Appunti lezioni Economia e Gestione delle Imprese

AMBIENTE GENERALE

Che valore crea un bene e qual è la sua utilità?

Che valore crea e per chi?

Bisogna capire chi nel mercato è disposto a pagare di più per comperare un prodotto. Una volta

che si capisce qual è il bisogno che soddisfa allora si può capire chi è disposto a pagare per

soddisfare tale bisogno.

I principali competitors non sono gli altri produttori che vendono lo stesso prodotto o che offrono lo

stesso servizio, bensì sono coloro che soddisfano uno stesso bisogno (es.: regalo di anniversario

scelta tra un anello di diamanti e una crociera).



AMBIENTE SPECIFICO

L’ambiente specifico si analizza con tre variabili: funzione d’uso; tecnologia e clienti.

Incrociando queste tre variabili capisco qual è l’ambiente specifico.

- La funzione d’uso è chiedersi quale utilità si sta soddisfando.

- La tecnologia è il settore in cui si opera.

- Il gruppo di clienti è il segmento che può essere segmentato in base a diverse variabili (prezzo;

fascia d’età; ambito geografico...).

Modello/Analisi delle cinque forze competitive di Porter (Modello di Porter) è uno strumento



utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Serve per arrivare ad

esprimere un giudizio sul livello di profittabilità di una impresa. Le cinque forze sono: fornitori,

concorrenti, clienti, barriere all’entrata, barriere all’uscita. I fornitori, i concorrenti e i clienti sono

delle dimensioni verticali mentre le barriere all’entrata e le barriere all’uscita sono dimensioni

orizzontali.

Le barriere all’entrata possono essere di diverso tipo: tipo normativo, barriere di competenza (o di

Know-how), enormi investimenti economici. Si distingue tra le barriere di tipo Firm Specific e le

barriere di tipo Industry Specific.

13/03/2017

Se c’è tanta concorrenza solitamente i prezzi scendono. Da chiedere al prof. “Nel caso dei

telefoni la concorrenza è cresciuta tantissimo negli ultimi anni ma i prezzi sono cresciuti

notevolmente”.

Attrattività del business: un business è attrattivo quando ha carattere prospettico; quando interessa

le imprese già operanti come le nuove entranti. L’attrattività del business deve determinare la

dimensione del business e la distribuzione delle quote di mercato (analisi orizzontale); deve

inoltra determinare la distribuzione del potere contrattuale e la redditività del business (analisi

verticale).

r ed di t o o p er a t i v o Il redito operativo dice quanto rende un business indipendentemente

R O I= ca p it a l e i nv e st i t o

dalla struttura economico-finanziaria. Il .

c a p i t a l e i n v es t it o=a t t i vi t à f i ss e+ca p it al e ci r co l a n t e n et t o

Il ROI è percentuale (%) e quindi si possono confrontare i business.

r e d d i t o o p e r at i v o a t t u r a t o

×f .

f a t t u r at o

R O I = c a p i t a l e i n v es t it o

re d d i t o o p e r at i v o la marginalità è più alta quando la concorrenza è più

S a r g i na li t à 

=RO (m )

f at t u r at o

bassa.

f attur ato Volumi.

a p it a l t ur n o ve r a s so d i r o t a zi o n e d el c a p it a l e) 

=C (t

ca p it al e in v e st i t o

Per fare utili le aziende puntano o sulla marginalità o sui volumi, anche se alcune aziende puntano

su entrambi.

La marginalità dipende in primo luogo dalle “forze verticali”.

Il tasso di sviluppo della domanda Per stimare il tasso di sviluppo della domanda si fa



tradizionalmente riferimento al concetto di ciclo di vita del prodotto.

Il ciclo di vita del prodotto:

1. INTRODUZIONE pochi produttori e basso fatturato



2. SVILUPPO i servizi inizia a crescere, arrivano più produttori e cresce il livello di



concorrenza (in questa fase il prezzo è importante ma non è la fase più importante.).

3. MATURITÀ la concorrenza è altissima.



4. DECLINO

La struttura del mercato impatta sulle dinamiche competitive. Rileva il numero dei competitor (più

competitor, più intensa è la competizione; “effetto affollamento”). Rileva la distribuzione delle

quote di mercato (elevate quote di mercato, maggiore capacità di controllo e di indirizzo del

business).

Alla domanda: “descrivi le 5 forze di Porter” bisogna iniziare dal disegno

16/03/2017

Le barriere in entrata: lo stato della concorrenza non dipende solo dai componenti delle imprese in

esso già operanti ma anche della minaccia di novi entranti, e la possibilità che nuovi competitori

entrino nel business è inversamente proporzionale alle barriere all’entrata (elementi competitivi).

Tipi di barriere all’entrata:

- Barriere business-specific (banche, taxi…) economia di scala, costi di



transazione/riconversione, richieste di “accreditamento” (barriere di tipo legale). Tutti quei

settori che richiedono una licenza per entrarvi.

- Barriere firm-specific (Nike, Adidas, Nutella…) differenziazione (capacità di



differenziarsi dagli altri produttori), marca, risorse esclusive, localizzazioni favorevoli,

accesso ai canali distributivi, minaccia di reazioni competitivi. Barriere generate dalle

aziende stesse. Riferite alla singola impresa.

