Appunti lezioni Programmazione e Controllo 2 modulo

I BUDGET DELL’AREA FINANZIARIA

Accolgono i budget dell’area finanziaria, accolgono le conseguenze sul piano finanziario e monetario dei

programmi d’azione espressi nell’ambito del master budget. La fattibilità verificata in questo ambito è duplice

ed è da intendersi come:

- fattibilità finanziaria, si attiene all’equilibrio finanziario e misura la capacità dell’azienda di creare

un equilibrio fra flussi finanziari positivi e negativi nell’ambito del periodo di budget; fa riferimento

al CCN

- fattibilità monetaria, capacità di allineare i flussi monetari positivi e flussi monetari negativi

nell’ambito del periodo di budget e di gestire la cassa e gli impegni.

L’equilibrio monetario, la fattibilità monetaria, è un equilibrio di breve-medio termine mentre l’equilibrio

finanziario ha un orizzonte temporale di medio-lungo termine.

- Per la fattibilità finanziaria si utilizzano il prospetto fonti-impieghi (rendiconto finanziario) e il

prospetto di variazioni di CCN che sono tra loro correlati

- Per la gestione della liquidità utilizzo il budget di tesoreria, cioè il budget di cassa 58

- La situazione monetaria e finanziaria trova composizione finale nella situazione patrimoniale

preventiva (SP preventivo)

Budget di tesoreria

1. Definizione

2. Aspetti che compongono il budget di tesoreria

3. Struttura dei prospetti che compongono il budget di tesoreria

4. Articolazione infrannuale del budget di tesoreria

1. Definizione

Il budget di tesoreria rientra nell’ambito del budget dell’area finanziaria e ha lo scopo di analizzare le

conseguenze di natura monetaria derivanti dai programmi d’azione espressi nel master budget; riguarda

dunque la fattibilità monetaria, ovvero l’equilibrio fra i flussi monetari positivi e negativi che si genereranno

nel periodo di budget per effetto delle operazioni gestionali poste in essere

2. Composizione

Il budget di tesoreria si compone di tre prospetti:

Prospetto delle entrate

o Prospetto delle uscite

o Prospetto di sintesi: confronta entrate e uscite e

o determina l’OCF, operating cash flow (flusso operativo

di cassa), cioè come i flussi dovranno essere strutturati

e riportati all’interno dei due prospetti di entrata e uscita.

3. Struttura dei prospetti che compongono il budget di tesoreria

I flussi dovranno essere strutturati in funzione di due criteri:

Ø Area gestionale di riferimento: si dovranno distinguere i flussi monetari positivi e negativi in funzione

del fatto che appartengano alla funzione di:

Gestione caratteristica corrente – è la gestione istituzionale di un’azienda, ovvero indica

o le operazioni gestionali che vengono poste in essere per perseguire l’obiettivo aziendale.

Es. incasso di credito vs cliente, positivo; negativo, pago debito verso fornitore (flussi

monetari) 59

Gestione caratteristica non corrente – accoglie l’insieme delle operazioni gestionali che

o si traducono in una variazione della struttura tecnico-organizzativa aziendale. Es. acquisto

impianto, pagamento debito vs fornitore dell’impianto; dismetto un impianto, vado ad

incassare il credito relativo alla dismissione dell’impianto

Gestione accessoria complementare o patrimoniale – è la gestione di diversificazione del

o rischio, accoglie operazioni gestionali che mi permettono di sviluppare una presenza in

ambiti di affari diversi rispetto a quello istituzionale della mia azienda e che sono la

conseguenza di impieghi, di investimenti di risorse finanziarie che reputo opportuno o che

non riesco ad integrare nella mia attività istituzionale

Gestione finanziaria – è l’insieme delle operazioni volte ad individuare ed ottenere le

o risorse finanziarie che consentiranno di finanziare l’attività istituzionale dell’azienda.

Genera solo costi dal pv finanziario, dal pv monetario genera solo uscite di cassa

Gestione tributaria – pagamento di imposte e tributi allo Stato. Indica l’insieme delle

o attività che consentono di adempiere agli obblighi fiscali a carico della mia azienda

Ø Grado di manovrabilità: è la possibilità di posticipare nel tempo, in vario modo e grado, un flusso

monetario negativo perché di basso grado di priorità strategica, alto grado di manovrabilità. Hanno

basso grado di manovrabilità gli stipendi, i debiti vs fornitori. Hanno alto grado di manovrabilità la

formazione, consulenza e comunicazione

4. Articolazione infrannuale del budget di tesoreria

I mesi più vicini a noi verranno strutturati per settimane di riferimento, in modo da vedere quando posiziono

uscita e quando avrò le entrate e qual è il saldo di settimana in settimana. 27 novembre 2017

Non ha senso partire dal budget delle vendite nei contesti in cui si ha una capacità produttiva limitata che si

andrà a saturare. In questi contesti ha più senso sviluppare il budget cominciando dall’area produzione,

iniziando dalla programmazione della produzione, che si porrà l’obiettivo di massimizzare la produttività

(sfruttando al massimo la capacità produttiva limitata, diminuendo le perdite di tempo e gli sprechi,

ottimizzando i costi) per massimizzare la redditività.

Cosa si può fare nel momento in cui il programma di produzione evidenzia una desaturazione della capacità

produttiva?

• Si cerca per prima cosa di agire sul marketing, tentando di aumentare le vendite.

• Se la mia proposizione di valore rispetto al mercato non trova compimento, allora si lavora sulla

politica delle scorte: si creano rimanenze di magazzino, si crea stock. Controindicazioni:

- Realizzo prodotti deperibili?

- I prodotti sono soggetti ad obsolescenza tecnologica?

- Ho lo spazio in magazzino sufficiente?

- Ho la finanza per finanziare il CCN?

• Si fa il contrario dell’otsourcing, si fa insoucing: si portano all’interno fasi del processo di

produzione che si avevano precedentemente esternalizzato; l’azienda si può anche proporre come

terzista di altre aziende.

• Si fa il contrario degli investimenti, si disinveste: si pone in essere un’azione di downsizing; la

capacità produttiva viene dismessa. È sempre a titolo definitivo. 60

Rendiconto finanziario (prospetto fonti e impieghi)

Il rendiconto finanziario evidenzia l’impatto derivante dai programmi d’azione posti in essere nel periodo di

budget su due risorse finanziarie di riferimento:

Ø capitale circolante netto

Ø liquidità

Il rendiconto finanziario evidenzierà i driver di variazione del CCN o della liquidità generati nelle varie aree

gestionali.

Che cosa cambia tra i due prospetti?

Cambiano essenzialmente due cose:

• la struttura della prima riga dei flussi finanziari studiati nella gestione caratteristica corrente;

• la risorsa finanziaria che viene presa in considerazione

La gestione caratteristica corrente rappresenta l’ambito gestionale su cui va posta maggiore attenzione;

bisogna capire se genera CCN o liquidità.

Come si calcola il flusso di CCN e che cosa rappresenta?

Il flusso di capitale di circolante netto

rappresenta un flusso di liquidità potenziale; in

questo caso, si analizza la capacità della gestione

caratteristica corrente di generare variazioni

incrementative o decrementative del CCN, che si

può determinare attraverso due metodi:

• metodo diretto – si confronta il fatturato

(ricavi netti) con i soli costi finanziari,

ovvero con tutti quei costi che generano

una variazione finanziaria. Una

variazione finanziaria è una variazione

che impatta su una delle poste che

compongono il CCN.

• metodo indiretto – parte dal reddito operativo della gestione caratteristica e somma tutti i costi che

non generano una variazione finanziaria. I costi non finanziari sono principalmente i costi di

assestamento: ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni e rivalutazioni. 61

In entrambi i casi si deve passare dalla dimensione economica propria del CE alla dimensione finanziaria che

qui ha interesse.

Come si passa dal flusso di CCN al flusso di liquidità?

Dal flusso di liquidità potenziale si deve passare al flusso di liquidità effettivo. Ci sono due metodi:

si determina il flusso di liquidità della gestione caratteristica partendo dal flusso di CCN e

o sommando le variazioni decrementative del CCN e sottraendo le variazioni incrementative.

Variazioni decrementative di attività correnti: riduzione dei crediti v/clienti che genera liquidità

Variazioni incrementative di passività correnti: debiti v/fornitori. Se si incrementano i debiti v/fornitori, la

liquidità rimane in azienda.

Prospetto delle variazioni di CCN: è un prospetto che pone in evidenza le variazioni delle poste

o che compongono il capitale circolante netto al fine di agevolare e consentire la determinazione del

flusso di liquidità partendo dal flusso di CCN. Ha due cose importanti:

- PFN (posizione finanziaria netta) = liquidità positiva – liquidità negativa

- CCO (capitale circolante operativo) = crediti v/clienti + rimanenze di magazzino – debiti

v/fornitori

La PFN permette di calcolare quanto l’azienda è esposta nei confronti delle banche, quanto è il debito nei

confronti delle banche. L’esistenza di una criticità monetaria potrebbe pregiudicare la sopravvivenza

dell’azienda stessa.

Il CCO rappresenta la capacità dell’azienda di far fronte agli impegni nei confronti dei fornitori se

interrompesse oggi la propria attività operativa 62

Rendiconto finanziario e budget di tesoreria sono strumenti complementari ma totalmente differenti.

Il rendiconto finanziario è essenziale per capire, con riferimento ad un orizzonte temporale sufficientemente

ampio, se l’azienda è in grado di creare liquidità.

Budget di conto economico e situazione patrimoniale preventiva

à

Budget delle vendite volume vendite

à

Budget dell’area produzione volume di produzione

à

Budget dei servizi centrali costi riferiti a un determinato periodo temporale

Questa disomogeneità viene riassunta ed armonizzata nei due budget di sintesi a livello economico, ovvero:

budget di costo di venduto – il costo del venduto è il costo che devo sostenere per raggiungere un

o determinato livello di fatturato

Il costo delle MP + tutti gli altri costi diretti e indiretti di produzione permettono di ottenere il costo del

prodotto ottenuto.

Se al costo del prodotto ottenuto sommo le RI PF e sottraggo le RF PF ottengo il costo di produzione del

venduto, che considererà tutti i costi dell’area produzione relati