Appunti organizzazione aziendale(4)-Unifi-Economia aziendale-A.A.2015/2016: processo di gestione del personale, 31 pagine

Parte quarta: l'organizzazione come scelta di uomini

Per la gestione del personale è necessario seguire un processo che si articola in varie fasi e sottofasi che devono avere la caratteristica della "sistemicità", ovvero che le fasi tra loro devono essere interconnesse tale per cui l'esercizio di una di queste fasi è il presupposto di un'altra. Inoltre poi queste fasi devono avere la caratteristica della "sistematicità", ovvero che questo processo deve essere fatto continuamente.

Le fasi del processo

• Fase di studio e analisi
  • Analizzare le esigenze di professionalità interne all'organizzazione (Vogliamo capire all'interno dell'organizzazione cosa mi serve in termini di professionalità e di quali competenze ho bisogno). Questa fase si articola a sua volta in sottofasi rappresentate da:
    • Analisi delle posizioni
    • Descrizione delle posizioni
    • Valutazione delle posizioni
  • Valutazione soggettiva del personale (Voglio capire in base alle esigenze di professionalità e competenze individuate nella prima fase di quali competenze sono già forniti le persone che sono all'interno dell'organizzazione)
  • Valutazione delle potenzialità (Voglio capire se il personale che già si trova all'interno dell'organizzazione ha delle competenze latenti che fanno sì che possa essere messo a svolgere ruoli diversi. Questa fase mi può servire per fare i piani di mobilità interna)
• Modifica dell'assetto attuale
  • Mappa dei compiti (da eseguire in funzione delle esigenze di professionalità rilevate in precedenza)
  • Piani di mobilità interna (fatto sulla base delle potenzialità individuate negli individui presenti nell'organizzazione tale per cui quei soggetti possono in base alle loro competenze essere spostati da un ruolo all'altro)
  • Selezione e inserimento (quando all'interno mancano delle competenze. Vado a selezionarle e inserirle)
  • Formazione (Aggiornamento delle competenze degli individui in funzione delle competenze necessarie)
• Fase del coinvolgimento e sollecitazione (per incentivare la persona a rimanere all'interno della persona)
  • Piano retributivo e degli incentivi (realizzato tenendo conto delle valutazioni delle diverse posizioni)
  • Piano di commitment psicologico (affinché il soggetto condivida i valori e si senta coinvolto nelle ideologie dell'organizzazione)
  • Piano di carriera (permettere al soggetto di progredire e migliorare la propria posizione. Non solo di tipo gerarchico ma occorre trovare un metodo per far progredire coloro che si trovano in un'organizzazione strutturata per processi nella quale ci sono pochi livelli gerarchici)

Progettazione delle mansioni

(Mansione = insieme di compiti che si riferiscono a lavori diversi) Il modo in cui viene definita una mansione dipende da svariati aspetti quali:

• Tecnologia
• Criterio di divisione del lavoro (+/- specializzata orizzontalmente)
• Stile di leadership (autoritaria —> mansione ristretta, permissiva —> mansione ampia)
• Meccanismi di coordinamento
• Relazioni con le altre mansioni

Inoltre, la definizione della mansione dipende anche da altri fattori legati all'ambiente:

Sistema meccanicistico e organicistico

• Sistema meccanicistico:
  • Si cerca di privilegiare l'efficienza e la specializzazione
  • Abbiamo un'alta formalizzazione perché facciamo riferimento a contesti relativamente stabili
  • Mansioni ripetitive
  • Contenuti di professionalità semplici
  • Divisione rigida del lavoro
• Sistema organicistico:
  • Ci si basa maggiormente sulla motivazione del soggetto
  • Non si ha una ripetitività e una monotonia
  • Mansioni più complesse (più variabili)
  • Coinvolgimento dell'individuo nella predisposizione della mansione
  • Bassa formalizzazione in quanto ci troviamo in ambienti dinamici (incertezza—>flessibilità)

Realizzazione dell'approccio organicistico

• Rotazione dei compiti: far sì che il soggetto passi dallo svolgere un compito a un altro (motivazione, maggiore apprendimento, più competenze)
• Allargamento dei compiti: aumentare il numero di compiti relativi alla mansione del soggetto (maggiore responsabilizzazione e motivazione)
• Arricchimento dei compiti: aumentare la qualità/grado di prestigio attribuiti allo svolgimento autonomo da parte del soggetto (+ responsabilità, motivazione)

Le singole unità organizzative potranno avere approcci diversi.

