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Appunti per esame di teorie e metodi della formazione, testo di riferimento Quando l'adulto impara

Appunti di teorie e metodi della formazione basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Cardarello dell’università degli Studi di Modena e Reggio Emilia - Unimore, facoltà di Scienze della formazione. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Teorie e metodi della formazione docente Prof. R. Cardarello

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Basandoci sulla tesi della psicologia della Gestalt secondo la quale l’intero è più della somma delle sue parti,

sosteniamo che è qui, nel secondo intero, che la comprensione diventa completa.

Il secondo intero riunisce le singole parti così da formare l’intero completo, perché importante non è solo la

padronanza di ogni singola parte oggetto di istruzione, ma anche la relazione tra quelle parti nel secondo intero,

che dà al discente la piena comprensione del contenuto.

Il collegamento delle parti del contenuto inizia con la consapevolezza che con il completamento dell’istruzione

resteranno solo tracce del materiale complessivamente proposto. È essenziale che l’istruttore torni indietro e

rafforzi quelle tracce componendo l’intero materiale oggetto di istruzione.

Dopo la formazione dell’intero cognitivo, l’istruttore deve impegnarsi per il trasferimento di questa nuova

conoscenza dalla memoria di lavoro o di breve termine alla memoria a lungo termine.

La ripetizione della stessa procedura non solo aiuta il trasferimento nella memoria a lungo termine, ma dà anche al

discente un sentimento di agio e di sicurezza in relazione alla procedura nel suo complesso.

È a questo stadio che si può tentare il passo successivo del secondo intero. I tentativi di eseguire la procedura intera

che il discente ha compiuto con successo creano in lui la disposizione per una comprensione ulteriore.

Kohler sostiene che gli istruttori dovrebbero preparare i discenti ad applicazioni diverse, attraverso procedure di

analisi, di sintesi e di valutazione.

4. LE PARTI DEL MODELLO DI APPRENDIMENTO INTERO­PARTE­INTERO

Il discente deve acquisire la padronanza di ciascuna parte perché il secondo intero risulti efficace. Se il discente non

comprende una delle parti, non ci può essere piena comprensione dell’intero.

12. DA INSEGNANTI A FACILITATORE DI APPRENDIMENTO

13. FAR SUCCEDERE LE COSE LIBERANDO LE ENERGIE DEGLI ALTRI

Ponendomi alcune domande mi trovai a dover pensare diversamente al ruolo della leadership. Mi si presentò l’idea

che la più alta funzione della leadership sia liberare le energie delle persone nel sistema e gestire i processi per

incanalare quell’energia verso obiettivi che vadano a vantaggio di tutti. Si può esprimere meglio questa idea

dicendo che la leadership creativa è quella forma di leadership che libera energie creative delle persone che dirige.

1.i leader creativi hanno fiducia nelle persone, offrono loro opportunità stimolanti e delegano loro una parte delle

responsabilità

2. i leader creativi coinvolgono i loro clienti in ogni fase del progetto di progettazione.

3. i leader creativi credono nel potere di autorealizzazione delle previsioni e lo usano. Ad esempio, gli studenti del

buon insegnante sono convinti di essere i migliori studenti della scuola.

4. i leader creativi hanno una grande considerazione dell’individualità. Come insegnanti progettano strategie di

apprendimento che si adattino agli stili di apprendimento, ai bisogni e agli interessi individuali di tutti gli

studenti.

5. i leader creativi stimolano e premiano la creatività. Capiscono che la creatività è un requisito essenziale per la

sopravvivenza degli individui, della società e delle organizzazioni.

6. i leader creativi sono impegnati in un processo costante di cambiamento e sono esperti nel gestire il cambiamento.

7. i leader creativi mettono l’accento sui fattori di motivazione interiori più che su quelli esterni

8. i leader creativi incoraggiano le persone ad auto­dirigersi.

14. ALCUNE INDICAZIONI PER L’USO DEI CONTRATTI DI APPRENDIMENTO

1. PERCHE’ USARE CONTRATTI DI APPRENDIMENTO?

Gli adulti, quando iniziano ad apprendere qualcosa naturalmente, si auto­dirigono. Ciò che gli adulti apprendono

di loro iniziativa viene appreso in modo profondo e duraturo rispetto a ciò che viene insegnato loro.

