Appunti Organizzazione della produzione e dei sistemi logistici 1

26.09.2017

ORGANIZZAZIONE DEI SISTEMI PRODUTTIVI E

LOGISTICI

Attività fondamentali in una azienda:

Sviluppo nuovo prodotto: crea nuovi prodotti o

▪ ne modifica di esistenti a seconda delle

esigenze del cliente;

Commerciale: comunica al mercato il prodotto o

▪ il servizio. Servono analisi della situazione

aziendale e di mercato;

Operations: soddisfano le richieste del cliente

▪ gestendo il processo di rilascio del prodotto

dall’approvvigionamento alla produzione e

infine alla consegna.

“Nel posto giusto, al momento giusto, nella quantità giusta”

Queste tre aree devono lavorare in maniera integrata altrimenti si creano disallineamenti. Ricerca e sviluppo:

sviluppa idee che possono anche non essere realizzate nella pratica, ricerca non finalizzata all’immediata

vendita. Un’azienda può avere diversi stabilimenti che coordinano subfornitori locali, in questo modo si può

diversificare maggiormente.

IL CASO CLARKS

Esempio di supply network. Le frecce

indicano i flussi di materiali mentre i

supply

rettangoli gli stabilimenti. Il

network è tutta la rete di aziende

cliente/fornitore che si interfaccia

con Clarks.

I terzisti non dedicati sono aziende che lavorano anche per altre marche, mentre i terzisti dedicati sono le

aziende che lavorano esclusivamente per Clarks e su loro disegno realizzano la scarpa dall’inizio alla fine. È

Clarks stessa che si occupa del reperimento di materie prime (controllo), ma i terzisti non dedicati hanno

fornitori propri quindi la materia prima non è controllata (vengono usati per i picchi di domanda, ad esempio

per il back to school). Gli stabilimenti produttivi realizzano l’intero ciclo di produzione.

Rete di vendita non proprietaria: negozi multimarca. Attività delle operations: decidere quanto produrre,

quanto farlo e controllare i piani di produzione, approvvigionamento e decidere i fornitori. Tutta l’attività di

gestione del materiale da monte a valle e tutta la produzione e distribuzione sono le OPERATIONS.

Attività interne all’azienda: OPERATIONS MANAGEMENT (OM)

Gestione della produzione

→ Disciplina che assume una prospettiva

Pianificazione della produzione

→ interna all’azienda.

Sviluppo nuovi prodotti

→

Attività all’interfaccia: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Selezione dei fornitori

→ Distribuzione prodotti

→ Disciplina che assume una prospettiva

Gestione trasporti

→ all’interfaccia.

Progettazione rete di fornitura

→ INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL NETWORK

 le aziende hanno un network internazionale, sono dentro a reti internazionali (Calzedonia: fornitori in

Vietnam e clienti in tutto il mondo)

DELOCALIZZAZIONE

 varie possibilità: o chiudo lo stabilimento in Italia e porto la produzione all’estero o lo chiudo

parzialmente o mantengo quello italiano e ne apro un altro all’estero (FIAMM, Geox). Fenomeno

opposto al reshoring: rientro delle aziende che in precedenza avevano delocalizzato.

ESTERNALIZZAZIONE

 esternalizzo la produzione a terzisti, si tiene solo la progettazione

INTEGRAZIONE VERTICALE

 processo produttivo effettuato internamente in modo completo (Benetton)

Si generano complessità nella gestione dei processi di gestione dei materiali (tempistica). L’esternalizzazione

genera frammentazione perché ci sono flussi in ingresso/uscita dallo stabilimento che vanno gestiti. Per

ridurre la complessità si devono ridurre i tempi.

CONCETTI INTRODUTTIVI E DEFINIZIONI

Focal firm: impresa centrale o focale. Il supply

network è l’insieme di aziende e fornitori che

si interfacciano con l’azienda centrale. A

monte c’è il network di fornitori:

Di primo livello: direttamente a

 contatto con l’impresa centrale

Di secondo livello: fornitori dei

 fornitori. Se un’azienda è fornitrice sia

di primo che di secondo livello si

classifica convenzionalmente come

fornitori di secondo livello.

Origine del network dei fornitori: fornitore di

materie prime. Upstream network (supplier

network, a monte): insieme di tutti i fornitori.

A valle c’è il network dei clienti:

Di primo livello: direttamente a contatto con l’impresa centrale

 Di secondo livello: clienti dei clienti. Se un cliente è sia di primo che di secondo livello si classifica

 convenzionalmente come cliente di secondo livello.

