Appunti organizzazione aziendale

JOB ANALYSIS

analizzare

2- stilo un documento dove formalizzo tutti le informazioni raccolte

JOB DESCRIPTION

dalla Job Analysis

3- evidenzio i requisiti necessari per quella determinata mansione

JOB SPECIFICATION

analizzata:

a. Requisiti professionali

b. Condizioni ambientali in cui si lavora

c. Sforzo richiesto/necessario

d. Responsabilità richiesta/necessaria

4- comparo i valori di differenti mansioni entro la medesima

JOB EVALUATION

organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura retributiva. Questo

può essere fatto attraverso tre differenti metodi di valutazione:

a. JOB RENKING metodo non quantitativo; assegna un rango alla posizione

b. JOB GRADING: metodo non quantitativo (spesso usato nella PA) in cui si assegna i

compiti per classi di inquadramento. Le classi vengono formate con criteri

generali e astratti (non oggettivi)

c. METODO DEL PUNTEGGIO (più utilizzato) metodo quantitativo. La job viene

scomposta nei quattro requisiti definiti dalla Job Specification e per ogni requisito

viene assegnato un valore. (il valore dei requisiti resta invariato per qualsiasi

mansione) Questo permette una valutazione delle distanze tra le posizioni.

Gli obiettivi dell’analisi e dello studio delle mansioni sono quelli di evidenziare

1- l’organizzazione del valoro (job design)

2- la formazione necessaria

3- la possibilità di fare carriera

4- come viene effettuato il reclutamento-selezione

5- le politiche retributive

La variabile chiave della microstruttura è “LE PREFERENZE DEGLI ATTORI”.

Queste preferenze devono essere considerate in fase di progettazione della mansioni. Questo

perché i lavoratori, per “sfruttarli” al massimo, devono vedere rispettate le proprie preferenze

che riguardano la SIGNIFICATIVITA’ (varietà e significato della mansione), la RESPONSABILITA’

e la CONOSCENZA DEI RISULTATI derivanti da quella mansione (feed-back).

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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

L a motivazione riguarda l’insieme delle forze che contribuiscono a determinare l’inizio del

comportamento lavorativo della persona, la sua direzione (obiettivo), il suo livello

(intensità) e la sua persistenza (durata).

La performance (P) = abilità (A) * motivazione (M)

Essendo una moltiplicazione, è necessario che nessuno dei due aspetti sia pari a zero in

quanto, renderebbe nulla la moltiplicazione e quindi la performance pari a 0.

Masclow (1954) ha indentificato e stilato la gerarchia-scala dei bisogni umani necessari per

incrementare la propria motivazione.

Questa rappresentazione di Maslow è a forma piramidale in quanto egli sostiene che vi sono

alcuni bisogni umani che sono fondamentali e hanno un’incidenza alta sul grado di

motivazione; e altri che sono meno fondamentali e incidenti in quanto difficili da raggiungere.

Circa una decina di anni dopo, Herzberg analizzò e indicò quanto i fattori igienici e

motivazionali incidano sul grado di soddisfazione di un lavoratore.

Evidenziò che i fattori igienici sono incidenti solo per quanto riguarda il grado di

insoddisfazione (ciò significa che essi portano, nelle migliori delle condizioni, ad un grado di

assenza di insoddisfazione, ma anche di assenza di soddisfazione [grado neutro-0]); i fattori

motivazionali invece incidono il grado di soddisfazione (ciò significa che nelle peggiori delle

ipotesi portano al grado neutro-0, quindi ad un’assenza di soddisfazione e di insoddisfazione.

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FATTORI IGIENICI FATTORI MOTIVAZIONALI

insoddisfazione assenza di insoddisfazione soddisfazione

-1 0 1

0

Assenza di soddisfazione

La motivazione, secondo Herzberg, corrisponde ai bisogni superiori dell’uomo. Essi sono:

1- Ampliamento della conoscenza 4- Efficacia in condizioni di incertezza

5- Crescita reale

2- Nuovi nessi logici

3- Creatività diffusa

Nel 1961 McClelland divide i lavoratori in 3 macro-gruppi, a seconda dei bisogni che hanno per

“rendere” al massimo:

1- BISOGNO DI ACHIEVEMENT (bisogno di raggiungere determinati obiettivi)

2- BISOGNO DI AFFILIAZIONE (bisogno di creare una condizione di vicinanza con altre

persone e di ricercare l’appartenenza ad un gruppo)

3- BISOGNO DI POTERE

Nel 1964 Vroom definì il modello aspettativa-valenza.

La motivazione di un individuo dipende da un processo decisionale in cui è presa in

considerazione l’utilità attesa di un comportamento.

UTILITA’ ATTESA = ASPETTATIVA * VALENZA (può essere positiva “+” o negativa “-“)

performance * ricompensa

Il goal-setting di Locke (1968) definì le caratteristiche che devono avere gli obiettivi per poter

incrementare la motivazione e le performance dei lavoratori. Esse sono:

- Precisi - Orientati al risultato

- Feed-back

- Sfidanti

Fondamentale è tenere in considerazione l’effetto

pigmalione, conosciuto anche come effetto Rosenthal o

come profezie che si auto-realizzano (ogni determinata

situazione determina un’influenza non solo su quella

successiva, ma anche su quella precedente).

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LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA

L a mesostruttura analizza la specializzazione che si divide in

VERTICALE (numeri di livelli, autorità decisionali, rapporti di dipendenza)

ORIZZONTALE (criteri di specializzazione, confini e dimensioni)

L’insieme della specializzazione danno vita a diversi gradi di profondità detti differenziazione.

