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1- La teoria organizzativa si focalizza sulle organizzazioni e non sulle persone che la

compongono

2- La teoria organizzativa assume una prospettiva macro

3- La teoria organizzativa guarda la struttura, i sistemi e i processi

LA TEORIA CLASSICA

I teorici a cavallo tra la fine dell’800 e l’inizio del 900 diedero vita alla teoria classica. I

principali esponenti furono:

- TAYLOR (1956-1917) teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)

- FORD (1863-1947)

Fu necessaria questa nuova teoria in quanto in questi anni, negli USA vie era una forte

concentrazione economica, manodopera ad ampia mobilità e bassa specializzazione,

produzione in serie, espansione del mercato e indeterminatezza nei processi di lavoro. I

problemi che vi erano prima della teoria di Taylor erano:

- ignoranza dei manager e impero dei capireparto (capetti)

- empiria, corruzione e arbitrarietà

- drive system (spingere i lavoratori a produrre al massimo attraverso minacce e abusi)

- contrattisti

Taylor sosteneva che i lavoratori per natura tendono a lavorare con calma e che essi

pensavano che più producevano, meno posti di lavoro erano necessari.

Altri motivi che Taylor sostenne che dovevano essere cambiati erano il lavoro a cottimo e

l’inefficienza dei metodi empirici che generavano sprechi.

Taylor pensava che era fondamentale una “completa rivoluzione mentale” basata sulla

collaborazione delle parti di un’organizzazione, in modo da incrementare il surplus.

I principi essenziali del OSL (taylorismo) erano:

1- Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro

a. Separazione progettazione/esecuzione

b. Task management (i compiti deve essere progettati e gestiti in modo scientifico)

2- Operai di prim’ordine (selezione e addestramento scientifico della manodopera)

3- Rapporti di stima e collaborazione tra direzione e manodopera

4- Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità (direzione funzionale e principio

di eccezione)

Alla base di questi principi essenziali vi è il principio dell’ONE BEST WAY (ogni problema ha

un’unica soluzione ottimale e bisogna trovarla attraverso una ricerca scientifica.

Ford è colui che applica la logica taylorista alla catena di montaggio, completando e

perfezionando il taylorismo. Pag. a

2 34

Il fordismo si basa sulla produzione di massa, sull’assembly line (inglomera nella tecnologia

meccanica il ritmo di lavoro imposto) e sulla logica meccanica (semplifica e utilizza i movimenti

in modo da imporre a tutti la stessa frenetica cadenza)

Il fordismo, a differenza del taylorismo, non cerca l’operai di prim’ordine in quanto le mansioni

sono talmente elementari e semplificate che non richiedono alcune specifiche competenze.

Ford appoggia la teoria degli alti salari e dei prodotti tutti uguali per tutti.

Dagli anni 20 del 900 si sollevarono critiche riguardo il taylorismo e il fordismo: critiche che

riguardavano la psicologia del lavoro, l’approccio solo economico degli aspetti motivazionali e

l’alienazione del lavoratore (aspetto soggettivo, causato dalla fatica e monotonia).

La Scuola delle Relazioni Umane (SRU)

N egli anni 30 entra in crisi il sistema di Taylor e Ford in quanto ora vi era la necessità di

basarsi non solo sugli aspetti economici, ma anche su quelli umani.

Nel 1924 ci fu il programma di ricerca sperimentale sul grado di connessione tra

illuminazione e rendimento dei lavoratori.

Nel 1927 Mayo e Roethlisberger lavorano a 3 ricerche per capire se prevalevano gli aspetti

umani o economici sul rendimento dei lavoratori.

La prima ricerca aveva come quello di dimostrare se nello stimolare l rendimento

obiettivo

operaio erano più efficaci i fattori economici (cottimo calcolato però sulla base del gruppo e

non del reparto) o i fattori umani/psico-sociali (gruppo affiatato, supervisione amichevole,

pause di lavoro).