I contratti di apprendimento forniscono un mezzo per una conciliazione tra questi bisogni e aspettative esterni e i

bisogni e gli interessi interni al discente.

I contratti di apprendimento sono utili anche per rendere la progettazione delle esperienze di apprendimento

un’impresa comune tra il discente, colui che lo aiuta e i suoi pari.

Il contratto di apprendimento è un mezzo per rendere gli obiettivi di apprendimento dall’esperienza sul campo

chiari ed espliciti per il discente e per il supervisore.

2. COME SI SVILUPPA UN CONTRATTO DI APPRENDIMENTO?

2.1 FASE 1: DIAGNOSTICATE I VOSTRI BISOGNI DI APPRENDIMENTO

Un bisogno di apprendimento è il divario tra il punto in cui siete adesso e quello al quale volete arrivare rispetto a

un insieme di competenze. Potreste essere consapevoli di certi bisogni di apprendimento; se non è così, è necessario

completare questo processo. In primo luogo, costruite un modello delle competenze necessarie per svolgere in modo

ottimale il ruolo che vi interessa. Una competenza può essere pensata come la capacità di fare qualcosa a un certo

livelli di abilità e consiste in una combinazione di conoscenze, comprensione e abilità.

Dopo aver costruito il modello delle competenze, dovete valutare la distanza tra il punto al quale siete ora e quello

dove dovreste essere rispetto ad ogni competenza.

2.2 FASE 2: SPECIFICATE I VOSTRI OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

Ogni bisogno di apprendimento diagnosticato nella prima fase dovrebbe essere tradotto in un obiettivo di

apprendimento. Gli obiettivi devono descrivere ciò che apprenderete.

2.3 FASE 3: SPECIFICATE LE RISORSE E LE STRATEGIE DI APPRENDIMENTO

Identificate le risorse materiali e umane che prevedete di usare nella vostra esperienza sul campo e le strategie,

tecniche e strumenti, che adotterete per usare quelle risorse.

2.4 FASE 4: SPECIFICATE LE PROVE DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI

2.5 FASE 5: SPECIFICATE COME SARANNO CONVALIDATE LE PROVE

Per ciascun obiettivo, specificate in base a quali criteri saranno giudicate le prove. I criteri varieranno in base al

tipo di obiettivo. Criteri appropriati per obiettivi di conoscenza, potrebbero essere ad esempio l’esaustività, la

precisione, la chiarezza.

Uno dei fattori che aiutano a distinguere una prestazione eccellente da una sufficiente nell’apprendimento auto­

diretto è l’abilità con la quale il discente sceglie le persone che dovranno convalidare i suoi risultati.

2.6 FASE 6: RIVEDETE IL VOSTRO CONTRATTO CON UN CONSULENTE

2.7 FASE 7: REALIZZATE IL CONTRATTO

2.8 FASE 8: VALUTATE IL VOSTRO APPRENDIMENTO

Il modo migliore per farlo è chiedere ai consulenti che avete usato nella fase 6 di esaminare le vostre prove e i vostri

dati di convalida e di darvi un giudizio sulla loro adeguatezza.

16. QUESTIONARIO SULL’ORIENTAMENTO PERSONALE VERSO L’APPRENDIMENTO DEGLI

ADULTI

1. GUIDA PER L’INTERPRETAZIONE

Il questionario sull’orientamento personale verso l’HRD è uno strumento di apprendimento progettato per aiutarvi

a valutare gli assunti che sottendono le vostre attività di insegnamento\istruzione.

Gli assunti sull’insegnamento e sull’apprendimento possono essere classificati come orientati verso la pedagogia o

orientati verso l’andragogia. Il corpus di teorie e pratiche sulle quali si basa l’apprendimento diretto

dell’insegnante è chiamata pedagogia: arte e la scienza di insegnare ai bambini.

Il corpus di teorie e di pratiche sul quale si basa l’apprendimento auto­diretto viene chiamato andragogia: arte e la

scienza di aiutare gli adulti.