Valutazione oggettiva delle esigenze di professionalità

Analisi delle posizioni

Questa sottofase rientra nella prima sottofase (Valutare le esigenze di professionalità...) all'interno della prima fase (fase di studio). Questa sottofase ha l'obiettivo di vedere quali sono i compiti svolti da un soggetto che si trova in una certa posizione e quindi poi individuare quelle che sono le competenze necessarie a ricoprire quella posizione. Per fare l'analisi si potrà usare un mix di strumenti tra questi elencati:

• Analisi documentale (essenziale): si controllano i mansionari e l'organigramma per vedere quali compiti sono associati a una posizione e per vedere soprattutto che relazione ha la posizione con le altre all'interno dell'organizzazione e quindi come incide.
• Intervista diretta
• Questionario: con domande poste agli individui che dovranno rispondere dicendo quali sono i compiti svolti dal soggetto che si trova in quella posizione.
• Osservazione diretta: osserverò una giornata tipo.

Descrizione delle posizioni

Dopo aver individuato i compiti che si riferiscono a una certa posizione, si deve fare una descrizione in un documento chiamato "JOB DESCRIPTION", che si articola in varie sezioni che spiegano le caratteristiche di una certa posizione. In particolare, il documento descrive il titolo della posizione, i compiti ad essa connessi, l'organigramma per vedere dove è collocata e capire che rapporti ha con le altre posizioni, il titolo di studio, il livello di contribuzione (quanto quella posizione incide nel raggiungimento dei risultati attesi) e le competenze (questa ultima parte può essere inserita in questo documento oppure costituire un documento a parte chiamato JOB SPECIFICATION). Quindi questa sottofase serve per individuare le competenze connesse a una certa posizione, utili successivamente per svolgere altre operazioni relative alla gestione del personale (Esempio: nella fase di selezione del personale avrò bisogno di sapere quali sono le competenze di cui ho necessità al mio interno e che devo andare a reperire all'esterno. Qui quindi si ritrova quella caratteristica di sistemicità tra le fasi).

Valutazione delle posizioni

Successivamente, occorrerà valutare le posizioni per vedere se ci sono delle differenze in termini di peso, da cosa sono dovute queste differenze e misurarle quantitativamente. Per fare questa valutazione esistono vari metodi. Da un lato ci sono i "metodi globali" che vogliono soprattutto vedere se ci sono differenze tra le posizioni, e dall'altro ci sono i "metodi analitici" che invece vogliono dare una quantificazione a queste differenze.

• Metodi globali
  • Metodo della graduatoria: fare una graduatoria delle posizioni dalla più importante alla meno importante. E questa la si costruisce facendo confronti tra una posizione e l'altra in relazione ai fattori individuati nella job description
  • Metodo della classificazione: individuo innanzitutto delle classi che sono connotate in base ai fattori delle posizioni che io ritengo importanti al fine di fare una classificazione e suddividere per importanza queste posizioni. Una volta individuate le classi, devo collocare ogni posizione nella classe a cui si riferisce in base ai fattori e alle caratteristiche descritte nella job description.
• Metodi analitici
  • Metodo del punteggio: ad ogni fattore di ogni posizione attribuirò un punteggio e la somma dei punteggi attribuiti ai diversi fattori costituirà la valutazione complessiva della posizione, sintetizzata in un punteggio numerico. In questo modo, posso confrontando quel punteggio con altri di altre posizioni, quantificare la differenza in termini di importanza tra le due posizioni. Questo metodo risulta poi utile anche per altre fasi successive, quali la predisposizione dei piani retributivi e quindi delle fasce retributive, che saranno generate sulla base di classi di punteggio che vado ad individuare.

Valutazione soggettiva del personale

Questa è la seconda sottofase (valutazione soggettiva...) che rientra nella prima fase (fase di studio..). Questa sottofase, come abbiamo detto, ha l'obiettivo di vedere, in relazione a quanto individuato in termini di competenze necessarie attraverso l'analisi/descrizione/valutazione delle posizioni, quelle che sono le competenze già presenti negli individui interni all'organizzazione.