Punto di consumo del network a valle: cliente finale.

Demand network (downstream): network a valle, insieme di tutti i clienti.

(TOTAL) SUPPLY NETWORK insieme di tutti i clienti, tutti i fornitori e l’impresa centrale.

Supply chain (filiera): catena che va da un fornitore ad un cliente, l’insieme di tutte le possibili supply chains

è il supply network.

Immediate supply network: network composto da impresa centrale e da tutti i fornitori e i clienti direttamente

collegati.

I processi logistici interessano porzioni di network: PCP pianificazione e controllo della produzione fa

riferimento alle attività svolte dall’azienda. 29.09.2017

Azienda veronese che produce scarpe, in

grassetto evidenziamo gli stabilimenti di

proprietà. Le scarpe da calcio sono un

prodotto tecnologico e fashion (colori,

testimonial).

Il network è complesso, alcune attività sono

svolte in Italia (serigrafia = si aggiunge la

tomaia, parte superiore di una calzatura). A

monte ho una serie di fornitori, teijin è la

materia prima fondamentale e arriva dal

Giappone.

La complessità è data da:

1. Tempo di attraversamento lungo (network internazionale)

2. Network frammentato (controllo difficile)

Questo fa sì che il network non sia reattivo e questa è una complessità da gestire.

PROCESSI LOGISTICI

(1) APPROVVIGIONAMENTO E GESTIONE DEI FORNITORI

Processo che si sviluppa a monte tra impresa centrale e i fornitori di primo livello. Le fasi del processo di

approvvigionamento e gestione dei fornitori possono essere classificate in due categorie:

Attività strategiche, ad alto valore aggiunto

 Ricerca e selezione dei fornitori, negoziazione dei termini di acquisto (manager), impatto nelle

materie prime critiche, formalizzazione di partnership (accordi di lungo termine con i fornitori con

vari obiettivi ad esempio la co-progettazione degli elementi)

Queste attività sono svolte da personale altamente qualificato (purchasing manager)

Acquisti o gestione dei fornitori



Attività operative ripetitive

 Attività svolte dai buyers che dipendono dai purchasing manager, sono attività day by day:

emissione ordini di acquisto, controllo della merce al ricevimento, pagamento fornitori, sollecito.

Approvvigionamento o purchsing

 Esempio di organigramma per gli acquisti:

Si creano più responsabili se i

componenti da acquistare sono

molti. Ci può essere un direttore

degli acquisti dal quale dipendono

gli altri responsabili.

Quando i componenti da acquistare sono tanti spesso ciascun buyer si occupa di componenti specifici.

Le attività strategiche potrebbero essere svolte direttamente dal direttore acquisti, così come certe materie

prime critiche. Regola fondamentale: il controllato non deve essere controllore.

(2) DISTRIBUZIONE FISICA

Avviene all’interfaccia tra l’impresa centrale e i clienti di primo livello. Ha come attività tipiche il

trasporto dei prodotti finiti dal luogo di produzione allo stabilimento dei clienti e la movimentazione

e stoccaggio dei prodotti finiti in tutti i punti intermedi. Avviene a valle.

La gestione dei trasporti è un’attività fondamentale nel SCM in quanto riguarda il trasferimento dei prodotti

tra i diversi punti di accumulo all’interno del supply network. Tali trasferimenti sono in generale molto

frequenti perché raramente i prodotti sono realizzati e venduti nello stesso luogo.

(3) GESTIONE DEI MATERIALI

La gestione dei materiali riguarda il coordinamento dei flussi informativi generati dagli ordini dei clienti e dei

flussi fisici relativi alla realizzazione e consegna dei prodotti.

Negli anni si è creata questa nuova figura: gestore dei materiali. Si sovrappone sia

all’approvvigionamento che alla distribuzione fisica, in particolare le comprende entrambe e si

riferisce alla gestione del flusso dei materiali e delle informazioni nel network immediato (da monte

a valle, da fornitori di primo a clienti di primo livello).

Comprende l’approvvigionamento acquisti, pianificazione e controllo della produzione (PCP), gestione delle

scorte, confezionamento, imballaggio e spedizione. Si è creata questa figura come integrazione tra le

funzioni.