Il usato fu quello di osservare l’andamento produttivo di un gruppo di operai che

metodo

lavorarono alla presenza di un osservatore. L’esperimento durò 2 anni, divisi in 13 periodi e al

cambio di ogni periodo le ore di lavoro venivano ridotto in modo graduale.

Il fu l’aumento della produttività del 30% nonostante la riduzione delle ore di lavoro.

risultato

Questo dimostrò che il fattore economico e quello psico-sociali sono fondamentali per

l’aumento del fattore produttivo degli operai.

Questo esperimento non evidenziò quale dei due aspetti prevalesse così iniziarono altri due

esperimenti che furono interrotti a causa dell’incombere della crisi del ’29.

Le furono che prevaleva l’aspetto sociale (supervisione amichevole e

conclusioni sommative

relazioni umane nel gruppo e pause di riposo) sull’aspetto economico (incentivi a scaglioni).

Questi esperimenti furono però fortemente contestati in quanto ritenuti poco scientifici a

causa di alcuni aspetti non tenuti e non presi in considerazione come:

- Interventi disciplinari effettuati (anche solo quest’aspetto motiva il 97% delle variazioni

osservate)

- Adozione di differenti parametri di misurazione, per ottenere i risultati desiderati

(=strumentalizzazione sistemi di misurazione)

- Influenza di fattori esterni

- Orientamento dell’esperimento verso un preconcetto e un pre-risultato ideologico

Pag. a

3 34

Nonostante questa poca scientificità, si è riuscito a trasmettere il messaggio dell’esistenza e

dell’importanza dei fattori psico-sociali oltre a quelli economici (unici presi in considerazione

dal modello taylo-fordista).

A differenza di quanto sosteneva Taylor sulla natura dei lavoratori, Mayo affermava che un

gruppo di lavoro nel suo insieme fissa praticamente la produttività dei singoli operai

richiamandosi ad una norma prefissata ma mai chiaramente e formalmente definita,

corrispondente all’idea che il gruppo ha del lavoro equo di una giornata (né troppo lavoro né

troppo poco).

Per questo motivo il compito del Manager non è più quello di controllare i lavoratori, ma è

quello di motivarli in modo da innalzare la loro cognizione di lavoro equo in una giornata.

In riepilogo i punti cardine delle SRU furono:

1- Esistenza di fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento dei soggetti

(fattori umani e sociali)

2- Anomia della società (= rispetto sempre inferiore delle leggi e mancanza di esse in alcuni

casi) e fabbriche come istituzione reintegratrice

3- Importanza dei fattori informali (anche se tutti i processi sono formalizzati e scritti, il

gruppo determina delle proprie norme sociali in modo informali che vengono rispettate)

Max Weber: le forme di potere

M ax Weber identifica 3 differenti forme di potere:

1- POTERE TRADIZIONALE: legittimazione del potere fondata su ordinamenti

antichi (per lo più appartenenza ad una famiglia-dinastia)

2- POTERE CARISMATICO: legittimazione del potere per virtù eccezionali e

carismatiche (spesso presente in ambito religioso e politico)

3- POTERE RAZIONALE-LEGALE: legittimazione del potere attraverso l’equità della legge

(meccanismi elettivi e burocratici

Weber introduce la “figura” dell’idealtipo: una costruzione mentale, un punto di riferimento

che il ricercatore costruisce per potersi accostare alla realtà e conferirle dall’esterno un senso

intellegibile seppur limitato. Questo aveva finalità interpretative e non prescrittive.

Secondo Weber la BUROCRAZIA è la forma più alta di organizzazione sia delle PA sia delle

imprese private. Essa ha una superiorità puramente tecnica su ogni altra forma.