1.1. L’APPRENDIMENTO TRADIZIONALE: IL MODELLO PEDAGOGICO

Il modello pedagogico si basa su 5 assunti relativi ai discenti:

­ il discente è dipendente: l’insegnante deve assumersi la responsabilità delle decisioni riguardo cosa deve essere

appreso e a come e quando debba essere appreso, nonché di valutare se sia stato appreso. Il discente deve eseguire

passivamente le istruzioni dell’insegnane.

­ il discente intraprende l’attività formativa portando con sé poche esperienze che possano essere usate nel processo

di apprendimento.

­ le persone sono disposte ad apprendere quando si dice loro che cosa debbano apprendere per avanzare il livello

successivo.

­ le persone sono motivate ad apprendere innanzitutto dalle pressioni esterne dei genitori, degli insegnanti, delle

conseguenze dell’insuccesso.

1.2 L’APPRENDIMENTO CONTEMPORANEO: IL MODELLO ANDRAGOGICO

Al modello andragogico sono sottesi 5 assunti:

­ il discente si auto­dirige: i discenti adulti si assumono la responsabilità delle loro vite, incluse la progettazione,

l’attuazione e la valutazione del loro apprendimento

­ il discente intraprende l’attività formativa con una grande quantità di esperienza.

­ gli adulti sono disposti ad apprendere quando sentono il bisogno di conoscere o di fare qualcosa per essere più

efficienti.

­ gli adulti sono motivati ad apprendere quando sperimentano un bisogno in una situazione della loro vita.

l’apprendimento deve essere centrato su problemi o su compiti da svolgere.

­ gli adulti sono motivati ad apprendere da fattori interni, quali la stima di sé, una migliore qualità della vita, una

maggiore fiducia in se stessi, l’opportunità di auto­realizzarsi.

1.3 IMPLICAZIONE DEI MODELLI PER GLI INSEGNANTI\ISTRUTTORI

La prima preoccupazione di coloro che si orientano verso la pedagogia è il contenuto. Gli insegnanti e gli istruttori

con orientamento pedagogico si occuperanno di ciò che deve essere presentato nel corso dell’apprendimento, di come

quel contenuto possa essere organizzato in unità facili da gestire e dei mezze più efficienti per trasmettere quel

contenuto.

La preoccupazione di coloro che sono rivolti verso l’andragogia è il processo. Esso ha 8 elementi: preparare i

discenti; considerare l’ambiente; coinvolgere i discenti nella progettazione; coinvolgere i discenti nel valutare le loro

esigenze di apprendimento; coinvolgere i discenti nella formulazione degli obiettivi; coinvolgere i discenti nella

progettazione del programma; aiutare i discenti ad attuare i programmi; coinvolgere i discenti nella valutazione dei

risultati dell’apprendimento.

17. ALCUNI PROBLEMI NELL’EROGAZIONE DELLA FORMAZIONE E LE LORO SOLUZIONI

Gli autori hanno intervistato 371 formatori, ai quali è stato chiesto di richiamare le difficoltà e i problemi

incontrati agli inizi della loro esperienza di formatori. l’analisi delle risposte porta a concludere che,

nell’erogazione della formazione, i formatori, ai loro inizi devono affrontare alcuni problemi. Si sono intervistati

20 formatori esperti e si è chiesto loro di indicare strategie efficaci per affrontare questi problemi.

1. SCOPI DELLO STUDIO

3 scopi della ricerca: 1. stabilire quali difficoltà incontrassero i formatori principianti nell’erogazione della

formazione. 2. raccogliere dagli esperti informazioni su come gestiscono situazioni problematiche. 3. sintetizzare

queste informazioni, comprese le soluzioni.

2. METODOLOGIA

La metodologia prevedeva interviste sistematiche a formatori principianti ed esperti. I principianti indicavano i

loro problemi nell’erogazione della formazione e gli esperti fornivano soluzioni a questi problemi. Questo studio

include:

­ sondaggio tra formatori

­ analisi dei dati risultanti dal sondaggio

­ identificazione di esperti

­ sondaggio tra esperti

­ strumenti utili per il lavoro, con un elenco dei problemi nell’erogazione della formazione, delle soluzioni

­ relazione conclusiva.