In base ad esse si decidono i meccanismi di coordinamento necessari.

1

Maggiore è la (unità numerose, specializzate e potere dislocato),

specializzazione 2

maggiore è la e di conseguenza maggiore è la

differenziazione delle mansioni 3

necessità di funzionanti.

coordinamento e di meccanismi di coordinamento

ANALISI DELLA SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE

I CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE

Questi criteri permettono due tipi di specializzazione, che a loro volta permettono ulteriori tipi

di raggruppamenti

1- In base agli INPUT o alla TECNICA IMPIEGATA

a. Raggruppamento in base alla conoscenze e alle capacità

b. Raggruppamento in base alle funzioni e alle attività

2- In Base agli OUTPUT

a. Raggruppamento in base ai prodotti e servizi

b. Raggruppamento in base alla clientela

c. Raggruppamento in base alla località geografica

d. Raggruppamento in base ai processi

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Ecco alcuni esempi di raggruppamento per INPUT e altri per OUTPUT

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ed infine ecco un esempio nel quale, come in moltissimi casi nella realtà, sono presenti

contemporaneamente molteplici raggruppamenti

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I CONFINI DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

La determinazione dei confini delle unità organizzative riguarda cosa deve essere incluso (quali

prodotti, quali funzioni) nelle specifiche unità organizzative.

Questa determinazione può essere svolta attraverso il metodo analitico che prevede 8 distinte

fasi:

1- Individuazione dell’attività da considerare per la determinazione dei confini

2- Analisi delle specializzazioni

a. Tecniche e conoscenze richieste per l’attività considerata

b. Orientamenti dell’attività che si dividono in ulteriori analisi-tipologie

i. Specialista-generalista

ii. Breve-lungo termine

iii. Compiti-persone

iv. Autoritario-partecipativo

3- Analisi delle interdipendenze

a. Tipo (generale, reciproca, sequenziale)

b. Ampiezza (per quanti aspetti sono interdipendenti)

c. Frequenza (quante volte avviene l’interdipendenza)

d. Intensità

e. Criticità (rilevanza nel successo delle mansioni coinvolte nell’interdipendenza)

f. Incertezza

4- Analisi delle incertezze

5- Analisi dei conflitti d’interesse presenti/possibili

6- Analisi delle relazioni sociali richieste

7- Analisi delle dimensioni

8- Analisi comparata delle alternative Pag. a

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ANALISI DELLA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE

Si basano sull’approccio di Mintzberg (1983) che prevede una linea che funge da ossatura (e

quindi fondamentale per la vita dell’organizzazione) composta da vertice strategico e nucleo

operativo; e funzioni di staff di supporto e di tecnostruttura (complementari e non

fondamentali).

La specializzazione verticale si concentra soprattutto sul livello e sul tipo di accentramento-

decentramento.

Ci sono alcuni aspetti rilevanti per determinare il grado di accentramento-decentramento

presente.

Essi sono:

- NUMERO DI DECISIONI trattenute-delegate

- CONTENUTO E DISCREZIONALITA’ DELLE DECISIONI (strategiche [+ importanti e – delegabili],

direzionali, operative [- importanti e + delegabili])

- MARGINI DI DISCREZIONALITA’

- PROCESSO DECISIONALE

Mintzberg evidenzia 5 tipi differenti di decentramento, ciascuno con gradi e livelli differenti

1- ACCENTRAMENTO VERTICALE E ORIZZONTALE (piccole imprese – imprenditore decide

tutto)

2- DECENTRAMENTO ORIZZONTALE LIMTATO (grandi aziende e produzioni di massa –

decisioni ripartite tra vertice strategico e tecnostruttura)

3- DECENTRAMENTO VERTICALE LIMITATO (potere alla linea intermediaria e al vertice

strategico)

4- DECENTRAMENTO ORIZZONTALE E VERTICALE SELETTIVO (potere selezionato a chi

ripartirlo – task-force)

5- DECENTRAMENTO VERTICALE E ORIZZONTALE (decisioni prese dal nucleo operativo)

La matrice delle responsabilità è uno schema-tabella essenziale in ogni azienda per il buon

funzionamento organizzativo e decisionale in quanto evidenzia chi al potere di prendere

determinate decisioni e chi altre, e chi è responsabili quindi delle decisioni prese.

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L’accentramento ha dei vantaggi, ma anche degli svantaggi. Per questo motivo non vi è una

tipologia di decentramento ideale, ma esiste una tipologia ideale alla determinata

organizzazione. Questo significa che l’ideale varia in base a molteplici fattori organizzativi e di

organizzazione.

 Maggiore coordinamento (in quanto le decisioni vengono prese solo al vertice)

 Prospettiva più generale

 Sfruttamento al massimo delle competenze del vertice

 Rapidità di presa delle decisioni

 Minori problemi di distribuzione del potere/competenze

 Minori costi di struttura (remunerazioni in base alle responsabilità che bisogna

assumersi)

 Sovraccarico del vertice

 Lentezza di risposta

 Possibilità di informazioni mancanti (in quanto non tutte vengono trasferite al vertice)

 Minore possibilità di responsabilizzazione (minore motivazione dei lavoratori)

 Problemi di motivazione e sviluppo (derivanti dalla mancanza di potere e di

responsabilità)

I PROCESSI DECISIONALI

La decisione organizzati