Le 10 attività/caratteristiche della burocrazia sono:

1- Fedeltà d’ufficio 7- Attività a tempo pieno

2- Competenza disciplinata 8- Segreto d’ufficio

3- Gerarchia di uffici 9- Stipendio monetario fisso

4- Preparazione specializzata 10- Non possesso degli strumenti di

5- Concorsi per carriera lavoro

6- Sviluppo della carriera Pag. a

4 34

Henry Fayrol e la direzione amministrativa

L a funzione direzionale del manager consiste nel PROGETTARE, ORGANIZZARE,

COMANDARE, COORDINARE e CONTROLLARE.

Queste funzioni devono essere raggiunte seguendo i seguenti principi di progettazione

organizzativa che sono:

- Divisione del lavoro

- Unità del comando

- Autorità e responsabilità scalari e gerarchiche

- Numero di livelli

- Ampiezza del controllo

- Line e staff

Le diverse prospettive

L e teorie organizzative si distinguono a seconda di quale delle 3 prospettive-visioni

accolgono.

Le visioni vengono classificate a seconda di presupposti. I principali sono

- ONTOLOGICI: come si definisce ciò che è reale

SOGGETTIVISTI: qualcosa esiste solo nel momento in cui lo si vive e gli si

o attribuisce un significato

OGGETTIVISTI: la realtà esiste indipendentemente da chi la vive

o

- EPISTEMOLOGICI: come si crea la scienza e i criteri che si adottano per valutarla

INTERPRETATIVISTI: la conoscenza può essere creata e compresa solo dal punto di

o vista degli individui che vivono e lavorano in una particolare cultura ed

organizzazione

POSITIVISTI: si può comprendere cosa accadere veramente la misurazione

o scientifica del comportamento umano e dei sistemi

Le visioni si dividono in 3 principali blocchi:

- MODERNISTA

- SIMBOLICO-INTERPRETATIVO

- POSTMODERNISTA

La visione della PROSPETTIVA MODERNISTA:

- Conoscenza è solo ciò che si può conoscere coi 5 sensi e può essere riprodotto, testato

- La soggettività genera parzialità e irrazionalità

- Rigore scientifico Pag. a

5 34

La teoria modernista appoggia la teoria dei sistemi e la teoria delle contingenze.

La teorie modernista dei sistemi afferma che l’organizzazione è un sistema composto da

infiniti sottoinsiemi complessi che hanno identità propria ma che devono essere coordinati al

fine di raggiungere gli obiettivi comuni in modo efficiente ed efficace.

La teoria modernista delle contingenze afferma che il principio del ONE BEST WAY di Taylor è

sbagliato in quanto non vi è una sola soluzione ottimale, ma varia in base a determinati fattori

come AMBIENTE; TECNOLOGIA; PERSONE; DIMENSIONI; OBIETTIVI.

Le organizzazione dal punto di vista della prospettiva modernista:

- Sono delle entità reali oggettive, che operano in un mondo reale

- Sono dei sistemi di decisione e azione e si ispirano ai criteri della razionalità,

dell’efficacia e efficienza

- Bilanciamento tra pressioni interne ed esterne

La visione della PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPETATIVA:

- Conoscenza è anche ciò che si può conoscere con le emozioni e le intuizioni

- Il ricercatore è un interprete delle esperienze altrui (soggettività che non può essere

evitata)

- I risultati raggiunti non sono generalizzabili

Le organizzazione dal punto di vista della prospettiva simbolico-interpretativa:

- Sono realtà che esistono nelle menti dei loro membri, sotto forma di mappe cognitive o

di immagini di particolari aspetti dell’esperienza. significa che gli individui cercano

Sensemaking e Enactment (costruzione sociale della realtà)

quotidianamente di dare un senso a quello che avviene nel contesto organizzativo

(sensemaking) e agiscono sulla base di quella attribuzione di senso (enactment)

In conclusione l’organizzazione non è una rassicurante struttura dove collocarsi, bensì un

continuo processo precario e instabile.