3. IL SONDAGGIO TRA I FORMATORI PRINCIPIANTI

Per individuare i problemi che i formatori principianti incontrano nell’erogazione della formazione, si è sviluppato

un questionario.

I problemi dell’erogazione della formazione appartenevano a 3 categorie: ­ relativi al formatore. ­ relativi al modo

nel quale il formatore si mette in relazione con le persone che ricevono la formazione. ­ relativi alle tecniche di

erogazione.

4. SCELTA DEGLI ESPERTI

Tra principianti ed esperti si possono incontrare differenze; le più importanti sono dal punto di vista intellettuale e

dell’esperienza. Mentre la conoscenza della quale dispongono i principianti può essere descrittiva e superficiale, gli

esperti sono in grado di risolvere problemi e di interpretare le informazioni. Usando gli indizi per accedere alle

informazioni immagazzinate nella memoria, gli esperti sono in grado di valutare la situazione nella quale si

trovano e di elaborare piani di azione efficaci.

l’obiettivo di questa parte del progetto era compilare una lista di esperti del campo della formazione, che si fossero

distinti per le loro superiori capacità di erogazione della formazione. Individuati gli esperti, si sarebbe mostrata

loro la lista dei problemi incontrati dai principianti chiedendo agli esperti di darvi risposta esprimendo quali

tecniche usassero per superare problemi analoghi.

5. IL SONDAGGIO TRA ESPERTI

Alle 36 persone identificate come esperte nell’erogazione della formazione è stato mandato un questionario. Si

chiedeva di rispondere ai problemi esposti dai principianti spiegando loro come poterli gestire. 26 questionari sono

stati restituiti e la maggior parte degli esperti hanno risposto in modo dettagliato.

6. ANALISI DEI DATI

18. NUOVI RUOLI E NUOVI AMBIENTI: UN MODELLO PER SVILUPPARE L’EFFICACIA DEL

PERSONALE

Un nuovo dipendente è inteso come un dipendente che ha attraversato un confine dell’organizzazione oltre il quale

dovrà operare entro una nuova cultura o sottocultura dell’organizzazione stessa.

Lo sviluppo dei nuovi dipendenti (SND) è inteso come l’insieme dei processi di sviluppo che le organizzazioni

attuano per portare i nuovi dipendenti ai livelli di prestazione desiderati. Include le attività di sviluppo che

un’organizzazione intraprende. I risultati che si attendono dal SND sono che un dipendente operi ad un certo

livello di prestazione individuato come obiettivo e che quel dipendente si integri nella divisione

dell’organizzazione nella quale è stato inserito.

1. UNA CLASSIFICAZIONE DELL’APPRENDIMENTO DEI NUOVI DIPENDENTI

Le organizzazioni voglio dei dipendenti che si conformino e vogliono subito delle conferme di questo. Una maggiore

conformità conduce a prestazioni iniziali più elevate e a maggiori opportunità di successo, perché le organizzazioni

preferiscono i nuovi arrivati che si conformano alla cultura, ai valori e alle norme.

In una classificazione vengono definiti 4 ambiti dei contenuti che i nuovi dipendenti devono apprendere:

individuale, relazionale, dell’organizzazione e dei compiti professionali. I primi 3 ambiti riguardano la

socializzazione, il quarto riguarda l’apprendimento al quale ci si riferisce quando si parla di formazione o di

istruzione professionale.

1.1 L’AMBITO INDIVIDUALE

Tutti i nuovi dipendenti portano con sé conoscenze, valori e atteggiamenti. È probabile che questa formazione

precedente abbia un impatto sulla riuscita dell’ingresso dell’individuo nell’organizzazione. Questa formazione è

importante perché le organizzazioni possono influire su di essa durante il processo di selezione, mentre i nuovi

dipendenti devono valutare se la loro precedente formazione possa costituire un ostacolo.

