa
• Michael Jordan: determinato, motivatore

Spesso all'interno delle aziende avviene quello che viene chiamato 'effetto contagio'.

Leadership: la capacità di influenzare un gruppo ai fini del raggiungimento di un'idea, di una visione o di un insieme di obiettivi. Vi è poi una definizione americana: the ability to inspire confidence and support among the people on whose competence and commitment the performance depends; nell'accezione americana si parla di fiducia e supporto tra i propri followers, si parla di coinvolgimento.

Leader formale: gli è stato dato il ruolo di leader, viene quindi nominato. Leader informale: nasce spontaneamente nel gruppo. Leadership informale: capacità di influenzare che nasce al di fuori della struttura formale dell'organizzazione - non è meno importante dell'influenza formale. I followers assumono un ruolo fondamentale all'interno dell'organizzazione! Non è possibile avere un leader senza followers. Una delle skills che un leader deve avere è la fiducia per esempio.

Si può sviluppare la leadership? Ci sono dei tratti di una persona che fanno sì che venga fuori il leader, ma anche il comportamento si può sviluppare fino ad arrivare a costruire un leader. Ci sono diversi modi per far sviluppare le abilità di leadership: il 27% dice leggendo materiali sulla leadership, il 24% parla di frequentare conferenze, il 19% dice ascoltando il mentor, spesso vi è un effetto contagio tra una persona detta mentor e i followers, cerchiamo di adeguare i nostri comportamenti a quello che fa il nostro mentor; il 24% dice ricevendo feedback dai dipendenti, vi può essere un feedback di tipo qualitativo e quantitativo; solo il 6% dice svolgendo altre attività, per esempio come ulteriori titoli di studio.

Approcci alla leadership

• Tratti: caratteristiche personali
• Comportamentali: dipende dai comportamenti del leader, alcuni comportamenti si addicono di più rispetto ad altri
• La contingenza, ossia quello che succede nel mondo, il leader dipende dai suoi comportamenti, dalla maturità dei followers e anche dalla situazione, non vi è però 'one best way'.

Teorie dei tratti: i nostri tratti si tratta di abilità cognitive che noi abbiamo. I tratti che influenzano un leader:

• Cognitive skills: abilità mentali e conoscenze
• Personality: abilità di ricevere feedback e imporre il proprio potere
• Self-confidence: empatia, personalità
• Capacità nel maneggiare le relazioni con gli altri e allo stesso modo maneggiare le emozioni
• Essere motivati al potere

Big five: uno dei principali strumenti di misurazione dei tratti di personalità che possiamo riscontrare in una leadership efficace:

• Estroversione: persona comunicativa
• Amabilità: aperti e ricettivi verso le emozioni degli altri
• Stabilità emotiva: essere emotivamente stabili
• Coscienziosità: sapere di avere degli obiettivi a lungo termine, il benessere dei propri followers
• Apertura mentale: essere aperti alle nuove esperienze, alle nuove idee, a nuovi metodi di risoluzione di problemi

Può un introverso essere un leader? Da sempre si è detto che il leader deve essere una persona estroversa, una ricercatrice ha voluto guardare dal punto di vista della persona introversa, secondo la ricerca i leader estroversi vanno benissimo quando i followers sono introversi. Un match estroverso con followers estroversi è negativo. Un leader introverso con followers estroversi è buono, vi è un leader che dà spazio a questi followers capaci.

Teorie comportamentali

Due tipi di comportamento:

• Orientati alle persone: mette in moto molto l'intelligenza emotiva, attento al welfare, si occupa dei bisogni dei followers, mostra rispetto e fiducia anche nei suoi followers. Aperto a ricevere consigli anche dai followers.
• Orientati all'obiettivo: dà delle regole, definisce gli obiettivi da raggiungere, definisce chiaramente anche le ricompense, l'obiettivo è arrivare al raggiungimento dell'obiettivo.

Non c'è mai un comportamento in assoluto migliore, dipende dalla situazione e dalla tipologia di leader.

Teorie della contingenza

Il modello di Fiedler

Deve esserci un match tra lo stile di leadership e il controllo della situazione. Per individuare lo stile di leadership, lo studioso creò il questionario del collegamento apprezzato misurando se una persona è orientata al compito o alla relazione. Il questionario LPC chiede ai rispondenti di pensare a tutti i colleghi avuti e di descrivere quello che hanno apprezzato di meno, giudicandolo su una scala tra 1 e 8 in ciascuna di 16 serie di aggettivi contrastanti.