La visione della PROSPETTIVA POSTMODERNISTA (mette in discussione tutto ciò che i

modernisti e i simbolisti affermano):

- Non ambisce alla verità assoluta e non s’inserisce in modo netto nelle categorie

epistemologiche e ontologiche

- La conoscenza è potere e se si dà credito ad una sola forma di conoscenza le altre

vengono emarginate. Questa visione recupera i punti di vista “marginati e soffocati”

Le organizzazione dal punto di vista della prospettiva postmodernista sono siti in cui si

sviluppano rapporti di potere e si manifestano fenomeni di oppressione, irrazionalità, cattiva

comunicazione o, in alternativa, arene di ironia e divertimento.

Essi appoggiano il Critical Management Studies, ovvero mettono in discussione i sistemi di

management presenti, che secondo loro sono finalizzati solo allo sfruttamento massimale dei

lavoratori. Pag. a

6 34

Un organizzazione è composta da 5 aspetti fondamentali che si intersecano tra loro e

determinano le caratteristiche e il comportamento dell’organizzazione. Essi sono:

1- AMBIENTE ORGANIZZATIVO

2- STRUTTURA FISICA

3- STRUTTURA SOCIALE

4- TECNOLOGIA

5- CULTURA Pag. a

7 34

L’AMBIENTE ORGANIZZATIVO

L’ ambiente organizzativo è costituito da tutte quelle forze ed elementi che esistono al di

fuori delle organizzazioni, ma che possono influenzarne, direttamente o

indirettamente, la sopravvivenza e le normali attività.

L’ambiente viene suddiviso in 3 livelli d’analisi:

- Network interorganizzativo (contatti che si hanno con altre organizzazione, in modo

diretto e/o indiretto)

- Ambiente generale (è composto da molteplici settori/contesti all’interno dei quali si

collocano tutte le organizzazioni. I settori sono:

1- CULTURALE 5- ECONOMICO

2- LEGALE 6- FISICO

3- POLITICO 7- SOCIALE

4- TECNOLOGICO

- Ambiente internazionale

L’ambiente generale e internazionale ha 3 dimensioni che hanno una particolare influenza

sulle organizzazioni. Esse sono:

1- COMPLESSITA’ necessità di informazioni per capire cosa succede nell’ambiente

2- STABILITA’

3- RICCHEZZA risorse offerte dall’ambiente

Il risultato dell’analisi delle prime due dimensioni (COMPLESSITA’ e STABILITA’) è

stabilità/instabilità dell’ambiente che determina il grado di dinamicità degli elementi

nell’ambiente (grado di volubilità e di saturazione del mercato).

La figura che analizza questo è il BOUNDARY SPANNING: figura che coglie i cambiamenti

dell’ambiente esterno all’organizzazione e li trasmette all’interno di essa, in modo che possa

affrontare questi cambiamenti in modo efficace.

COMPLESSITA'

semplice complesso

stabile INCERTEZZA

INCERTEZZA BASSA

STABILITA' MEDIO/BASSA

instabile INCERTEZZA INCERTEZZA ALTA

MEDIO/ALTA Pag. a

8 34

La terza dimensione (RICCHEZZA) analizza le risorse (scarse/limitate) offerte dall’ambiente e

quindi studia la dipendenza dell’organizzazione dalle risorse e dall’ambiente. Attraverso la

figura del BUFFERING le organizzazione cercano di ottenere un controllo sulle risorse per

minimizzare questa dipendenza.

Per ottenere un maggiore controllo sulle risorse espandono ed aumentano la loro area di

influenza, in particolare sui clienti. Per espandere l’influenza nell’ambiente esterno esistono

due strategie:

1- STABILIRE COLLEGAMENTI INTERORGANIZZATIVI con l’Ambiente esterno

a. Proprietà

b. Joint venture (unione di 2 o più aziende indipendenti per costituirne un’altra. Es.

