Appunti Lezioni corso Strategie d'impresa

Le strategie relazionali up stream

Integrazione nelle supply chian, nelle filiere : è nelle filiere che si disegnano in modo nuovo le

strategie competitive delle singole imprese che formulano decisioni strategiche che hanno

un’interazione molto forte con le strategie formulate dalle imprese che si trovano in altri step della

filiera produttiva. (slide 16)

 Importanza dell’area produttiva : non si può prescindere nei processi innovativi d’impresa,

nella riorganizzazione delle attività, all’interno delle filiere, sia tradizionali che nuovo o

ancora in divenire da tale area.

Esempio riorganizzazione filiere in contesto internazionale: è proprio di questi giorni la conclusione

di una joint venture in Argentina da parte di un'impresa italiana, la Faam del gruppo Sivi, leader nella

produzione di batterie e un ente governativo, per poter lavorare in Argentina in prossimità dei

giacimenti di litio (i più cospicui sono localizzati al confine tra l'Argentina e il Cile) al fine di favorire

lo sfruttamento di questi minerali da parte dello stato argentino che quindi può costruire con il know

how di questa impresa italiana, un prodotto che possa essere realizzato con la materia prima locale

estratta in Argentina. (altri corporation che possono essere cinesi).

Partecipata da Faam al 40% e dall’azienda statale argentina Jemse (60%) (che gestisce le miniere di

Jujuy). Prevede che l’azienda italiana porti il proprio know-how e che Jemse metta a disposizione il

5% della produzione totale annua di carbonato di litio. Ciò da una parte permetterà agli argentini di

trasformare e commercializzare nel mondo una materia prima molto preziosa il cui sfruttamento

oggi è affidato alle concessionarie straniere (è il caso dei cinesi che vendono agli argentini batterie

al litio «made in China» con litio estratto a Jujuy).

Dall’altra parte l’Italia si garantisce l’accesso al 5% delle 70mila tonnellate estratte in Argentina al

miglior prezzo di mercato. Il litio sarà utilizzato sia nell’impianto di Jujuy sia per produrre batterie

nello stabilimento ex Indesit di Teverola che il gruppo Seri ha acquisito da Whirlpool. Questa

collaborazione industriale produce occupazione in Italia e Argentina e maggiore spazio nella catena

del valore delle risorse.

(gigafactory – impresa che produce batterie, in Argentina non abbiamo gigafactory benchè

esportatrice di litio che viene poi utilizzato per la produzione di batterie che possano durare nel

tempo e usate non solo nell’automotiv, ma anche nel medicale e dispositivi elettronici, batterie con

grande durata e leggerezza che rappresentano la frontiera tecnologica nella produzione di batterie,

gli Stati Uniti ne hanno costruite alcune da 5/6 anni, ne troviamo in Cina. )

La produzione è importante, la riorganizzazione della filiera delle batterie ha intrapreso vari sentieri.

La filiera delle batterie, legata alla filiera dell’automotiv, si è sviluppata in Cina in maniera a se stante .

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Altrettanto è avvenuto negli Stati Uniti, queste filiere non interagiscono tra di loro, non si sa quale

sarà lo standard tecnologico prevalente, potrebbero presentarsi diversi sentieri tecnlogici e non

sappiamo se ci sarà un’omologazione, una modulizzazione dell’automotiv (come c’è adesso ) o se al

contrario potranno esservi varie tipologie di filiere produttive. La filiera dell’automotiv statunitense

parla con la filiera delle batterie statunitense. Le filiere di automotiv invece tra di loro non si parlano.

Che cosa avviene in questo momento? Si sta formando un’altra filiera delle batterie: l‘IBM

Statunitense sta mettendo appunto un nuovo principio tecnologico, investendo moltissimo, per

progettare una nuova tecnologia che permetta di costruire batterie molto performanti, leggere, che

necessitino di poco litio e che non necessitino di cobalto ( usato per le batterie insieme al litio, ma

sostanza la cui disponibilità potrebbe andar diminuendo). L’IBM non a caso è statunitense perchè

nei giacimenti di litio sono intervenuti già da tempo i cinesi.

Quindi le filiere di automotiv ma anche di batterie si stanno sviluppando in modo quasi autonomo,

ci sono innovazioni dirompenti.

Questa coventure (in parte privata e in parte governativa) rappresenta un modo per l’impresa

italiana di internazionalizzarsi, di acquisire materia prima in modalità vantaggiosa, l’argentina ha

tutto l’interesse a mettere a disposizione di questa new venture, la materia prima e la faam mette a

disposizione il proprio knowhow, da qui nasce un’altra impresa. Per la faam è

un‘internazionalizzazione produttiva non sostitutiva, e una modalità per la struttura estrattiva

argentiva di accrescere il valore di quello che vende, quindi di offrire una materia prima trasformata

che ha maggior valore e arricchisce anche il suo paese.

Il problema dei paesi che hanno immense risorse minerarie è che qualcuno arriva, sfrutta queste

miniere con processi estrattivi anche molto invasivi e negativamente impattanti da un punto di vista

ambientale, prende queste materie e le trasforma in altre parti del mondo. Questo ci fa capire

l’importanza dell’area produttiva, un’integrazione della supply chain, in questo caso la filiera

estrattiva produttrice di batterie non può prescindere dall’area produttiva, l’ibm dovrà poi produrre,

creare un plant. Le start-up sono innovative ma hanno bisogno anche di crescere e di avere capacità

produttive.