Obiettivi della valutazione del personale

• Controllo dell'efficienza degli individui (come detto non può essere l'unica cosa)
• Sviluppo della persona (valorizzazione delle conoscenze)
• Verifica se competenze sono funzionali alle esigenze degli stakeholders
• Verifica delle potenzialità degli individui, ovvero delle competenze latenti che possono essere individuate per far sì che il soggetto possa essere sfruttato impiegandolo in più ruoli.
• Monitorare la motivazione degli individui (individuare le cause magari di una scarsa motivazione per poi attivarsi per cercare di motivare maggiormente l'individuo. Magari per esempio la sua scarsa motivazione può essere dovuta a una eccessiva monotonia dei compiti e quindi si dovrà cercare di renderla più variabile).

Processo valutativo

Si tratta di un processo molto articolato e complesso costituito da varie fasi che ha due obiettivi principali:

• Misurare le competenze esplicite del soggetto nello svolgimento dei compiti
• Misurare le competenze latenti per individuare quindi le potenzialità e capire se quel soggetto può essere sfruttato anche per altri ruoli.

Queste sono le fasi in cui si articola il processo:

• Scelta dell'oggetto da valutare (Cosa valuto? Prestazioni/risultati, Potenziale, Personalità, Competenze. Infatti non sempre si può valutare, per esempio, per risultati perché si può fare solamente quando vi è stata un'adeguata assegnazione di obiettivi).
• Individuazione e condivisione del metro di valutazione (Occorre capire in relazione all'oggetto della valutazione quale è il metro di riferimento. Esempio: se ho scelto di valutare il risultato, innanzitutto vi deve essere stata a monte un'assegnazione di obiettivi e poi devo scegliere che risultato valutare — Fatturato? Numero prodotti realizzati? Ecc.... Inoltre questo metro di riferimento deve essere condiviso tra valutatore e valutato, altrimenti non si attiva quell'obiettivo di sviluppo del processo valutativo) — trasparenza dei metri di valutazione.
• Natura e ampiezza del giudizio (Occorre che sia ben chiaro a tutti cosa significa precisamente un certo giudizio. Esempio: Quel soggetto è "attento". Cosa significa essere attento? Oppure quel soggetto è "preciso", cosa significa essere preciso?)
• Scelta dei valutatori (Chi deve valutare? Questo dipenderà da quello che ho scelto come oggetto della valutazione. Esempio: se ho scelto di valutare il risultato, sarà il supervisore gerarchico a fare il valutatore. Tuttavia, non si utilizzerà un'unica tipologia di valutatore perché si procederà con una "valutazione a 360 gradi" ovvero che non sarà il solo capo a valutare il collaboratore, ma si potrà prevedere che ci sia un'autovalutazione, una valutazione tra gli stessi collaboratori — valutazione orizzontale — e il collaboratore che valuta il capo).
• Comunicazione dei risultati (Dopo aver fatto la valutazione, occorre che i risultati siano trasmessi ai valutati, altrimenti ancora una volta vengono meno quelle finalità di sviluppo della persona. Si potrebbero generare possibili conflitti tra valutatore e valutato qualora quest'ultimo non condivida la valutazione oppure anche il metro di valutazione adottato).
• Individuazione dei destinatari della valutazione: innanzitutto saranno il valutatore e il valutato, e poi anche altri soggetti come la Direzione Risorse Umane per permettere di prendere le decisioni in merito.
• Sistematicità: si tratta di una valutazione che deve essere fatta continuamente in modo da verificare costantemente le performance degli individui.