NUMMI [join venture tra General Motors e Toyota])

c. Cooptazione (introdurre attori esterni rilevanti nel proprio CdA)

d. CdA concatenati (un attore rilevante è presente in più CdA)

e. Recruitment dei dirigenti (rubare i dirigenti migliori ai concorrenti)

f. Pubblicità & Pubbliche relazioni

2- CONTROLLARE LA SFERA AMBIENTALE

a. Cambiare l’ambiente di riferimento (fisicamente e/o settorialmente)

b. Attività politica (Lobby sui politici)

c. Associazione di settore (Confarma, Confcommercio, Confartigiani, Confindustria)

d. Attività illegali (corruzione, evasione fiscale, contraffazione, spionaggio aziendale)

NETWORK INTERORGANIZZATIVO/FORME A RETE

Definizione: Le forme a rete sono forme di cooperazione tra due o più aziende autonome e

indipendenti sotto il profilo proprietario che sono legate tra loro da interdipendenza

(entrambe ottengono vantaggio dalla collaborazione) e le cui relazioni sono governate da

meccanismi di coordinamento multipli.

Esso ha 3 diversi livelli di analisi:

1- Relazioni diadiche (relazioni specifiche tra due aziende)

2- Ego network (tutte le aziende con cui si hanno una relazione diretta)

3- Overall network (tutte le aziende con cui si hanno relazioni (sia direttamente sia

indirettamente)

La rete esterna è composta dagli attori (che vengono detti nodi della rete). Tra i nodi si

possono istaurare relazioni non direzionali (non avviene il trasferimento di risorse) o relazioni

direzionali (avviene il trasferimento di risorse).

Pag. a

9 34

La rete esterna ha 3 variabili chiave che determinano la quantità di costi necessari per il

coordinamento (=costi di coordinamento). Esse sono:

- EMBEDDEDNESS (radicamento della attività economiche nella società; l’economia è

annidata nella società)

- FORZA DELLE RELAZIONI

- FIDUCIA DEGLI ATTORI (nodi)

Per analizzare il network (network analysis) si analizzano la connettività e la centralità.

La connettività è il grado di collegamento tra gli attori della rete.

Essa ha due indicatori di riferimento:

- DENSITA’ RELAZIONALE (D) quantità di legami esistenti nella rete

- MEDIA DELLE DISTANZE GEODETICHE (MDG) tempo medio impiegato da un nodo ad

arrivare ad un altro

La centralità è la collocazione di un nodo rispetto al reticolo di relazioni presenti nella rete.

Essa ha 3 indicatori di riferimento:

- DEGREE CENTRALITY (DC) numero di attori con cui il nodo è in relazione diretta

- CLOSENESS CENTRALITY (CC) quanto un nodo è vicino agli altri (contatti diretti e indiretti)

- BETWEENNES CENTRALITY (BC) quanto un nodo è intermediario tra altri due nodi nella rete

CLASSIFICAZIONE DELLE RETI

1- VERTICALE – ORIZZONTALE

2- AD ALTA CONNETTIVITA’ – AD ALTA CENTRALITA’

3- FORME EQUITY – FORME NON EQUITY

Pag. a

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La STRUTTURA FISICA e la STRUTTURA SOCIALE

L a struttura è composta dalle relazioni tra le parti di un insieme organizzato. Essa si

divide in:

- STRUTTURA FISICA (composta dalle relazioni spazio-temporali tra gli elementi

fisici di un organizzazione) es. muri, macchinari, edificio,…

- STRUTTURA SOCIALE (composta dalle relazioni tra le persone che assumono dei ruoli

nell’organizzazione e nei gruppi organizzativi ai quali essi appartengono)

viene studiata e analizzata in modo differente e con scopi differenti a

LA STRUTTURA FISICA

seconda della visione adottata e seguita dall’organizzazione

visione modernista quale struttura fisica è in grado di offrire migliore risultati in termini

di efficacia ed efficienza

visione simbolico-interp qual è il significato simbolico delle strutture fisiche e da quale

esperienza soggettiva derivano

visione postmodernista quale rapporto di forza esprimono le strutture fisiche

Per poter analizzare la struttura fisica bisogna analizzare 3 elementi:

1- Geografia organizzativa

2- Disposizione degli spazi (layout)

3- Architettura, stile e design

La geografia organizzativa è composta da tutti i luoghi nel pianeta in cui l’organizzazione

opera.