LPC (Least Preferred Co-worker), misura principalmente il nostro orientamento. Se descrivete la persona con la quale fate più fatica a lavorare in termini favorevoli (ottenendo così un alto punteggio LPC), sareste etichettati da Fiedler come orientati alla relazione. Se invece, giudicate il vostro collega meno apprezzato in termini sfavorevoli (ottenendo un basso punteggio LPC) siete principalmente interessati alla produttività e orientati al compito. Se la situazione richiede un leader orientato al compito e chi si trova nella posizione di leadership è orientato alla relazione, per raggiungere l'efficacia ottimale:

• La situazione deve essere modificata, oppure
• Il leader deve essere sostituito

Teoria della leadership situazionale

Si vuol guardare lo stile del leader e la maturità del follower. Afferma che la leadership efficace dipende dalla scelta del giusto stile di leadership a seconda della maturità dei collaboratori, della misura in cui essi desiderano e sono in grado di realizzare un determinato compito. Riconosce l'importanza dei collaboratori e si basa sulla logica secondo la quale i leader possono far fronte alla loro limitata abilità e motivazione.

Quattro comportamenti seguibili dal leader:

• Se i collaboratori non sono in grado, non sono capaci e non desiderano svolgere un compito, il leader deve fornire istruzioni chiare e specifiche.
• Se non sono capaci, ma desiderano farlo, il leader deve manifestare altro orientamento al compito per compensare la mancanza di abilità dei collaboratori e un altro orientamento alla relazione per far sì che essi credano alle aspettative del leader.
• Se i collaboratori sono capaci ma non desiderano svolgere il compito, il leader deve usare uno stile di sostegno e partecipativo.
• Se i collaboratori sono sia capaci sia desiderosi, il leader non ha bisogno di fare molto – punto auspicabile.

Teoria del percorso-obiettivo

Sviluppata da Robert House, la teoria indica che è un compito del leader fornire ai collaboratori informazioni, sostegno o altre risorse necessarie a raggiungere determinati obiettivi. Il termine percorso-obiettivo implica che i leader efficaci chiariscono i percorsi che i collaboratori devono seguire per raggiungere i propri obiettivi e rendono i compiti più semplici, riducendone le interruzioni.

• La leadership direttiva offre maggiore soddisfazione quando i compiti sono ambigui o stressanti piuttosto che altamente strutturati e ben organizzati.
• La leadership di sostegno si traduce in soddisfazione e alte prestazioni quando i dipendenti svolgono compiti strutturati.
• La leadership direttiva sarà probabilmente giudicata ridondante dai dipendenti di grande abilità o considerevole esperienza.

Teoria dello scambio leader-collaboratore

Leader Member Exchange (LMX): a causa della pressione sui risultati e del senso di urgenza, i leader stabiliscono una relazione particolare con un piccolo gruppo di collaboratori. Questi individui formano l'ingroup: ricevono fiducia, ottengono una quantità sproporzionata dell'attenzione del leader e hanno maggiori probabilità di ottenere privilegi speciali, si vanno ad instaurare delle relazioni maggiori con i partecipanti del gruppo; mentre ha delle relazioni minori con le persone più lontane.

• All'inizio dell'interazione tra un leader e un dato collaboratore, il leader categorizza implicitamente il collaboratore come appartenente o non appartenente all'ingroup; quella relazione rimane, poi, relativamente stabile nel corso del tempo.
• I leader danno origine alla LMX ricompensando i dipendenti con cui desiderano avere un rapporto più stretto e unendono quelli con i quali non desiderano averlo.
• Perché la relazione LMX rimanga intatta, sia il leader che il collaboratore devono investire nella relazione.
• I membri di un ingroup hanno in sesso demografico, per atteggiamento, idee e personalità, caratteristiche simili a quelle dei propri leader o un livello più alto di competenze rispetto ai membri dell'outgroup.
• I collaboratori con status di membro ingroup otterranno valutazioni più elevate per prestazione, si impegneranno maggiormente in comportamenti di aiuto o di 'cittadinanza' al lavoro, e manifesteranno una maggiore soddisfazione con il proprio superiore.

Leadership carismatica (I)

Secondo House: i collaboratori attribuiscono abilità di leadership eroiche o straordinarie quando osservano certi comportamenti e tendono ad attribuire potere a questi leader.

Il leader carismatico:

• Ha una visione
• È disposto a correre rischi personali per raggiungerla
• È sensibile ai bisogni dei collaboratori
• Mostra comportamenti straordinari

La leadership carismatica è innata?