Potenziali errori del processo valutativo

Questo processo può dar luogo a errori che possono distorgere il risultato rispetto all'obiettivo di questo processo valutativo. Questi errori possono essere rappresentati da:

• Errore di generosità: quando il valutatore tende a dare una valutazione superiore rispetto a quella che si dovrebbe dare. Questo succede sia per motivi legati al carattere del soggetto valutatore che può avere quindi un maggiore senso di generosità nei confronti dei valutati e poi può dipendere anche dal fatto che il valutatore è a sua volta valutato, per cui egli tende a dare una valutazione maggiore altrimenti può essere giudicato come un capo non valido.
• Errore di severità: quando il valutatore ha un carattere più severo e tende a dare dei giudizi più bassi di quelli dovuti per le competenze possedute.
• Tendenza centrale: si tende a dare una valutazione centrale rispetto alla scala di giudizio e quindi si evitano le valutazioni estreme a queste scale. Infatti, solitamente si tende a fare le scale di valutazione con un numero pari di gradi di valutazione in modo che venga meno questo problema della tendenza centrale.
• Errore di alone: quando la valutazione complessiva di un soggetto viene influenzata dalla valutazione di un solo particolare aspetto/caratteristica del soggetto (Esempio: sto valutando le competenze e tra quelle che richiedo magari ci sono per esempio la capacità dialettica, la capacità relazionale e le conoscenze linguistiche. Faccio una valutazione delle singole competenze sul soggetto e faccio l'errore di alone quando per esempio individuo nel soggetto una elevata capacità dialettica e la valutazione su questa caratteristica finisce per diventare la valutazione complessiva del soggetto).
• Errore logico: si dà una stessa valutazione a fattori che sono legati logicamente tra di loro.
• Errore di contrasto: quando le valutazioni risentono dei caratteri soggettivi del valutatore che sono in contrasto con alcuni aspetti da valutare (valutatore che è sempre puntuale deve valutare la puntualità di un soggetto. Qualora quest'ultimo sia ritardatario, rischia di amplificare la valutazione negativa).
• Errore di vicinanza: cioè quando per stanchezza del valutatore nel valutare si tende a dare la stessa valutazione a due caratteristiche che sono vicine nella scheda di valutazione. (Se poi questi due fattori sono legati tra loro logicamente, si rischia di fare sia un errore logico che un errore di vicinanza.)

Problemi e caratteristiche del processo valutativo

• Paura dei valutatori a dare giudizi negativi quando a loro volta sono giudicati da altri perché questo potrebbe far sì che siano giudicati come capi non adeguati e poco capaci di coordinare la propria unità organizzativa.
• Quando si valuta per risultati, occorre che a monte vi sia stata un'attribuzione adeguata di obiettivi.
• Il giudizio del valutatore deve essere necessariamente comunicato al valutato proprio per far sì che si realizzino quelle finalità di sviluppo proprie del processo valutativo e inoltre per permettere al valutato di esprimere un feedback sulla valutazione (se è d'accordo, non d'accordo sul giudizio e con il metro di valutazione adottato).
• Occorre che le modalità con cui si va a valutare siano molteplici quindi prevedere una valutazione a 360 gradi con valutazione orizzontale tra i collaboratori, autovalutazione, valutazione del collaboratore sul capo.

Oggetto della valutazione

(Cosa si valuta?) Gli oggetti della valutazione del personale possono essere molteplici:

• Personalità
• Competenze
• Rendimenti: prestazioni e risultati (necessaria un'attribuzione a monte di obiettivi)
• Potenzialità: caratteristiche latenti che il soggetto non esplicita ma se individuate possono essere la prerogativa per far sì che egli sia attribuito a più ruoli.

Valutazione della personalità

Va a valutare quelle caratteristiche intrinseche al soggetto che spiegano i suoi comportamenti (aspetti mentali e psicologici) — Approccio psicologico.

Dimensioni della personalità da valutare

• Estroversione: capacità individuo di esplicitare stati d'animo, punti di vista
• Stabilità emotiva: padroneggiare emozioni, ansie, stress, aggressività
• Relazionalità: capacità di relazionarsi con gli altri
• Coscienziosità: serietà, severità con se stessi, darsi delle regole
• Apertura mentale: tensione all'innovazione e al cambiamento

Basso profilo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Alto profilo

Introversione _______________________________ Estroversione

Instabilità emotiva ______________________________ Stabilità emotiva

Intransigenza _______________________________ Apertura mentale

Indifferenza _______________________________ Cordialità

Negligenza _______________________________ Coscienziosità

Valutazione delle competenze/capacità

Si tratta di accertare le...