Appunti organizzazione aziendale, prof. Bodega

Organizzazione aziendale

Capitolo 1: La progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per valutare e comprendere come e perché alcune organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no; ci aiuta a spiegare che cosa è successo nel passato e a prevedere che cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da poter gestire le organizzazioni più efficacemente. Le organizzazioni non sono statiche; esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Oggi molte aziende stanno affrontando l’esigenza di trasformarsi in organizzazioni assai diverse a causa di nuove sfide nell’ambiente in cui operano. Le sfide che si presentano attualmente alle organizzazioni sono diverse da quelle del passato, e di conseguenza si evolvono il concetto di organizzazione e la teoria e progettazione organizzativa.

Le sfide moderne per le organizzazioni

Alcune sfide specifiche che manager e organizzazioni si trovano a fronteggiare allo stato attuale sono la globalizzazione, la più intensa competizione, l’attenzione alle pratiche etiche ed ecocompatibili, la necessità di risposte rapide, l’associazione di social business e grandi volumi di dati.

Globalizzazione

Il luogo comune secondo cui il mondo sta diventando più piccolo è decisamente vero per le organizzazioni di oggi. Mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse. Le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ciò offra un vantaggio economico: il vertice strategico in una nazione e le capacità intellettuali di tipo tecnico e la produzione altrove.

Tendenze correlate sono l’outsourcing mondiale, che consiste nell’appaltare alcune funzioni a organizzazioni in altri paesi, e le partnership strategiche con organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio su scala globale. Le operazioni internazionali di acquisizione e la gestione di rapporti aziendali efficaci in altri paesi sono cruciali per il successo di numerose organizzazioni. Alcuni commercianti al dettaglio sia europei sia americani hanno annunciato dei programmi mirati a migliorare la sicurezza negli stabilimenti di produzione all’estero, ma le difficoltà di monitorare appaltatori e subappaltatori nei Paesi a basso costo della manodopera sono enormi.

Competizione più intensa

La crescente interdipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi competitivi, ma comporta anche una maggiore complessità e competitività ambientale. I consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità e saranno le organizzazioni in grado di soddisfare tale richiesta a vincere la sfida competitiva.

Data l’attuale debolezza dell’ambiente economico, le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via della necessità di abbassare i costi pur mantenendo bassi i prezzi e, al tempo stesso, sono costrette a investire in ricerca e sviluppo se puntano a cavalcare l’onda globale dell’innovazione.

Etica ed ecocompatibilità

Oggi i manager subiscono forti pressioni da parte del governo e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti rispettino standard etici e professionali di alto livello. A causa delle frodi e dei conseguenti scandali finanziari, le organizzazioni sono oggetto di controlli più stringenti.

Oltre che al rispetto di standard etici più stringenti, le organizzazioni sono chiamate a un impegno più concreto rispetto alla responsabilità sociale, e in particolare alla protezione dell’ambiente. Molte organizzazioni stanno sposando la filosofia della sostenibilità, cioè un modello di sviluppo economico che genera ricchezza e soddisfa le esigenze dell’attuale generazione salvaguardando nel contempo le risorse naturali per le generazioni future.

Rapidità di risposta

Una quarta sfida significativa per le organizzazioni è rappresentata dalla rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti. Per gran parte del ventesimo secolo le organizzazioni hanno operato in un ambiente economico relativamente stabile, pertanto i manager hanno potuto focalizzarsi sulla progettazione di strutture e sistemi che permettessero all’organizzazione di procedere in maniera tranquilla ed efficiente.

Al giorno d’oggi nuovi prodotti, nuove aziende e persino interi nuovi settori nascono e muoiono più rapidamente che in passato. Se si considerano la turbolenza e il continuo mutamento caratteristici del mondo attuale, per avere successo, manager e aziende necessitano di una forma mentis improntata a un continuo reinventarsi, il che di solito comporta l’attribuzione, a coloro che operano in prima linea, del potere di sperimentare e prendere decisioni.

Social business e grandi volumi di dati

La rivoluzione digitale ha cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche le modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni, l’operatività delle aziende e lo svolgimento del lavoro. Il social business, ossia l’utilizzo delle tecnologie social per facilitare l’interazione, la comunicazione e la collaborazione fra impiegati, clienti e altri stakeholder, rappresenta una delle sfide più attuali alle quali i manager si trovano a dover far fronte.

Inoltre, la tecnologia dei social media viene utilizzata dalle aziende per creare relazioni con i clienti. Allo stesso modo, i social media offrono la possibilità di costruire relazioni più forti e autentiche fra manager e dipendenti. Un altro aspetto della rivoluzione digitale è l’utilizzo dell’analisi di grandi volumi di dati (big data analytics), che si riferisce alle tecnologie, competenze e processi per la ricerca e l’esame di enormi set di dati, alla ricerca di modelli e correlazioni nascosti.

Che cos'è un'organizzazione?

Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi.

In ogni caso, anche se il lavoro può essere strutturato in diverse unità o insiemi di attività, la maggior parte delle organizzazioni si sforza oggi di ottenere un maggiore coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti. Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno.

Un’altra importante distinzione da considerare è quella tra le aziende a scopo di lucro e le organizzazioni non profit. Quella principale è che le attività dei manager delle aziende sono dirette verso l’acquisizione di profitti, mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non profit sono volti per lo più alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale.

Le risorse finanziarie per le organizzazioni non profit statali e benefiche provengono in genere da stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e servizi ai clienti. Nelle organizzazioni non profit i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema principale di molte di esse consiste nell’assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare a operare.

I manager delle organizzazioni non profit devono inoltre gestire molti stakeholder (portatori di interesse) differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo clienti, ma anche volontari e donatori.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono specifici tratti della struttura organizzativa. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare sia le dimensioni strutturali sia i fattori contingenti.

Dimensioni strutturali

• Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività.
• Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. Essa è collegata all’ambito di controllo (il numero di impiegati che riportano a un superiore): quando gli ambiti di controllo sono limitati, la gerarchia tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più corta.
• Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il numero di livelli nella gerarchia. La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione.
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

Fattori contingenti

La sola analisi delle dimensioni strutturali non è sufficiente a comprendere o progettare adeguatamente le organizzazioni. Occorre esaminare anche i fattori contingenti, cioè la dimensione, la tecnologia, l’ambiente, gli obiettivi e la strategia e la cultura.

• Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti.
• Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet.
• Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
• Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l’organizzazione da altre. Gli obiettivi e le strategie definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con dipendenti, clienti e concorrenti.
• Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. La cultura di un’organizzazione non è scritta, ma può essere osservata nella sua storia, nei suoi slogan, nelle sue cerimonie, nell’abbigliamento usato e nel layout degli uffici.

Le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presentati sono interdipendenti. Alcuni fattori contingenti influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni. Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output. L’efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione.

Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Molte organizzazioni utilizzano le nuove tecnologie per migliorare l’efficienza e l’efficacia. Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa. Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come un indicatore della performance e dell’efficacia dell’organizzazione.

Gli interessi degli stakeholder sono a volte in conflitto tra loro e le organizzazioni spesso incontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi. Un’azienda può garantire un’alta soddisfazione dei clienti, ma avere rapporti difficili con i fornitori, oppure può avere problemi con i creditori. In tutte le organizzazioni i manager devono valutare le esigenze degli stakeholder e stabilire obiettivi che possano garantire almeno in misura limitata la soddisfazione dei principali gruppi di stakeholder.

La progettazione organizzativa non è una raccolta di fatti; è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Modelli e deduzioni possono aiutare i manager a migliorare l’efficienza e l’efficacia organizzative, oltre che a consolidare la qualità della vita organizzativa.

Il termine contingenza esprime il fatto che "una cosa dipende da altre cose" e che, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e svariati fattori contingenti. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro; non ci sono soluzioni migliori in generale.

Modelli organici e modelli meccanici

Le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che vede a un estremo il sistema meccanico, all’altro il sistema organico. In linea generale, le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e procedure standard nonché da una chiara linea gerarchica. Sono altamente formalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici.

Per contro, le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di gran lunga maggiore di libertà ed elasticità. In molti casi le norme e i regolamenti non sono scritti o, se lo sono, si applicano con flessibilità; i dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata.

Sono numerosi i fattori contingenti che incidono sulla maggiore o minore efficacia di un modello prevalentemente meccanico oppure organico.

• Struttura centralizzata o struttura decentralizzata: la centralizzazione e la decentralizzazione fanno riferimento al livello gerarchico incaricato del processo decisionale. In un modello meccanico la struttura è centralizzata, mentre in un modello organico il processo decisionale è decentralizzato. Per centralizzazione si intende che l’autorità decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa; la conoscenza e il controllo delle attività sono accentrate al vertice dell’organizzazione e i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute. La decentralizzazione prevede invece che l’autorità decisionale venga delegata ai livelli organizzativi più bassi.
• Compiti specializzati o ruoli allargati: un compito è un’attività lavorativa definita con precisione e assegnata a una persona. Nei modelli meccanici, i compiti vengono suddivisi in elementi specifici e separati, come in una macchina, e ciascun dipendente svolge le attività delineate in una precisa descrizione della mansione. Un ruolo, invece, costituisce parte di un sistema sociale; è caratterizzato da discrezionalità e responsabilità, e permette che le persone facciano uso del proprio giudizio e della propria abilità per ottenere risultati.