20/03/2017

Economie di scala all’aumentare delle quantità (Q) prodotte diminuiscono i costi medi (Average



Costs).

Nei settori dove esiste un’economia di scala è difficile esistere se non si è grandi.

Nei vari settori tanto più sono basse le barriere all’entrata,

AC tanto più concorrenti e competitori ci sono.

Se le barriere all’uscita sono alte le aziende non riescono ad

P uscire dal settore, rimangono nel settore e la competizione è

molto alta.

AC

Q Il reddito operativo può essere scritto (in maniera

semplificata) come il risultato della seguente equazione: .

R o p=Q( p−c m )

Il potere contrattuale:

- Dalla distribuzione del potere contrattuale dipende l’appropriazione della redditività lungo la

filiera produttiva.

- Avere elevato potere contrattuale significa potere intervenire a proprio favore sui termini

della transazione (prezzo, standard qualitativi, tempi di consegna, termini di pagamento,

etc.).

Il potere contrattuale dipende da:

• Numerosità delle alternative.

• Differenziazione (essere agli occhi del consumatore differente dagli altri)

/standardizzazione.

• Dimensione relativa della controparte.

• Importanza della controparte (% fatturato).

• Criticità del bene scambiato (il bene scambiato è critico per la decisione del cliente. Es.:

cambio Shimano per le biciclette).

• Presidio del cliente finale.

• Asimmetrie informative.

• Minaccia di integrazione.

23/03/2017

U O=F−C V F

−C

U O=Q× p−c v F

( )−C

∆ Q×( p−c v

∆UO )

=

U O Q× p−c v F

( )−C

∆Q p v

×Q×( −c )

∆UO Q

=

UO Q× p v F

( )

−c −C

∆Q F V

× ×C

∆UO Q

=

UO F V F

−C −C F−C V

∆UO ∆Q G LO= Grado di Leva Operativa

LO 

= ×G F−C V F

⏟ −C

UO Q E BI T

(GLO) F−C V r g in e d i c o n t r ib u zi o n e l o r d o

=ma

F−C V F=U t il e O p e r a t i v o O)

−C (U

Se la leva operativa è alta ed il fatturato cresce (e si può provare facendo un’analisi esterna e una

interna), l’Utile Operativo aumenta.

UO UO = Utile Operativo OF = Oneri Finanziari

G L F= U O−O F GLT = grado di leva totale

G LT LO×G LF

=G

∆ U N ∆U O L F

= ×G

UN UO

∆UO ∆Q LO

= ×G

UO Q

∆ U N ∆Q L O×G L F

= ×G

UN Q

IMPORTANTE NON STUDIARE LE PAGINE DA 120 A 134 COMPRESE



L’obbiettivo dell’analisi esterna è la valutazione dell’attrattività di un determinato business.

L’obbiettivo dell’analisi interna è capire su cosa puntare per avere successo in un determinato

business.

Competitor diversi all’interno del medesimo business ottengono di regola risultati differenti

I fattori critici di successo sono gli elementi dai quali dipende il successo. I fattori critici sono

quelli in base dei quali i clienti scelgono tra prodotti/servizi diversi. I fattori igienici sono quelli che,

pur non conferendo un vantaggio sui concorrenti, permettono ad un’azienda di “stare sul mercato”.

11 aprile ore 14 CONFERENZA MAJOCCHI



29/03//2017

Differenza tra RISORSE e COMPETENZE.

Le risorse sono le competenze a disposizione mentre le competenze è la capacità di valorizzare le

competenze. AREE DA RISORSE / COMP

Alto SVILUPPARE STRATEGICHE

VALORE

PER IL RISORSE / DISMISSIONE /

CLIENTE basso COMP. OPPORTUNITÀ

SECONDARIE INNOVAZIONE

Bassa alta

FORZA RELATIVA

ANALISI SWOT

Ambient PUNTI DEBOLEZZE

e interno DI FORZA

OPPORTUNITÀ MINACCE

Ambient

e

esterno Elementi Elementi

positivi negativi

Il problema dell’analisi SWOT è che è soggettiva.

30/03/2017

L’opportunità è un qualcosa di esterno che uno può o meno sfruttare. Mentre i punti di forza e le

debolezze sono specifiche (interne) del soggetto analizzato (città, azienda, scuola…), le

opportunità e le minacce sono elementi esterni che possono aiutare a sviluppare e valorizzare i

punti di forza.

Tassonomia (identificare una serie di tipologie) delle risorse.

Classificazione delle risorse Tangibili e Intangibili:

- Le risorse tangibili sono quelle risorse che sono dotate di una propria fisicità e che sono

direttamente e oggettivamente osservabili e misurabili. Sono le risorse fisiche di cui

l’impresa dispone per lo svolgimento delle proprie attività (impianti, macchinari, immobili,

terreni, fabbricati, risorse finanziarie e, in qualche misura, anche le risorse umane).

- Le risorse intangibili sono risorse di natura non materiale. Sono prive di una fisicità e non

sono direttamente osservabili e misurabili, perciò si creano una serie di problematiche, a

livello aziendale, ma anche di opportunità (immagine, marchi, relazioni di clientela, know

how, brevetti, concessioni, licenze, reputation, clima aziendale, ecc.). Un aspetto positivo

delle risorse intangibili è che sono difficili da copiare. Le risorse intangibili si dicono

situazionali,