Al crescere di essa cresce l’importanza di aspetti come il COORDINAMENTO, la

COMUNICAZIONE, la DISPONIBILITA’ DI INFRASTUTTURE.

Lo schema strutturale (layout) riguarda la sistemazione degli oggetti fisici e delle attività

umane. Esso varia a seconda dei significati simbolici e della cultura in cui risiede e si sviluppa

l’organizzazione.

Vengono studiati gli aspetti di PROSSIMITA’, APERTURA, ACCESSIBILITA’, PRIVACY. Questi

aspetti devono essere ottimizzati a seconda dei bisogni e delle necessità dell’organizzazione,

pe rendere la massima efficienza fisica, trovando il giusto equilibrio tra i 4 aspetti.

Questi aspetti, a seconda delle visioni adottate, assumono significato differente

V. Modernista influiscono sulla modalità di comunicazione e coordinamento

V. Simbolico-interpret sono espressione dei valori dell’organizzazione e dell’entità dei lavor

V. Postmodernista sono manifestazione di potere

L’architettura, design e stile impattano sull’immagine e sulla cultura dell’organizzazione che

viene proiettata all’esterno. Questi aspetti hanno un elevato contenuto simbolico e

riguardano svariati e innumerevoli aspetti cd d’immagine (edifici, terreni, arredamento,

illuminazione, abbigliamento, insegne, idea di internazionalità,…).

Pag. a

11 34

è composta da molteplici dimensioni chiavi che costituiscono la

LA STRUTTURA SOCIALE

macro-struttura. Esse sono:

1- Mesostruttura dell’organizzazione

a. Gerarchia di autorità-specializzazione verticale

i. Differenziazione verticale (quantità numerica di livelli gerarchici)

ii. Funzioni di linea/staff (funzioni di produzione e di supporto alla

produzione)

iii. Centralizzazione del potere

b. Divisione del lavoro-specializzazione orizzontale

i. Grandezza dei dipartimenti

ii. Differenziazione orizzontale (quantità numerica di dipartimenti)

iii. Integrazione dei dipartimenti

2- Microstruttura dell’organizzazione

a. Formalizzazione di regole e procedure

i. Formalizzazione dei lavoratori

ii. Varietà del lavoro dei lavoratori

iii. Autonomia di un lavoratore

iv. Standardizzazione del lavoro di un lavoratore

Sulla relazione tra struttura sociale e ambiente ci sono due teorie contingentistiche:

1- Integrazione/differenziazione (ad opera di Lawrence e Lorsch nel 1969)

2- Sistemi meccanici/organici (ad opera di Burns e Stalker nel 1961)

La differenziazione è la diversità negli orientamenti cognitivi ed emotivi dei manager e

diversità nelle strutture formali all’interno di una stessa organizzazione.

Ogni “divisione” ha caratteristiche differenti a seconda degli obiettivi che deve raggiungere,

del lavoro che deve svolgere, dell’orientamento interpersonale, e della formalizzazione della

struttura.

L’integrazione consiste nel livello e nella qualità del coordinamento tra le diverse divisioni-

unità che richiedono ruoli formali di integrazione.

Per essere efficaci, quindi, le organizzazioni devono bilanciare il livello di differenziazione e

integrazione in maniera adeguata alle condizioni di incertezza dell’ambiente in cui operano.

Secondo Burns e Stalker l’ambiente esterno è correlato alla struttura di controllo e di formalità

del management interno (se l’ambiente è stabile si avrà un sistema meccanico; se l’ambiente è

dinamico si avrà un sistema organico).

