Appunti organizzazione aziendale(2)-Unifi-Economia aziendale-A.A.2015/2016: Divisione del lavoro, criteri di raggruppamento, meccanismi di coordinamento, leadership, capacità decisionale,10 pagine

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Per gestire le interdipendenze che si instaurano tra le varie unità organizzative occorre predisporre dei

meccanismi di coordinamento. Quelli più comuni sono:

1) supervisione diretta: istituisco un "capo" per ognuna delle unità organizzative create in modo tale che

controlli e coordini le risorse ad essa appartenenti. Il capo trovandosi in una posizione centrale ha una

migliore e maggiore visione d'insieme e può più facilemente risolvere i problemi del gruppo. Questo

meccanismo funziona ovviamente se il capo ha le capacità necessarie per il ruolo da ricoprire, quindi

una serie di conoscenze complesse e variegate per affrontare svariate situazioni. Tale meccanismo può

diventare non più efficace qualora aumenti l'ampiezza dell'unità organizzativa per cui aumentano le

necessità di controllo("problema dell'ampiezza del controllo"). Un possibile rimedio potrebbe essere

quello di creare delle sottounità organizzative ognuna delle quali coordinate da altrettanti supervisori.

Questo meccanismo rischia di andare ad appesantire la struttura organizzativa e ciò risulterà in contrasto

con la necessità dell'organizzazione di rendersi flessibile ai cambiamenti dell'ambiente. Allora si

potrebbe agire esternalizzando una o più attività.

2) Fissazione di norme/regole di lavoro standardizzate: fissare delle regole è un modo per coordinare i

processi condizionando i comportamenti. Le regole possono essere utilizzate però solo per coordinare i

processi che sono sufficientemente prevedibili e stabili nel tempo.

3) Standardizzazione degli input: significa fornire a tutti i membri dell'organizzazione la stessa base di

informazioni e le stesse conoscenze.

4) Standardizzazione degli output: si stabiliscono degli obiettivi che permettono di indirizzare i

comportamenti dei soggetti verso un risulato da raggiungere. Gli obiettivi devono essere definiti in

maniera chiara nel loro contenuto, quantità, tempo entro il quale devono essere raggiunti e non devono

risultare ambigui e fuorvianti.

5) Attenuazione dei rapporti di interdipendenza:

- politica delle scorte: può essere anche questo un mezzo per il coordinamento perchè fa si che

non si generino mancanze di risorse che causano dei rallentamenti nel sistema. Sono molto

importanti in caso di interdipendenze sequenziali o reciproche perchè permettono la non

interruzione del flusso di scambio di output tra le varie unità organizzative e poi anche verso il

cliente esterno.

- modifica delle basi di raggruppamento: si decide di cambiare il criterio di raggruppamento

perchè si individuano delle inefficienze nel criterio adottato

6) Costituzione o rafforzamento dei collegamenti laterali

- rapporti informali tra più unità: si cerca di evadere dai rapporti formali instaurando delle

relazioni di tipo informale all'interno dell'organizzazione per un miglior coordinamento tra due o

più unità organizzative

- creazione di ruoli di collegamento: si hanno quando tra due unità hanno la necessità di essere

collegate tra loro tramite una persona o gruppo di persone che faccia da raccordo. (esempio:

ingegneria e produzione, viene messo un ingegnere nel reparto produzione proprio come ruolo di

collegamento tra i due reparti che hanno la necessità di essere collegati)

- ricorso a task forces: creazione di "gruppi temporanei" attraverso i quali si cerca di risolvere

temporaneamente i problemi legati al coordinamento(esempio: sono tipici del modello a matrice

temporanea nel quale vengono creati dei raggruppamenti di risorse appartenenti ad aree

funzionali diverse per la realizzazione di un progetto/prodotto temporaneo)

- costituzione di team: sono "gruppi permanenti" che cercano di risolvere costantemente i

problemi legati al coordinamento(esempio: i team di processo nell'organizzazione per processi)

- creazione dei manager di integrazione: sono i cosiddetti "product manager" o "project

manager" che sono chiamati a coordinare risorse appartenenti ad aree funzionali diverse per

indirizzarle verso uno specifico output che può essere un prodotto o un progetto.

La leadership e lo stile con cui è condotta

Il coordinamento di un'unità organizzativa si realizza anche con un'azione di continua guida e

indirizzo in modo tale da influire sui comportamenti degli individui.

La "leadership" è la capacità di un soggetto di esercitare un attività di influenza continua sui

comportamenti degli individui che compongono il gruppo

- il leader ha un ruolo di guida e coordinamento dei membri del gruppo

- si tratta di una influenza continua(diversa quindi dal potere il quale influenza i comportamenti

ma non ha carattere di continuità e quindi non rientra nella definizione di leadership)

- ricoprire la posizione di leader non è automatico, infatti non la si acquisisce solo per il fatto di

essere formalmente un cosiddetto "capo" nominato da altri con un atto di investitura. Questo vale

perchè se questo soggetto che è stato nominato come capo non dimostra di avere le competenze

sufficienti per guidare il gruppo, gli individui non lo vedranno come un leader e tenderanno ad

opporsi alla sua autorità.

