Appunti Leadership, 1 parziale

BONN

1. Introverso

2. Assennato

3. Razionale

4. Giudicatore

Evidenziare quali sono gli elementi in comune e quali che possono inibire

qualsiasi tipo di relazione.

La cosa interessante è vedere che è su base RAZIONALE che si può vedere

qualche elemento in comune, quindi lavoreremo sempre con decisioni e



soluzioni basati su logica e sequenzialità, chiarezza.

17

Andiamo poi ad analizzare i “BIG 5”

Entrambi sono estroversi; bassa amabilità, alta coscienziosità, incapacità

 di afrontare situazioni non ben chiare e non ben definite.

si stanno conoscendo quindi non si vedono dei sentori di volontario

 

avvicinamento l’uno con l’altro, difficile capire se c’è un’apertura

relazionale, una volontà a costruire delle relazioni “calli”, cioè di

amicalità. È uno dei punti deboli della relazione;

Entrambi vogliono arrivare a una qualche soluzione.

 La stabilità emotiva manca ad entrambi.

 L’apertura mentale è un punto interrogativo

 BIG 5

LIVERPOOL BONN

+ Estroverso +

 

 Amabilità  

+ Coscienziosità +

 

Stabilità emotiva

   

Apertura mentale ?

  

Vi è, poi, una terza modalità di lettura della personalità:

il concetto di intelligenze multiple

Come analizzare la personalità?

Andando a individuare le intelligenze che caratterizzano questi attori.

“FORMAE MENTIS” di GARDNER

parla delle diverse intelligenze di cui dispone l’essere umano.

Esistono molte forme di intelligenza che caratterizzano l’essere umano, ma

anche il manager che deve avere un insieme di intelligenze più sviluppate per

afrontare obiettivi di natura funzionalista.

forme di intelligenza

Le che dovrebbero caratterizzare persone che operano

all’interno di ambiti organizzati con finalità economiche:

INTELLIGENZA INTERPERSONALE, persone più capaci rispetto ad altre

 di costruire relazioni più costruttive e positive;

quando si parla di persone altruistiche, naturalmente rivolte a sostenere

altri, a conoscere altri. Capacità di una persona di entrare in relazione

con altre.

INTELLIGENZA INTRAPERSONALE, intelligenza di persone che hanno

 una spiccata capacità di conoscere se stessi, di farsi domande e di

portare questa capacità introspettiva a disposizione anche degli altri.

L’insieme di queste due conoscenze vengono poi recuperate da Daniel

Goleman, allievo di Gadner in un testo che chiama “Emotional Intelligence”.

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Gadner costruisce 6/7 intelligenze diferenti, ne prende 2 e ne fa poi un

approfondimento.

INTELLIGENZA EMOTIVA, unione dell’intelligenza intrapersonale e

 interpersonale. Viene utilizzata a riguardo alla lettura delle relazioni tra le

persone, ma anche nell’analisi dei comportamenti di consumo delle

persone.

INTELLIGENZA LOGICO-MATEMATICA, è un’altra decisione che

 dobbiamo avere quando prendiamo decisioni.

Parlando di leadership e di management abbiamo anche altre due intelligenze:

INTELLIGENZA LINGUISTICA, che non è solo conoscere altre lingue, ma

 saper formulare bene il pensiero attraverso il linguaggio

INTELLIGENZA ASTRATTA



Esistono molti altre tipologie di intelligenze come, per esempio, quella

musicale, cinestetica…

In aziende e società di consulenza, rispetto a problemi funzionalistici, è chiaro

che ci sono alcune intelligenze che prevalgono su altre e queste sono quelle

che abbiamo analizzato fino ad adesso.

. GLASGOW LIVERPOOL BONN

+ Linguistica +

 

+ Interpersonale +

   

+ Intrapersonale +

 

HANNO QUINDI UN’ALTA INTELLIGENZA EMOTIVA



Interpretare il ruolo di responsabile del personale la responsabilità ha a

che fare con relazioni, e quindi deve essere capace di condividere e

trasmettere un pensiero.

Glasgow ha una bassa intelligenza interpersonale.

Logico-matematica

   

Astratta

   

Per quanto riguarda l’intelligenza logico-matematica non se ne parla molto,

perché non si fa riferimento a problemi di natura quantitativa ed è quindi

difficile valutarla.

Anche l’intelligenza astratta è molto bassa.

ASTRATTA (capacità di pensare a mondi possibili, cose che possono anche non

esserci)

LOGICO (obiettivi, risultati tangibili) 19

Il limite di queste due persone è che non escono dalle esperienze di cui sono

parte, sono troppo immersi nella cultura e nelle relazioni che governano sotto il

profilo della gestione di queste relazioni. Quindi mancano di una capacità di

guardare oltre la propria esperienza sociale.

Sono vincolati dalle relazioni sistemiche, hanno una forte intelligenza emotiva

che deriva dalla familiarità delle relazioni che devono gestire quotidianamente

come responsabili del personale.

Inoltre, manca anche una sensibilità legata alla strumentalità degli obiettivi,

cioè

sono poco concentrati sulla realizzazione degli obiettivi.

La scelta di determinate persone piuttosto che altre, è già di per sé garanzia

di un risultato.

Se dobbiamo comporre gruppi di lavoro, dobbiamo cercare (sulla base

dell’obiettivo finale) di costruire “gruppi di persone” anche sulla base delle

caratteristiche delle persone che vogliamo coinvolgere.