• Gli individui nascono con tratti che li rendono carismatici
• La personalità è correlata alla leadership carismatica
• Anche la presenza conta nel creare un'impressione carismatica
• Definiscono un tono di cooperazione e di sostegno reciproco
• Costruiscono l'autostima e la sicurezza dei collaboratori attraverso alte aspettative di prestazione e la credenza che i collaboratori possano soddisfarle
• Si impegna in comportamenti che suscitano emozioni e spesso non convenzionali per dimostrare coraggio e condivisione sulla propria visione

Lezione 3

Cultura deriva dal latino "colere", coltivare. Ha a che fare con le radici, le basi, cose che diamo per scontate. La cultura non si vede. Sono state classificate più di 300 culture. Perciò, oggi, non esiste un concetto definitivo di cultura. L'avversione al rischio è una delle categorie culturali. I dati per scontati, gli assunti di base sono la cultura. La capacità di affrontare il contesto esterno, di capire cosa si intende per armonia ed equilibrio. La cultura è un fenomeno sociale.

"Io" sono la sintesi della cultura della famiglia, del gruppo di amici con cui ho condiviso esperienze. "We are many" siamo la sintesi di tante culture e di tanti gruppi diversi. Il concetto di cultura dentro le aziende è emerso una centinaia di anni fa solamente per spiegare fenomeni che dal punto di vista economico non si era in grado di spiegare. (La fabbrica di montaggi di apparecchi telefonici, attraverso un gruppo di ricerca di Harvard si era sviluppato un gruppo sperimentale, oggetto di continui sperimentazioni da parte dei ricercatori, e un gruppo più tradizionale. Il gruppo di lavoro aveva raggiunto livelli di coesività molto elevato ed emerge per la prima volta un concetto di cultura coesione alla fine degli anni 20.)

Corporate culture

A metà degli anni 80, i giapponesi entrano e iniziano a competere. La cultura giapponese Total Quality Management.

Si arriva a una definizione elaborata da Edgard Schein psicologo clinico, trasformato poi in analista nel modo in cui si fa azienda. Elabora una definizione sulla base delle sintesi di esperienze fatte nel condizionare il testo chiamato "Cultura organizzativa e leadership".

Cosa fa un leader? Dal punto di vista dell'azienda, quella di cambiare la cultura esistente.

Cultura = è l'insieme di idee condivise e assunte. Ciò che porta persone a perseguire un obiettivo comune. Idee, cioè modi di leggere la realtà e comportamenti (artefatti, cose che si vedono esplicitamente). Condivise, cioè non ci poniamo il problema di metterle in discussione. Assunti, cioè date per scontate e quindi questo viene considerata una base "rassicurante".

Noi siamo condizionati culturalmente dal modo in cui percepiamo la realtà.

Percepire = modo in cui noi leggiamo il mondo e i diversi fenomeni sia dal punto di vista emotivo sia da quello razionale. Come reagire al mondo esterno. Valori, sono le espressioni delle mie priorità, che mi dicono cosa fare e come agire. La cultura cambia quando non è più adatta al contesto esterno.

Cultura organizzativa

È un insieme di idee implicite che un gruppo ha nell'affrontare il mondo esterno.

Categorie:

• Manager (gestire) Leader (guidare). Chiedo identificazione rispetto alla cultura esistente. A un manager chiedo di capire come si devono fare le cose
• Identificazione Cambiamento culturale

Azienda con forte cultura:

• Se investo in valori e cultura organizzativa minori sistemi di controllo e coordinamento, diventano meno costosi e più semplici.

La cultura è resiliente, tende a recuperare/tornare lo status quo precedente. Cultura organizzativa finalità:

1. Identità organizzativa, un'azienda è forte, quando ha una forte coesione cioè ha una chiara cultura.
2. Le azioni sono coese perché nessuno vuole uscire dal gruppo di appartenenza, tutti sono portati ad agire allo stesso modo.
3. La cultura essendo implicita dà risposte molto complicate, quindi dà sicurezza oltre a soddisfare un bisogno di affiliazione e certezza nell'azione.
4. Il valore della cultura è dare significato alle cose, rispondere ai perché delle scelte. Quando si spiega il perché si inizia a creare consenso e coesione che crea identità e significato.

Leader devono capire quali sono queste finalità e portarle a termine.

Dal punto di vista antropologico

Artefatti, ovvero cose su cui ho un impatto diretto. Mi aiutano a capire quali sono le caratteristiche dell'azienda:

1. Cosa c'è di formalizzato, pubblico (mission aziendale, valori…). Materiali che vengono pubblicati.
2. Spazi, determinano le modalità con cui le persone entrano in contatto tra di loro; il livello di individualismo o collettivismo all'interno di un ambiente di lavoro.
3. Valore della collettività, non ci sono segreti, tutte le attività vengono condivise con gli altri (es. Google).
4. Valori sottostanti, meritocrazia, formalità.

Linguaggio, utilizzare un linguaggio aperto e imperfetto significa aprirsi alla socialità. Niente è casuale, bisogna indagare e interrogarsi sul perché.