APPROVVIGIONAMENTO PRODUZIONE DISTRIBUZIONE

Realizza piani di acquisto Realizza piani di produzione Realizza piani di spedizione

Se non lavorano in maniera allineata abbiamo due fenomeni:

STOCK accumulo di prodotti finiti (la produzione ha prodotto

▪ qualcosa che poi non è andato distribuito)

STOCK OUT non ho abbastanza prodotti finiti (devo spedire

▪ qualcosa ma la produzione non l’ha prodotta)

Se non lavorano in maniera allineata abbiamo due fenomeni:

STOCK accumulo di materie prime

▪ STOCK OUT alla produzione serviva una materia prima ma non

▪ è stata acquistata

Per evitare queste inefficienze si integrano queste due funzioni: gestore dei materiali (integra i piani). È

un’evoluzione rispetto ad approvvigionamento e distribuzione fisica perché ha un ruolo di integrazione.

Come faccio ad essere sicuro che in una azienda i piani vengano integrati?

Ci sono degli strumenti a supporto come l’MRP II: è una logica di gestione (tradotta in software) che a partire

dai piani di distribuzione calcola a cascata i piani di produzione e sulla base di quanto produrre e quando

calcola i piani di approvvigionamento.

(4) LOGISTICA E LOGISTICA INTEGRATA

Nel tempo il termine logistica ha cambiato significato, inizialmente con logistica si intendeva trasporti

e distribuzione (processi a valle), mentre oggi sottende il concetto di:

Logistica integrata: logistica estesa fino a monte, il logistic(s) manager è un ruolo di

▪ coordinamento che si occupa della produzione, approvvigionamento e distribuzione fisica

fino al cliente finale. Si sovrappone alla gestione del materiale e va fino al cliente finale.

Le aziende che usano una logica di logistica integrata se l’azienda ha sistemi di MRP II INTEGRATI CON DRP.

Un DRP, dato un network distributivo (azienda che distribuisce a grossisti che distribuiscono a centri vendita),

a partire da valle calcola i piani di spedizione dei grossisti ai punti vendita, sulla base di questo calcola i piani

di spedizione del produttore ai grossisti e a questo punto si integra con l’MRP II.

I piani di distribuzione diventano input per l’MRP II che fa poi i piani di produzione e approvvigionamento.

(5) SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Gestione dei materiali da monte a valle su tutto il network: comprende la logistica integrata e si

estende fino a monte. L’oggetto del supply chain management è il supply network. Spesso è usato

come sinonimo di logistica integrata, ma a differenza di questa comprende anche processi non

prettamente logistici (ad esempio la collaborazione con i fornitori per sviluppo nuovo prodotto).

ORGANIGRAMMI

Un organigramma funzionale mette in evidenza le

funzioni

Funzione logistica parzialmente integrata:

SISTEMI DI

PRODUZIONE

1) Possiamo classificarli secondo la modalità di

risposta al mercato. Vediamo uno schema di flusso

logistico, schema che rappresenta come avvengono

una serie di attività in una azienda. Triangoli rovesciati

indicano stock.

Analisi da fare:

Decoupling point (analisi del P:D ratio). Il P:D ratio è il confronto tra:

 P-time: production time (tempo necessario per acquistare le materie prime, produrre e

o consegnare)

D-time: demand time (tempo che il cliente è disposto ad aspettare per ricevere il prodotto),

o il demand time dipende dal prodotto, dai tempi dei concorrenti.

Alcune attività devono essere gestite secondo una LOGICA

PUSH/al buio (P-time>D-time): attività svolte su previsione

(prima del ricevimento dell’ordine del cliente)

Il P-time è confrontabile con i D-time quindi posso fare tutto

dopo il ricevimento dell’ordine, la LOGICA è PULL perché

l’ordine è tirato dal cliente.

Azienda che fa scarpe da calcio ha un P-time di 27 settimane,

un D-time di 17 settimane quindi si ha il lancio al buio della materia prima (teijin). Per passare da una logica

push ad una logica pull o accorcio il P-time (utilizzo un network locale, dovrei cambiare il modello di business)

o allungo il D-time (costringo il cliente a mandarmi gli ordini con molto anticipo). Ci sono settori che usano

queste strategie, ma entrambe sono molto difficili.

PROGRAMMATO esiste nel tessile-abbigliamento: i negozianti devono emettere gli ordini

▪ di acquisto dei capi (85%) con un anno di anticipo;

PRONTO FASHION (es: Zara) produce in 15 giorni (P-time), è un modello molto reattivo.

▪ Non si fa sviluppo della collezione, copia capi di passate collezioni e usa un network

locale;

PRONTO PROGRAMMATO (es: Patrizia Pepe) ha sviluppo nuova collezione ma usa un

▪ network locale quindi diminuisce il P-time.

