Appunti Organizzazione della produzione e dei sistemi logistici 1

ITALIA RICONFIGURAZIONE DEL SUPPLY NETWORK ALLA RICERCA DELL'EFFICIENZA

Abbiamo avuto una transizione da una strategia orientata al mercato (uno stabilimento di produzione in ogni mercato servito) ad una:

• Strategia orientata al prodotto: producono un solo prodotto, centralizzazione delle attività produttive in stabilimenti specializzati;
• Strategia orientata al processo perchè i siti produttivi si dividono in due categorie:
• Primari: fanno il principio attivo, la molecola
• Secondari: fanno il confezionamento, dal principio attivo creano la confezione.

Allo scopo di sfruttare le economie di scala (che fanno sì che dato un impianto, il costo fisso unitario diminuisca all'aumentare del volume di produzione) e di apprendimento. I costi fissi di impianto nel settore farmaceutico sono molto elevati. Le economie di apprendimento fanno sì che tanto più si produce di un certo prodotto, più aumenta la produttività e la competenza. Questaserve tutto il mondo (distanza geografica notevole): abbiamo un aumento del lead time e quindi delle scorte. Riconfigurazione ha portato a:

• Chiusura di molti stabilimenti di produzione;
• Centralizzazione delle attività produttive in stabilimenti specializzati: alcune attività sono condotte da un unico stabilimento (centro di eccellenza) in grado di soddisfare le esigenze dell'interno supply network e di tutti i mercati su scala globale;
• Nuovi criteri di selezione dei fornitori per soddisfare le esigenze degli stabilimenti specializzati (focus sulla capacità produttiva minima, affidabilità delle consegne, qualità della materia prima fornita);
• Riconfigurazione del parco fornitori, con l'ingresso di nuovi fornitori e l'eliminazione di altri:
• Riduzione del numero di fornitori;
• Ridefinizione dei flussi dei materiali all'interno del supply network.

Elementi di complessità:

• Ogni stabilimento serve tutto il mondo (distanza geografica notevole): abbiamo un aumento del lead time e quindi delle scorte.

è l’unico produttore del farmaco: network molto centralizzato e vulnerabile quindio il rischio di stock out è molto più alto. Il rischio di stock out dipende da:

• Probabilità che avvenga lo stock out: se sono centralizzato è più alta la probabilità cheo avvenga;
• Magnitudo: è l’impatto che uno stock out ha. Se lo stabilimento è centralizzato l’impatto èo alto perché mancherà il farmaco in tutto il mondo.

Questa politica si chiama single sourcing, l’opposto di questa politica è il dual sourcing o multiple sourcing(molti stabilimenti che fanno lo stesso prodotto nel network).

IMPATTO SULLE PRESTAZIONI DEL NETWORK

1. Il costo medio di produzione è diminuito (obiettivo), nel caso dell’azienda in questione c’è stata unadiminuzione del 38%;
2. Il costo delle scorte è aumentato (aumento di 8 giorni come giorni di copertura) e inquesto modo ottengo i

giorni di copertura;3. Aumento dei costi di trasporto (devo distribuire in tutto il mondo);4. Aumento del rischio di stock out ed è collegato all'aumento delle scorte. Il network deve essere coerente con gli obiettivi aziendali: se voglio diminuire i costi di produzione sceglierò una strategia orientata al prodotto. Possiamo implementare delle tecniche di gestione dei materiali per cercare di ridurre la quantità di scorte. POSTPONEMENT Riguarda sia la struttura fisica del network che la gestione dei materiali. È un intervento di supply chain management che ha come obiettivo quello di posporre il punto di disaccoppiamento e di differenziazione. Punto di disaccoppiamento (decoupling point) Possiamo individuare un punto che divide le attività: quelle prima del punto le svolgo su previsione mentre le attività a valle del punto si basano sugli ordini reali. A monte la gestione delle scorte e il rifornimento si basano sulle previsioni della domanda, equindi si svolgono "al buio", ossia senza la certezza dell'ordine del cliente finale (logica push). A valle la gestione delle scorte e il rifornimento si basano sugli ordini reali dei clienti (logica pull). Posizionamento del PDD Il posizionamento del punto di disaccoppiamento si ottiene dal confronto tra: - tempo che il cliente è disposto ad aspettare per la consegna - tempi di fornitura, produzione, assemblaggio e distribuzione dei prodotti Minore è il tempo di consegna richiesto dal cliente, più a valle è posizionato il punto di disaccoppiamento (più devo svolgere attività "al buio"). Il punto di disaccoppiamento è solitamente il punto in cui si accumulano maggiormente le scorte, conseguentemente ho le varie modalità di risposta al mercato. La posizione del PDD influenza la gestione dei materiali nel supply network. Generalmente il PDD coincide con il principale punto di accumulo di scorte nel supply network.

