Appunti organizzazione

POLIFORMISMO DELLE ORGANIZZAZIONI

• Una STRUTTURA FORMALE = codificata e facilmente descrivibile + normalmente rappresentata dall'organigramma; identifica quello strumento che aiuta a ridurre l'incertezza organizzativa. È replicabile e accanto ad essa c'è la struttura informale (in quanto un'organizzazione è innanzitutto un'entità sociale);
• Una STRUTTURA INFORMALE = non codificata e non replicabile; è data dalle persone, ciascuna diversa dalle altre, quindi, è questa che fa la differenza e dà forme organizzative uniche.

• Mission: lo scopo identitario per tutti gli stakeholder da esso si ricavano → obiettivi operativi il cui raggiungimento si

allineamento è possibile intervenire ma ogni volta si investono delle risorse, così da allontanarsi dai criteri di efficacia ed efficienza. La strategia e le prassi di gestione delle risorse umane si influenzano a vicenda.

Nella gestione delle risorse umane vi sono molte attività, dette leve:

1. Prima fase: recrutment → il filtro alla selezione che consente di discriminare i profili tra quelli che seguiranno l’iter selettivo o meno. Avviene a due livelli:
   • Interno = tra quelli che fanno già parte dell’organizzazione [MIL: mercato interno del lavoro];
   • Esterno = ricerca nuovo personale dal mercato del lavoro [MEL: mercato esterno del lavoro → porzione dell’ambiente di riferimento].
2. Seconda fase: selezione → può avere esito negativo o positivo, in questo caso si passa al training/formazione che può essere on the job o off the job. La formazione ha il compito di dare le competenze per garantire la performance al lavoratore.

Da cui deriva la valutazione [mid-term o a fine anno oppure seguendo nuove modalità]. La motivazione avrà poi un impatto positivo o negativo sulla motivazione delle risorse umane.

Lezione 3 del 28/09

Funzioni Risorse Umane

MANAGERIALI = funzioni strategiche; vi sono 4 differenti attività:

1. Programmazione;
2. Organizzazione;
3. Direzione;
4. Bench mark e controllo.

Le funzioni manageriali devono essere rese operative/attuate, tramite appunto l'espletamento delle funzioni operative.

OPERATIVE = declinazione pratica delle funzioni manageriali; le principali sono:

1. Procurament → il ritrovamento, la selezione e l'inserimento delle persone più adeguate al nostro complesso organizzativo;
2. Development → lo sviluppo delle risorse umane, che infatti dopo lo step 1 devono essere inserite all'interno dei percorsi di carriera;
3. Compensation → la definizione di un'adeguata retribuzione;
4. Integration → affinché le

risorse umane siano performanti devono essere motivate correttamente;

5) Welfare → il benessere organizzativo [sempre più importante]; a proposito:

• Le organizzazioni, soprattutto nell'era attuale - caratterizzata da iper competizione - devono necessariamente realizzare delle politiche di "Employer branding" consiste in tutte le attività, strutturate, che l'organizzazione attua per attrarre e trattenere le risorse umane di valore, all'interno del sistema organizzativo [infatti oggigiorno il vantaggio competitivo si basa sulle risorse umane].

I CONFINI ORGANIZZATIVI

Sistema = un insieme di elementi tra loro interagenti (dimensioni di contesto e di struttura), caratterizzato per l'esistenza di confini organizzativi che delimitano l'interno rispetto all'esterno [→ dimensione di contesto, ovvero l'ambiente].

NON ESISTE SISTEMA SE NON VENGONO TRACCIATI CONFINI [ogni sistema deve avere i propri confini, che possono essere chiusi,

1. OUTSOURCING (sourcing: sinonimo di modalità gestionale) = consiste nella stipula di un contratto di medio-lungo termine con uno o più fornitori per la gestione di una variabile/funzione/attività critica.
2. A differenza dell’esternalizzazione qui si trova un vincolo temporale, più o meno protratto nel corso del tempo.
3. Continuo l’esempio: nel caso dell’outsourcing, allora mi vincolo per un periodo prolungato di tempo con uno o più fornitori. Quindi, ogni qualvolta avrò la necessità di sostituire un computer, ripararlo, ecc. dovrò rivolgermi ai fornitori con cui mi sono vincolato.

N.B. → la regola generale vuole che non si affidi in outsourcing il core business, ovvero quella attività che contraddistingue e qualifica ogni organizzazione; ma eventualmente solo le attività accessorie ad esso. Ad esempio, il core business di Nike, ovvero di ricerca e

sviluppo del design, non può essere affidato ad altri fornitori; al contrario la produzione sì (spesso in paesi stranieri).

I rischi

L'attività di outsourcing è molto rischiosa (molteplicità di rischi più o meno palesi); infatti, il rischio maggiore è di vincolarsi con fornitori che non sono in grado di fornire i servizi ricercati. In più, spesso, proprio a causa del contratto (magari per cause temporali non si inseriscono le clausole), è difficile il "Call back in house", ovvero far ritornare all'interno dei confini quelle attività che si erano trasferite in outsourcing (questa potrebbe diventare eccessivamente onerosa).

Esempio → organigramma (strumento per rappresentare gerarchia all'interno delle organizzazioni + ogni box rappresenta un'unità organizzativa). Si registrano delle criticità per quanto riguarda i sistemi informativi; ci sono due opzioni: esternalizzazione

Il testo riferisce ad ecco come "Appalto".

• Rischio di perdita dell'autonomia (principale) = in quanto per ricevere il servizio, che prima era erogato internamente, ora si dipende da uno o più supplier, elemento costitutivo dell'ambiente di riferimento (TE). Viene ristrutturata la dinamica di potere-dipendenza;
• Rischio derivante dalla perdita di controllo della variabile critica = tramite l'outsourcing si ha un controllo indiretto, visto che la sua gestione è stata affidata ad un provider esterno;
• Rischio di sottostima dei costi (vedi costi legati alle fasi);
• Rischio di incorretta valutazione dei tempi = ogni fase del processo di outsourcing richiese, infatti, dei tempi minimi necessari per il loro corretto svolgimento; dall'avvertenza del disagio alla stipula effettiva del contratto possono intercorrere dai 4 ai 6 mesi (anche perché se si commettono errori all'inizio si ha un effetto a cascata);
• Rischio di incorrere in un

processo irreversibile a causa delle barriere all'uscita = irreversibile in quanto può risultare eccessivamente oneroso retrocedere/disdire il contratto se non sono state inserite le adeguate clausole di recesso;

Rischio derivante dalla condivisione con terzi di informazioni confidenziali (ecco perché si stipulano NDA).

Outsourcee: colui che fa ricorso all'outsourcing è outsourcer/supplier

Lezione 4 del 1/10

Le ragioni

• GESTIONALI = un'organizzazione avverte delle criticità di funzione nell'unità organizzativa oppure riconosce di non disporre delle risorse adeguate alla sua gestione;
• ECONOMICHE = ci si rivolge all'outsourcing perché è più conveniente della gestione in house (contenimento dei costi: apparentemente). Questo, però, non è sempre vero; infatti, bisogna tenere in considerazione la composizione dei costi legati all'outsourcing: