Appunti | Organizzazione Aziendale

KURT LEWIN: IL GRUPPO E LE SUE DINAMICHE

Successivamente Lewin mette in luce che, rispetto ai gruppi visti come da Bass che guardava solo

l'efficienza collaborativa, è possibile utilizzare il gruppo per "insegnare alle persone come stare in gruppo".

La sua induzione si basa sul fatto che nel momento in cui si forma un gruppo (es. Una riunione) non si

svolgono soltanto attività ordinarie ma si fa anche qualcosa di formativo, chiamando quindi ciò T-group

(Training Group, gruppo di insegnamento). In pratica egli vede:

 Il gruppo come luogo nel quale il coinvolgimento emozionale è in grado di mutare la componente

più dinamica degli atteggiamenti

 Il gruppo come elemento propositivo di sviluppo e cambiamento (quando le persone si sentono

coinvolte e partecipe)

In pratica si articolano le competenze umane su un livello mentale (sapere) e motorio (fare), che

caratterizzano la parte psico-fisica del soggetto, e su un livello emotivo (essere) che rappresenta un insieme

di fattori che completano il soggetto; stando all'interno di un gruppo, il soggetto è in grado di capire se

stesso ed applicare i livelli appena visti anche all'esterno.

Per arrivare alla definizione di T-Group, Lewin effettua un esperimento nella seconda guerra mondiale che

consisteva di spingere ad acquistare un determinato tipo di carne in surplus di produzione rispetto ad un

altro di cui c'era carenza (Action Research, o ricerca-intervento). Egli invitò un gruppo di signore ad un

comizio nel quale spiegò cosa sarebbe stato meglio fare, e solo il 9% cambiò abitudini; quindi divise il

gruppo in gruppi più piccoli in modo che potessero direttamente confrontarsi con esperti e si notò che il

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36% di loro cambiò abitudine. Ciò confermò che per incidere sul comportamento bisogna agire sulla

partecipazione diretta e non passiva (componenti partecipi e non meri ascoltatori).

Tutta la sua teoria è basata sulla cosiddetta teoria del campo. Egli dice che " Ogni persona (ed ogni gruppo)

vive una situazione psicologica costituita da eventi interdipendenti (pensieri, azioni, desideri,

comportamenti, ecc.)."; il campo è un insieme di oggetti, persone, situazioni presenti o future con cui

l'individuo si relazione più o meno consapevolmente. Il campo è l’insieme degli oggetti, delle persone, delle

situazioni presenti o future con cui l’individuo, hic et nunc, si relaziona più o meno consapevolmente. Il

campo psicologico è rappresentato come un insieme di regioni (qualsiasi evento psicologico) separate da

frontiere. Le regioni più importanti sono la persona (P) e l’ambiente (A), che coesistono all’interno del

campo psicologico del soggetto e ne determinano il comportamento (C):

C= f(P;A)

Essendo una formula matematica, si può risolvere algebricamente. I modi di essere all'interno del gruppo

dipendono però anche dal tipo di clima presente all'interno di esso. A riguardo identifica che:

• È autoritario quel gruppo in cui il leader decide ed accentra su di sé sia obiettivi sia procedure;

• È permissivo quel gruppo in cui il leader abbandona il gruppo a definirsi da solo obiettivi e

procedure;

• È democratico il gruppo in cui il leader pone in discussione democratica con gli allievi sia gli obiettivi

da raggiungere che le regole ad essi connesse, ma controlla poi, in modo molto energico, il

raggiungimento dei risultati

Il leader dovrebbe essere democrative, ovvero l'unione dei termini democratic e directive.

Il T-Group può essere utilizzato in modi diversi:

• Gruppo di discussione;

• Gruppo di decisione;

• Gruppo di lavoro;

• Gruppo di orientamento;

• Gruppo di counselling;

• Gruppo di psicoterapia

Gli elementi che caratterizzano il T-Group sono:

 Feedback: qualsiasi azione fatta ottiene sempre un segnale di ritorno (silenzio, risposta, obiezione)

 Unfreezing: le persone vengono scongelare, nel senso che in genere non cambiare dà sicurezza

 Osservazione partecipante: c'è un osservatore che ha la funzione di controllare come agisce un

soggetto è quest'ultimo è influenzato dalla sua presenza

 Supporti cognitivi: si aiuta a trasferire un qualcosa di invisibile in quaolcosa di concerto

Nei gruppi avviene poi una differenziazione spontanea dei ruoli, cioè che emerge una o più leadership

(orientata al compito o alla relazione) ed una gerarchizzazione dei ruoli, generata sulla base di due valori:

l'efficienza (compito) ed il feeling (relazione).

Il modello di Lewin venne applicato da L. Coch e J.R.P. French, che cercarono di capire le persone tendono a

resistere al cambiamento ed, eventualmente, come agire per vincere questa resistenza. Essi, facendo

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riferimento ad una fabbrica di vestaglie, crearono quattro gruppi in cui ciascuno di essi fu trattato rispetto

al problema dell'introduzione delle nuove procedure in modi diversi:

• Gruppo di controllo: i lavoratori furono semplicemente informati del cambiamento, senza alcuna

promessa né coinvolgimento (come normalmente si agisce in ogni organizzazione);

• Gruppo sperimentale 1: con questo gruppo fu utilizzato un grado moderato di partecipazione

democratica: i lavoratori vennero informati sui cambiamenti da adottare attraverso dei

rappresentanti da loro stessi scelti. Tali rappresentanti, inoltre, parteciparono alla distribuzione del

nuovo lavoro e addestrarono gli altri membri del gruppo;