Nel sistema meccanico i compiti sono suddivisi in parti specialistiche separare e rigidamente

definite; l’autorità è rigida, gerarchica e accentrata, e vi è un elevato controllo e un’elevata

presenza di regole; vi è una comunicazione verticale.

Pag. a

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Nel sistema organico i compiti sono comuni, adattati e ridefiniti con un lavoro di gruppo;

l’autorità è meno gerarchica e decentrata, con la presenza di meno regole; la comunicazione è

orizzontale.

La TECNOLOGIA

D efinizione modernista: con la tecnologia si intendono i PROCESSI, le TECNICHE, i

MACCHINARI e le AZIONI utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali,

informazioni) in output (prodotti, servizi). Il processo produttivo di un’organizzazione,

comprende sia le procedure di lavoro sia i macchinari.

Competitività e successo dipendono dall’utilizzo di tecnologie aggiornate che migliorino

efficienza, produttività e qualità, e che generino innovazione.

La tecnologia si può suddividere in:

- TECNOLOGIA CORE (processo produttivo principale) [es. gestione materie, lavorazione, assemblaggio]

- TECNOLOGIA AUSILIARIA (processi di supporto e collegati al processo produttivo principale)

[es. R&S, Risorse umane, contabilità, marketing]

La tipologia Woodward (1965) studia il ruolo della tecnologia core nelle relazioni tra struttura

organizzativa e performance. In base a questa relazioni si dividono 3 categorie:

COMPLESS. TECNICA TIPO DI TECNOLOGIA IMPLICAZIONI PER LA STRUTTURA

produzione unitaria a pochi livelli gerarchici (gerarchia piatta)

Bassa piccoli lotti - bassa centralizzazione e formalizzazione -

Attività su commessa Struttura organica

produzione a grandi lotti e Alto grado di controllo, alta

Media di massa - centralizzazione e formalizzazione -

Standardizzata Struttura meccanica

Basso grado di controllo, bassa

produzione a processo

Alta centralizzazione ma molti livelli gerarchici

continuo - Automatizzata Struttura organica

Questa classificazione, essendo del 1965, non è più valida in quanto nel tempo è stata

modificata e stravolta dall’introduzione nei processi delle organizzazione dei COMPUTER e dei

SOFTWARE.

Essi hanno permesso una produzione più flessibile, snella e veloce, grazie a software di

progettazione-designer (CAD-CAM), ai DB (sistema informativo integrato) e alla telematica.

Pag. a

13 34

IL MODELLO GIAPPONESE (TOYOTISMO)

Secondo alcuno studiosi e progettisti della fine secolo esso è il modello con la più completa

espressione di post-fordismo (produzione flessibile e di qualità) a cui si perviene non tanto con

l’innovazione tecnologica, quanto con l’innovazione organizzativa.

Questo modello nacque alla fine degli anni ’40 in Toyota per mano di T. Ohno.

Gli elementi fondamentali di questo nuovo modello organizzativo sono:

 JUST IN TIME (produrre solo quanto e quando richiesto dal mercato)

 SISTEMA PULL (aggiustamenti continui in base alla domanda)

 Coinvolgimento dei dipendenti (processo dell’automatizzazione)

 Partecipazione dei fornitori

 TOTAL QUALITY (alta qualità dei prodotti per sempre, non solo ad inizio attività)

TECNOLOGIA

Bassa alta

FABBRICA AD ALTA

grassa

PRODUZIONE FORDISMO AUTOMATIZZAZIONE (post-fordismo

grasso)

snella FABBRICA INTEGRATA (post-fordismo

TOYOTISMO snello)

Thompson analizza la correlazione che c’è tra gli input-output standardizzati e i processi di

trasformazione (1967) dal punto di vista della necessità di interdipendenza tra i compiti delle

varie unità lavorative PROCESSI DI TRASFORMAZIONE

Standardizzati Non standardizzati

?