­ atteggiamenti:i risultati possono essere influenzati dagli atteggiamenti in due modi: dagli atteggiamenti del

nuovo dipendente verso l’organizzazione, il nuovo ruolo; e dall’atteggiamento del nuovo dipendente verso la

socializzazione e verso il processo di formazione e istruzione. Gli atteggiamenti sono anche uno schema tramite il

quale le nuove conoscenze ed esperienze vengono filtrate ed immagazzinate.

­ aspettative: una causa frequente di problemi è la discrepanza tra tra le aspettative del nuovo dipendente e la

realtà che egli incontra nella nuova organizzazione. Sviluppare aspettative appropriate è uno dei punti cruciali per

il successo dello sviluppo dei nuovi dipendenti.

­ Abilità della fase di accesso i nuovi dipendenti devono comprendere l’importanza del periodo di accesso e delle

speciali abilità che sono necessarie per attraversare con successo un confine dell’organizzazione ed essere accettati e

rispettati come membri di un nuovo gruppo.

1.2 L’AMBITO RELAZIONALE

Stabilire relazioni con persone dell’organizzazione è un passaggio cruciale per l’ingresso dei nuovi dipendenti.

­ gestione delle impressioni: i colleghi si basano sui comportamenti iniziali del nuovo dipendente per valutare le sue

potenzialità e la sua rispondenza alle esigenze dell’organizzazione e questo influisce sulle aspettative che i colleghi

si formano circa le sue prestazioni future e sul loro comportamento nei loro confronti.

­ relazioni: relazioni di lavoro positive con i colleghi sono cruciali per l’adattamento e la socializzazione. Le

relazioni di lavoro positive costituiscono il meccanismo principale per l’apprendimento sociale.

­ responsabile: i nuovi dipendenti che costruiscono buone relazioni con i responsabili possono ottenere più

informazioni importanti, cosa che è risultata all’origine di maggiori soddisfazione e di maggiore impegno, oltre che

di minore stress.

1.3 L’AMBITO DELL’ORGANIZZAZIONE

Quando stabiliscono relazioni forti e funzionali con le persone all’interno dell’organizzazione, i nuovi dipendenti

possono conoscere anche le dinamiche complesse dell’organizzazione stessa.

­ cultura dell’organizzazione: il successo di un’organizzazione è legati alla sua cultura e il successo individuale è

legato alla corrispondenza dei valori dell’individuo con quelli della cultura prevalente. Senza una comprensione

della cultura, un nuovo dipendente può non essere efficace pur essendo competente da un punto di vista tecnico.

­ pratica dell’organizzazione: i nuovi dipendenti devono comprendere i molti sistemi e metodi impliciti e informali

che costituiscono il come lavoriamo qui. Arrivare ad operare efficacemente significa acquisire la pratica per sapere

come lavorare nell’organizzazione e con le persone che la compongono così da ottenere risultati.

­ ruoli dell’organizzazione: secondo Graen la costruzione del ruolo si struttura in 4 parti: 1. acquisire conoscenze

su vincoli e doveri. 2. ricevere e trasmettere comunicazioni persuasive sul comportamento relativo al ruolo. 3.

accettare un dato schema di comportamento. 4. modificare nel tempo questo comportamento.

1.4 L’AMBITO DEI COMPITI PROFESSIONALI

Per un nuovo dipendente, comprendere i compiti relativi al suo lavoro e avere le conoscenze, le abilità e le capacità

giuste sia essenziale per avere successo.

­ pratica del lavoro: si devono classificare le informazioni per stabilire che cosa sia importante, allocare le risorse

limitate e applicare a problemi reali le abilità acquisite durante la formazione.

­ conoscenza dei compiti: arrivare a una completa competenza nell’esecuzione di un compito non è possibile, se non

a un livello di base, se non si padroneggiano adeguatamente tutti i compiti.

­ conoscenze, abilità e capacità: con una comprensione completa dei propri compiti e del proprio ruolo, un nuovo

dipendente può cogliere nella loro interezza le conoscenze, le abilità e le capacità necessarie per svolgerli.

2. UN SISTEMA DI SVILUPPO DEI NUOVI DIPENDENTI


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in scienze pedagogiche
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher letiziadr91 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Teorie e metodi della formazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Cardarello Roberta.

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