Valleteoricamente potrebbero non esserci punti di accumulo di scorte. A monte le scorte dovrebbero essere mantenute al minimo.

Il punto di differenziazione è il punto in un processo produttivo in corrispondenza del quale il prodotto diventa da generico a personalizzato.

Differimento strategico o postponement

Intervento di SCM che incide sul posizionamento del punto di disaccoppiamento e del punto di differenziazione. Di solito il punto di disaccoppiamento dovrebbe coincidere con il punto di differenziazione perché non ha senso mettere a magazzino un prodotto personalizzato (non si riescono a fare previsioni di vendita su un prodotto personalizzato ed è molto rischioso).

Gli interventi di postponement hanno l'obiettivo di studiare il modo per spostare il più a valle possibile il punto di differenziazione e i due concetti fondamentali del postponement sono:

• la realizzazione di un prodotto generico
• la posticipazione delle attività di

differenziazione/personalizzazione del prodotto alle fasi finali del processo logistico-produttivo

Il caso Hewlett-Packard: spostamento a valle del punto in corrispondenza del quale il prodotto generico diventa personalizzato a seconda del mercato.

Prima nello stabilimento di assemblaggio si creava già il prodotto personalizzato.

Il caso HP: vantaggi del postponement

• Miglioramento della capacità di previsione delle vendite (l'oggetto di previsione è unico - le stampanti generiche - e quindi più aggregato): lo stabilimento di assemblaggio fa previsioni su quante stampanti generiche deve produrre. Più aggregato è l'oggetto di previsione, più accurata sarà la previsione.
• Riduzione del livello e del valore delle scorte (vengono stoccati prodotti generici standardizzati o successivamente personalizzabili)
• Riduzione del rischio di obsolescenza (non esistono più scorte di prodotti già personalizzati)

Possibilità di reagire rapidamente ai cambiamenti della domanda locale (le stampanti generiche possono essere dirottate dai paesi in cui la domanda è inferiore alle previsioni a quelli in cui è maggiore) Aumento del livello di servizio ai clienti in termini di completezza degli ordini, reattività e velocità di risposta (sono più flessibile). TECNICHE DI MAPPATURA DEI NETWORK Pipeline mapping Tecnica per mappare una supply chain. Sui segmenti orizzontali si mettono le fasi dei processi produttivi e tra parentesi i giorni che si impiegano, i segmenti sono proporzionali ai giorni. Le barre verticali indicano i punti di accumulo delle scorte e sono proporzionali ai giorni di copertura delle scorte. Di questa supply chain si può calcolare: - La lunghezza: somma di tutti i segmenti orizzontali, tempo di attraversamento della supply chain; - Il volume: somma dei segmenti orizzontali e verticali e indica in quanti giorni sarebbe svuotata.

questa supply chain se si interrompessero i rifornimenti dell'esterno. Questa tecnica ha un focus evidente sulle scorte, se si vede che ci sono due segmenti verticali vicini molto elevati o un segmento verticale molto elevato si può lavorare su questo per ridurre le scorte (punto della supply chain critico per scorte).