Se non abbiamo ben definito l’obiettivo finale, tutte le decisioni successive

rimangono possibili

L’OBIETTIVO è quello di definire un profilo manageriale che condurrà domani

un’azienda che è l’insieme di 2 aziende precedentemente concorrenti.

Inoltre, se ho persone con fortissima intelligenza emotiva ed è un valore per

un’azienda ma anche per le relazioni. Ed è un valore per le relazioni e per

l’azienda anche per l’oggi, quindi tutte le decisioni saranno ancorate

all’esperienza quotidiana. Devo, perciò essere capace di tenerne conto ma di

vedere anche altro.

COMPORTAMENTI/AZIONI DEGLI ATTORI PROTAGONISTI

LIVERPOOL

ORIENTAMENTO TEMPORALE DI BREVE TERMINE

 ISTINTIVO, REATTIVO (Mette pressione)

 RILUTTANTE/AVVERSO VERSO LA BUROCRAZIA

 RILUTTANTE/POCO ESPERTO NEL GESTIRE LA PRESSIONE



BONN ORIENTAMENTO TEMPORALE LUNGO TERMINE

 RAZIONALE

 MOLTO LEGATO A FORMA/REGOLE/PROCEDURE

 GESTISCE EFFICACIEMENTE LA PRESSIONE



ENTRAMBI SONO PERSONE IDENTIFICATE NELLA CULTURA D’ORIGINE



(ancorati nella cultura)

L’obiettivo non è definito.

 20

I fallimenti dei gruppi di lavoro dei progetti dipende dalla poca chiarezza degli

obiettivi. Quindi la prima domanda che ci si deve porre: Gli obiettivi sono

chiari?

Abbiamo usato 3 strumenti :

“Approccio Jungiano” alla descrizione della personalità,

 i Big 5

 le forme delle intelligenze che caratterizzano persone che operano in

 ambiti organizzativi.

Abbiamo analizzato alcune dei comportamenti/azioni che gli attori svolgono, gli

elementi che li distanziano e quelli che li accumunano. Anche se abbiamo

trovato pochi elementi comuni.

Analizziamo le varie dimensioni culturali:

1. DISTANZA DI POTERE

2. INDIVIDUALISMO/COLLETTIVISMO

3. MASCOLINITA’

4. AVVERSIONE ALLE INCERTEZZE

5. ORIENTAMENTO TEMPORALE

LEADERSHIP

La è un agente di cambiamento culturale, per cambiare un ALTA

distanza di potere in una MINORE distanza di potere.

MANAGER si identifica e quindi sono persone che hanno una forte

identificazione con la loro cultura esistente e non sono in grado loro di generare

un cambiamento. Hanno, infatti, SCARSA INTELLIGENZA ASTRATTA (Liverpool



e Bonn)

Abbiamo, quindi, bisogno di LEADER che trovino un altro modo di fare le cose, e

quindi un altro livello di abitudini.

Le dimensioni culturali più difficili da modificare sono senz’altro la distanza di

potere, l’avversione all’incertezza, e infine l’individualismo/collettivismo.

DISTANZA DAL POTERE:



In un’azienda vuol dire qual è la percezione di potere gerarchico formale, chi

ha più potere, chi condiziona il comportamento degli altri, chi ha la

responsabilità sulle cose questa è la distanza.



Quando si parla di dipendenti e capo.

(una delle manifestazioni di potere è la GERARCHIA. Formalismo è sintomo di

distanza di potere.)

AZIENDA TEDESCO EDELWEIS

ALTA distanza di potere, gerarchia è molto chiara, si basa su esperienza e

anzianità. I ruoli sono molto ben definiti la formalizzazione è elevata.



I luoghi e gli spazi sono ben definiti. Gli ambiti decisionali sono ben definiti.

Il linguaggio, in questo caso è formale.

AZIENDA INGLESE SWEET STARS 21

BASSA distanza di potere

Lo status si realizza sulla base della capacità di raggiungere gli obiettivi.

Tutti possono raggiungere gli obiettivi e quindi tutti, indipendentemente dal

punto di partenza, possono assumere/ricoprire posizioni di responsabilità.

Il linguaggio è un linguaggio comune, famigliare.

Al di là del fatto che Glasgow impone perché è un leader carismatico e deve

gestire una situazione di fusione. All’interno, per come si muove l’azienda,

SWEET STARS è a BASSA DISTANZA DI POTERE.

Più distanza di potere non vuol dire peggio,



ma ciò vuol dire che per essere efficace devo agire in un certo modo.

Devo andare a vedere come è definito lo status, chi sono le persone che

raggiungono posizioni di responsabilità, qual è il rispetto alle regole.

INDIVIDUALISMO/COLLETTIVISMO



Individualismo, il valore principale è quello di RAGGIUNGERE OBIETTIVI

INDIVIDUALI.

Collettivismo, significa che il soggetto fa due passi indietro davanti a

finalità e obiettivi che sono collettivi/ del gruppo di appartenenza. PREVALE

L’INTERESSE, LE FINALITA’, I VALORI, IL SENSO DELL’APPARTENENZA A UNA

COMUNITA’.

Prevale il senso di appartenenza a una collettività, gruppo.

AZIENDA TEDESCO EDELWEIS

COLLETTIVISMO

AZIENDA SWEET STARS

In questo caso, il lavoro è di gruppo ma la performance è individuale, per cui

viene valorizzata la persona che raggiunge obiettivi più elevati rispetto agli

altri.

Quindi è una forma di individualista di utilizzare un lavoro di gruppo, basata

sulla storia e sulla condivisione.

È un INDIVIDUALISMO/COLLETTIVISMO, prevale l’individualismo anche se

non è un indivi