Modalità di risposta al mercato

Le modalità con cui un’azienda può rispondere al mercato sono le seguenti:

MTS (make to stock): le aziende producono per il magazzino (logica push, al buio) es.: cibo, giocattoli;

 ATO (assemble to order): i subassemblati del prodotto vengono costruiti su previsione ed assemblati

 una volta ricevuto l’ordine del cliente (si divide il prodotto in moduli) es.: computer;

MTO (make to order): i prodotti sono costruiti su ordine es.: macchine utensili;

 PTO (purchase to order): i prodotti sono costruiti su ordine e le materie prime acquistate su ordine es.:

 macchine utensili;

ETO (engineer to order): i prodotti sono progettati e costruiti su ordine es.: navi.

 Tempi di consegna

flessibilità alle richieste del cliente

Il grado di customizzazione indica quanto il prodotto è

personalizzato sulle richieste del cliente. 03.10.2017

Ci sono delle modalità in cui la produzione e la

distribuzione è fatta su ordine. DTO (delivery to order) è

sinonimo di make to stock la consegna è fatta su ordine.

Delivery to stock è la più estrema: faccio tutto su

previsione, anche la consegna, poi il negozio paga solo i

prodotti che sono stati consumati.

Aziende con prodotti a

catalogo e su commessa

Aziende con prodotti a catalogo l’azienda

 costituisce un catalogo, una varietà e

distribuisce una serie di prodotti tra cui

possiamo scegliere (MTS) i prodotti sono dati.

Prodotti a catalogo su previsione:

o prodotti standard come il cibo;

Prodotti a catalogo su ordine: ha il

o tempo di produrre il suo ordine.

Aziende con prodotti su commessa prodotti customizzati. Possono essere caratterizzati (possiamo

 scegliere tra alcune opzioni, es computer e auto) o differenziati (possiamo customizzarlo a seconda

delle nostre esigenze es impianto industriale, completamente personalizzato). Produzione su ordine

quindi il tempo di consegna sarà più ampio.

Aziende con prodotti su Aziende con

prodotti

commessa caratterizzati

cliente su

commessa

Aziende con prodotti differenziati realizzati su Caratterizzati ripetitiva

a partire da

del

commessa, lancio in produzione su commessa una base Aziende con

specifica

singola come per gli impianti, commessa che standard prodotti

non ripeterò mai più, è un prodotto caratterizzati

su commessa

completamente customizzato. su singola (una

tantum)

Prodotti

Aziende con prodotti caratterizzati su Aziende con

commessa singola una tantum: possono Differenziati prodotti

scegliere proprietà partendo da una base (progettati differenziati

ex novo)

standard. su commessa

Singola Ripetitiva

Aziende con prodotti caratterizzati su Lanci in produzione su commessa del cliente

commessa ripetitiva può essere che il prodotto

lo debba rifare, magari anche per lo stesso cliente.

2) Possiamo classificare i sistemi produttivi anche secondo il modo di realizzare il volume di produzione.

Produzione a prodotto singolo produzione di un solo pezzo, solitamente una grossa commessa (nave,

 impianto) ci sono dei cantieri, il prodotto di solito non si movimenta mentre prodotti e persone

convergono verso l’area di produzione. Prodotto di solito customizzato.

Produzione a lotti (batch&queue) lotto e coda, caratteristica fondamentale: si movimentano e si

 producono

LOTTI = gruppo di pezzi tutti uguali che si spostano in

azienda insieme

Il lotto ha una certa numerosità. Ci sono centri di lavoro

(work center) in aree ben definite dell’azienda, in ogni

area lavorano macchine simili.

ayout funzionale

Il l si dice o per processo perché i

macchinari sono funzionalmente simili. A valle e a

monte di queste aree ci sono dei magazzini di disaccoppiamento (triangoli rovesciati).

Ci sarà una coda di materiali che aspetta di essere lavorato e un accumulo all’uscita della macchina. Non

movimento mai un pezzo alla volta, movimento l’intero lotto. Il ciclo produttivo è variabile cioè in questi

sistemi produttivi sono libero di progettare il ciclo. RETTIFICA

FRESATURA

Possibile ciclo produttivo TAGLIO

Anche all’interno del work center c’è flessibilità ossia le macchine o le

persone che lavorano sono in grado di lavorare pezzi di lotti fatti

diversamente per fare questo le macchine sono flessibili e per passare

da un lotto ad un altro fa un setup/riattrezzaggio della macchina (la

macchina si ferma, la si riprogramma con una serie di operazioni

(macchina di rettifica).

Il costo del setup è proporzionale alla numerosità d