Variety funnel (imbuto della varietà)
Si parte con il rappresentare la materia prima e ad un certo punto esplode la varietà. Ci dice step by step come sta esplodendo la varietà all'interno del processo produttivo. È collegato al postponement in quanto l'obiettivo del postponement è quello di far sì che questa varietà esploda alla fine in modo da avere un processo a fungo. Per avere un processo a fungo devo aggiungere alla fine le parti che personalizzano il prodotto: interventi di design for supply chain management.

15.12.2017

GESTIONE DEI MATERIALI NEI SUPPLY NETWORK
Adottiamo una prospettiva estesa. Altri

termini per descrivere la gestione dei materiali nel supply network: - Sales forecasting: indica le previsioni di vendita e rappresenta uno dei componenti della gestione dei materiali. - Demand & supply planning: riguarda la definizione dei piani per la gestione dei materiali nei supply network. A partire dalle previsioni di vendita al mercato finale, vengono stabiliti in modo coerente i piani di distribuzione, produzione ed approvvigionamento da valle a monte lungo tutto il supply network. Supponiamo di avere la seguente supply chain: PUNTO FORNITORE - PRODUTTORE - GROSSISTA - VENDITA. Concetti molto importanti sono: - Sell out: rappresenta la quantità di prodotto venduta dal punto vendita al mercato finale. - Sell in: indica la quantità di prodotto venduta dal grossista al punto vendita, o dal fornitore al produttore, o dal produttore al grossista. Solitamente, il fornitore, il produttore e il grossista non vedono il sell out perché il sell in può essere diverso dal sell out. Non è vero che se la domanda finale è costante, anche il sell in sarà costante.sell in è costante. Sono diversi per due principali motivi che creano distorsione:

1. SCORTE: se il grossista abbonda in scorte, anche se continua a vedere domanda dal punto vendita non chiede nulla al produttore, il produttore interpreta che non ci sia domanda: errata percezione.
2. POLITICHE DI RIORDINO: anche a fronte di una certa domanda costante posso riordinare con politiche diverse.

Le distorsioni che si propagano fanno si che chi è a monte non conosca il sell out. Questo problema è stato studiato da Jay Forrester che ha dimostrato, mediante una simulazione, che a fronte di una domanda costante finale gli attori a monte vedevano un sell in che oscillava. Il dettagliante è l'unico che vede la domanda costante, mentre il grossista vede un sell in che oscilla leggermente e sempre di più andando a monte. Si creano delle oscillazioni e queste oscillazioni si amplificano da valle a monte (effetto frusta o bullwhip). Ha fatto poi lo stesso ragionamento.monte. Questo è dovuto a diversi fattori, come ad esempio la disponibilità di risorse naturali, la presenza di infrastrutture e la distribuzione geografica delle industrie. In alcune zone di montagna, la produzione può essere limitata a causa delle difficoltà logistiche nel trasporto delle materie prime e dei prodotti finiti. Le strade strette e tortuose, i passi montani e le condizioni meteorologiche avverse possono rendere il trasporto molto più complicato e costoso. D'altra parte, alcune zone di montagna possono vantare una produzione particolarmente ricca grazie alla presenza di risorse naturali uniche. Ad esempio, alcune regioni montane sono famose per la produzione di formaggi pregiati o di prodotti agricoli di alta qualità grazie alla presenza di terreni fertili e di un clima favorevole. Inoltre, la distribuzione geografica delle industrie può influenzare la produzione nelle zone montane. Alcune industrie potrebbero preferire stabilirsi in zone pianeggianti o costiere per facilitare il trasporto delle merci e ridurre i costi di produzione. Di conseguenza, le zone montane potrebbero essere meno sviluppate dal punto di vista industriale. In conclusione, la produzione nelle zone montane può essere influenzata da diversi fattori, tra cui la logistica del trasporto, la presenza di risorse naturali e la distribuzione geografica delle industrie. Tuttavia, nonostante le sfide, molte zone montane sono in grado di sviluppare una produzione di qualità grazie alle loro peculiarità e risorse uniche.