- il leader quindi è quel soggetto che anche pur non essendo stato investito di una carica di

capo(non è necessario affinche un soggetto sia definito leader), riesce con il proprio

comportamento a influenzare continuamente quello degli altri membri del gruppo. Si afferma

infatti che la leadership per affermarsi veramente ha bisogno di formarsi gradualmente.(Non si

diventa leader da un giorno all'altro)

- la leadership è anche una risorsa importante per il sistema aziendale nel complesso

Caratteristiche principali di un leader

1) capacità intuitiva: deve avere la capacità di leggere e interpretare le situazioni e i segnali che

agli altri membri del gruppo non dicono niente. Quindi deve avere la bravura di cogliere sia gli

aspetti positivi ma anche le possibili minacce di un evento in procinto di manifestarsi.

2) capacità razionali e analitiche: deve avere la capacità di gestire una maggior mole di

informazioni rispetto agli altri e studiare i fenomeni su cui ha avuto l'intuizione

3) conoscere: deve avere informazioni sulle doti, capacità, conoscenze, competenze, carenze,

difficoltà, motivazioni, interessi dei collaboratori che compongono il gruppo

4) padroneggiare strumenti della comunicazione: adottare comportamenti persuasivi per

cercare di influenzare continuamente i membri del gruppo.

LEADERSHIP CARISMATICA

La leadership carismatica è la leadership che trae fondamento dalle doti innate dell'individuo, tali per cui

egli riesce a creare una sorta di magnetismo nei confronti dei membri del gruppo.

Tali qualità di leader che il soggetto possiede possono derivare dall'assimilazione di valori culturali

appresi dal proprio gruppo originario di appertenenza.

Caratteristiche di un leader carismatico

1) postura e autorevolezza 2) capacità intuitiva e innovativa 3) coerenza delle proprie capacità con

caratteristiche del gruppo 4) capacità di credere nel gruppo spingendolo verso un obiettivo vantaggioso

per il gruppo stesso 5) valorizzare i valori su cui si fonda il gruppo e la sua tradizione

LEADERSHIP

All'interno degli organismi aziendali, la qualifica di leader non è solo frutto di doti naturali, ma

la si acquista progressivamente attraverso impegno, volontà di apprendimento e una forte

carica motivazionale.

Il soggetto che vuole diventare un leader deve sviluppare in particolar modo 3 attitudini:

1) assegnare risorse congrue con obiettivi da raggiungere: è un errore prevedere degli obiettivi

troppo ambiziosi per i quali non si hanno le risorse a disposizione oppure è comunque un errore

sottovalutare le risorse a disposizione e stabilire degli obiettivi poco ambiziosi

2) fiducia nel gruppo

3) capacità di realizzazione delle azioni programmate: capacità di portare a termine le attività

programmate raggiungendo gli obiettivi prefissati

Tappe per l'acquisizione della leadership

1) sviluppare le proprie conoscenze di base

2) Sviluppare relazioni con gli altri soggetti

3) Proporsi come risolutore dei problemi: mettere in campo più soluzioni per la risoluzione del problema

quindi guardando il problema da più punti di vista

4) Occorre coinvolgere gli altri membri del gruppo e informarli delle soluzioni individuate per il

problema in modo tale che vengano fuori i dubbi ed eventuali nuove iniziative

5) Capacità realizzativa: portare a termine ed attuare le idee trovate per il problema

6) Correttezza dei comportamenti: fare delle scelte per il bene del gruppo e non per interessi personali

STILI DI LEADERSHIP

Gli stili di leadership sono le modalità attraverso le quali viene esercitata la leadership e si

individuano attraverso la combinazione di tre fattori importanti, quali:

1) Comportamento direttivo: volontà del leader di trattenere su di se le decisioni prendendole

personalmente

2) Comportamento relazionale: il sostegno fornito dal leader ai propri collaboratori

3) Maturità e autonomia dei collaboratori: quanto i collaboratori sono responsabilizzati

nell'assolvimeno dei loro compiti

- Autoritario: è il capo che esercita il potere e prende le decisioni e si limita a dare una minima

spiegazione ai propri collaboratori che devono eseguire quanto loro richiesto perciò hanno una

bassissima autonomia

- Paternalistico: è il capo che prende le decisioni però in questo caso lo fa intraprendendo

maggiori relazioni con i collaboratori, fornendo loro un sostegno morale per svolgere le

operazioni (come un padre con i suoi figli)

- Affiliativo-direttivo: il leader prende sempre le decisioni però in questo caso svolge anche il

ruolo di "educatore" impartendo ai collaboratori delle direttive e permettendo loro di sollevare

delle discussioni per stimolare in loro il controllo. Da questo aspetto quindi si intravede una

maggiore responsabilizzazione dei collaboratori.

- Democratico: il capo non rinuncia a prendere le decisioni autonomamente ma lo fa aprendo un

confronto con i propri collaboratori. Egli infatti prima di prendere una decisione può sentirsi in

dovere di ascoltare l'opinione dei collaboratori, ovvero i diretti interessati della decisione, in

modo che essa sia più aderente possibile alle loro esigenze.

- Trascinatore-coinvolgente: il capo opera facendo da "emulatore" verso i collaboratori che

sono maggiormente responsabilizzati senza che venga fatta un uso eccessivo della delega.

- Coaching: il capo fornisce un consistente aiuto ai collaboratori mostrando ad essi come fare

per migliorare le propri