• Gruppi sperimentale 2 e 3: tutti i membri vennero coinvolti attivamente nel cambiamento

attraverso la possibilità di esprimere suggerimenti, attuare confronti, avanzare critiche, ecc

Dopo il cambiamento si ebbero i seguenti effetti:

• Il gruppo di controllo dimezzò il proprio rendimento. Durante i primi quaranta giorni, il 17% dei

membri del gruppo lasciò l’esperimento, mentre, nel contempo, tutti dimostrarono notevole

sfiducia verso i capi;

• Il gruppo sperimentale 1 inizialmente abbassò il proprio rendimento, ma in seguito riuscì a

recuperare;

• I gruppi sperimentali 2 e 3, i quali avevano partecipato direttamente al cambiamento, non ebbero

alcuna caduta. In tutti i gruppi sperimentali, inoltre, durante i primi quaranta giorni non vi fu

abbandono e la fiducia verso la dirigenza aumentò.

Le deduzioni furono le seguenti:

 La produttività è correlata al grado di partecipazione

 Il turnover e la sfiducia sono inversamente proporzionali al grado di partecipazione

Likert conduce le sue ricerche sul rapporto tra produttività e stili di leadership all’interno di varie

organizzazioni e arriva a concludere che:

 I dipendenti che si sentono più liberi di regolare il proprio ritmo di lavoro si dimostrano più

produttivi (efficienza operativa), quindi ho un dipendente orientato al compito in quanto pensa

solo a portare a termine il proprio lavoro e non ad avere uno spirito di gruppo

 I reparti che presentano maggiore produttività sono quelli guidati da capi orientati non tanto

all’efficienza operativa quanto ai dipendenti ovvero alle persone e alle relazioni (efficienza

interattiva), quindi ho un dipendente orientato alla relazione, cioè che l'organizzazione del lavoro è

messa a pari livello del processo di formazione del gruppo

Si crea una logica chiamata anello di collegamento, ovvero una situazione nel quale ci sono dei sottogruppi

nei quali un membro è effettivamente parte integrante ma allo stesso tempo è gregario di un gruppo più

elevato, quindi vi è un supervisore per ciascuno di essi.

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Likert individua quindi quattro stili di leadership:

 Autoritario-autocratico: è uno stile di leadership nel quale la comunicazione avviene dall’alto verso

il basso. Le decisioni vengono prese dai vertici dell’organiz-zazione, senza compartecipazione con i

livelli subordinati. È uno stile accentratore che si fonda sulla paura e sulla coercizione (Ford, Taylor).

 Autoritario-paternalistico: le decisioni più importanti (strategiche) sono prese ai vertici

dell’organizzazione. Solo quelle di secondaria importanza passano anche per i livelli inferiori. I

dipendenti restano sostanzialmente subordinati.

 Partecipativo-consultivo: questo tipo di leader cerca il dialogo e la comunicazione con i propri

dipendenti, anche se le decisioni continuano ad essere prerogativa dei vertici aziendali.

 Partecipativo di gruppo: questo stile di leadership mira a coinvolgere i dipendenti in gruppi di

lavoro in grado di prendere decisioni, in modo che possano essere parte integrante della struttura

formale dell’organizzazione. Il leader si preoccupa di chiarire ai collaboratori gli obiettivi aziendali,

in modo da motivarli.

LA GESTIONE DELLA RISORSE UMANE

Secondo Mayo, lo stile di direzione taylorista si basa su ipotesi sbagliate circa la natura umana, in quanto si

fa la cosiddetta ipotesi della marmaglia che è caratterizzata da un lavoratore non organizzato ma solo

considerato una macchina; il movimento delle relazioni umane mantiene tuttavia l'assetto strutturale e

organizzativo del Taylorismo (Taylorismo dal volto umano), in quanto il lavoro è qualcosa di immutabile e si

può solo cercare di guidare il lavoratore verso il raggiungimento dell'obiettivo.

Il primo studioso che partecipò a questa nuova teoria fu Maslow, il quale è conosciuto per la famosa teoria

gerarchica dei bisogni. Con questa teoria si dice che qualsiasi azione condotta da un soggetto è spinta da

una forza che egli individua nel bisogno; i bisogni sono uguali per tutti gli esseri umani, quindi l'importante

è che la gerarchia deve essere intesa come scala (non posso raggiungere un gradino se non ho prima

affrontato quello precedente). I livelli sono i seguenti:

1. Bisogni fisiologici: bisogni di primo livello e di sopravvivenza

2. Bisogni di sicurezza: riguarda "avere un tetto sopra la testa"

3. Bisogno di relazioni: avere una soddisfazione all'interno di un gruppo

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4. Bisogno di status e di stima: essere stimato e riconosciuto all'interno del gruppo stesso

5. Bisogni di autorealizzazione: avere soddisfazioni a livello personale e professionale

Ogni soggetto deve avere la percezione di poter raggiungere il livello successivo, ma può succedere che

accadimenti inaspettati possono riportare il soggetto a livelli inferiori e quindi dover rifare tutto il processo

da capo (es. Guerra).

Un altro soggetto molto importante è McGregor, il quale dice che i soggetti si possono classificare in due

teorie e quindi il management può agire di conseguenza per organizzarli. Le teorie sono:

 Teoria X: gli esseri umani sono intrinsecamente indolenti e biso