Standardizzati Collegamento lineare (Caso senza senso nella realtà in quanto se gli

Interdipendenza sequenziale input e gli output sono standardizzati vale la

(interdipendenza media) pena standardizzare anche i processi di

INPUT-OUTPUT Regole e procedure standard + trasformazione in modo da risparmiare

pianificazione e programmazione risorse)

Intensive

standardizzazait Mediazione Interdipendenza reciproca

(interdipendenza alta)

Interdipendenza generica

Non Regole e procedure standard +

(interdipendenza bassa)

Regole e procedure standard pianificazione e programmazione +

adattamento reciproco

Pag. a

14 34

Perrow, a differenza di Thompson che basava tutto sull’interdipendenza, si basa sull’incertezza

derivata dal livello di analizzabili e dalla varietà dei compiti (1967, 1986)

VARIABILITA’ DEI COMPITI

Bassa Alta

ANALIZZABILITA’ Routine Ingegneristiche

Alta

COMPITI bassa incertezza incertezza media

Bassa Artigianali Non di Routine

DEI incertezza medio-alta Incertezza alta

La CULTURA ORGANIZZATIVA

L a cultura organizzativa è l’insieme di valori, opinioni e conoscenze condivise dai membri

di un’organizzazione e insegnati ai nuovi membri come maniera corretta di pensare e di

comportarsi.

La cultura organizzativa è solo parzialmente visibile all’esterno dell’organizzazione, in quanto

la maggior parte dei principi, valori e conoscenze non traspare all’esterno dell’organizzazione.

Per questo si dice che la cultura organizzativa è come un iceberg (visibile solo per una piccola

parte)

La cultura organizzativa è formata da molteplici subculture (anche non direttamente collegata

alla cultura dominante dell’organizzazione). Le principali sono:

- la Subcultura Dominante (la principale dal punto di vista dell’organizzazione)

- la Subcultura Valorizzanti

- la Controcultura (es. sindacalisti che vanno contro la subcultura dominante)

- Subcultura ortogonale (non direttamente collegate alla subcultura dominante

) (es. dipendenti

che si ritrovano per andare a giocare a calcetto) Pag. a

15 34

Hofstede nel 2001 affermò che le cultura nazionali influenzano le culture organizzative

attraverso cinque dimensioni che generano differenti

(4+1 più recente ma meno importante)

aspettative negli individui. Esse sono:

1- Distanza di potere e mobilità sociale

2- Elusione dell’incertezza

3- Individualismo/collettivismo

4- Mascolinità/femminilità

5- Orientamento al breve/lungo periodo

Schein (1985) definisce la cultura come lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo

ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo

adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da

essere considerati come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali

problemi.

Egli divide la cultura in tre livelli:

1- ASSUNTI: aspetto impercettibile all’esterno

2- VALORI: aspetto implicito e non sempre facilmente percepibile all’esterno

3- ARTEFATTI: aspetto esplicito e percepibile all’esterno. Spesso aspetto fisico

Deninson (1990) analizza la cultura mettendo in relazione le NECESSITA’ DELL’AMBIENTE

(stabile-flessibile) e il FOCUS STRATEGICO (interno-esterno):

NECESSITA’ DELL’AMBIENTE

flessibile stabile

Cultura Adattiva Cultura della Missione

esterno influenza il mercato fortemente,

STRATEGICO influenza il mercato

modificandolo es industrie alimentari

es Google, Apple Cultura Burocratica

Cultura di Clan Valorizza le persone che sono

Valorizza fortemente le persone

interno

FOCUS coinvolte nell’organizzazione

coinvolte nell’organizzazione attraverso metodi di grande

(stakeholder) collaborazione tra essi

es imprese di moda es PA (pubblica amministrazione)

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Bergamo - Unibg
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher alecolle96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bergamo - Unibg o del prof Della Torre Edoardo.

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