 Nuove imprese e nuovi fornitori (da valutare tramite vendor rating per la ricerca di fornitori

che investano in innovazione! Come nel caso di IBM ). Investimenti nella relazione specifica

(TCE)

Pag. 86 paragrafo 3.1.2 “La relazione buyer-supllier e la co-creazione del valore“. Questo fenomeno

della relazione lo ritroviamo anche trattato nel testo a pag. 183. Paragrafo 5.3.3 “Esigenze relazionali

delle imprese industriali clienti“. 2

C’è un’investimento tra operatori in vari stadi o nel caso di imb che inventa e poi dovrà relazionarsi

con i clienti.

Il vendor rating del fornitore è importante in quanto i fornitori sono innovativi, ne nascono di nuovi,

ci sono start up che dopo lo scale-up diventano nuovi fornitori. Non si può prescindere dall’effettuare

un vendor rating, in quanto dobbiamo fin da subito prevedere gli eventi che potranno caratterizzare

la filiera, quindi progettare in maniera anticipata senza avere certezze.

VALUTAZIONE –VENDOR RATING- DEL FORNITORE: valutazione fatta per un fornitore in via di

formazione, per una filiera anch’essa in via di formazione.

Lo scopo è dare un punteggio ai miei fornitori attuali e futuri, la valutazione viene fatta in base a tali

elementi :

Qualità della fornitura: se la fornitura è scadente avrò una serie di costi, l’impatto è

a. evidentissimo e va valutato anticipatamente. Se un fornitore non sarà di qualità andrò a

sostenere costi dovuti a ispezioni, collaudi, scarti, rilavorazioni, gestione del contenzioso,

perdita di immagine (significa perdere le vendite, l’onerosità raddoppia se in caso di mancate

vendite non ho il recupero di campagne promozionali o di campagne per l’affermazione del

brand). La fornitura non performante in senso qualitativo comprime il margine di

contribuzione di secondo livello, che prende in considerazione i costi fissi direttamente

attribuibili a quel prodotto.

Il vendor rating mi permette di capire anticipatamente quale potrebbe essere la gravità

dell’impatto di una fornitura non performante. Non basta fare un’analisi dello storico di quel

fornitore per vedere come sta andando, ma bisogna fare un monitoraggio costante,

frequente, valutando, ma soprattutto anticipando, ipotizzando gli eventuali impatti.

Innafidabilità dei tempi di consegna: se avrò ritardi potrei dover fermare gli impianti, se non

b. voglio fare magazzino o anzi avendolo delegato al mio fornitore (il fornitore potrebbe, volendo

lanciare in produzione dei quantitativi per il suo sistema economico, se gli ordino 100,

produrre 100 e poi tenerlo nel magazzino delle quantità consegnando di volta in volta il

quantitativo richiesto, non facendo pagare questo servizio), o in alternativa aumentare il

livello delle scorte (fare un’analisi di trade-off per cercare di capire quanto mi costa fermare

gli impiandi e quanto mi costa aumentare le scorte), poi potrebbero esserci vendite perse. Ad

esempio nelle grandi catene distributive dell’abbigliamento, in cui le vendite sono stagionali,

se la merce arriva puntuale potrò vendere altrimenti i clienti compreranno da altri, o non

perdo le vendite ma venderò nella stagione dei saldi quando il prezzo è inferiore.

Bisogna quindi considerare questa eventualità e capire come potrebbe impattare. 3

Ampiezza del lead time di fornitura: quando ci impiega ad inviare l’ordine, sta per tempo di

c. attraversamento, o tempo necessario per processare l’ordinativo, dipende della sua

programmazione della produzione, se ha dei vincoli.

Quando nascono queste giga-factory nascono già con esigenze, bisogna conoscere tutti questi

aspetti.

La valutazione la faccio in base a quanto mi fa pagare, alla puntualità e alla tempestività con cui il

fornitore è in grado di far fronte al mio ordine, se è tempestivo si riduce il lead time. Più è tempestivo

e meno scorte di sicurezza faccio.

Dimensione dei lotti di rifornimento: agganciandosi al punto precedente si riduce il rischio di

d. obsolescienza, sia fisica che tecnologica, detenendo meno scorte di sicurezza.

In conclusione vanno simulati gli eventi che possono verificarsi all’interno della filiera, attraverso il

supporto delle tecnologie, e creare vari scenari in modo da anticipare a seconda delle situazioni

future, attività che si traduce in un controllo efficiente ed efficace della supply chain e nella

possibilità di valutare ed eliminare i rischi prima che si verifichino.

Il vendor rating va fatto di frequente e per tutti i fenomeni d‘innovazione, la valutazione che un

fornitore dovrebbe acquisire dovrebbe aggirarsi intorno al 100, se di poco sotto il fornitore diventa

buono, se è sotto 90 è appena sufficiente, se scende di poco sotto non è affidabile.

Nella slide n12 la valutazione del fornitore viene fatta con un approccio più strategico e evoluto,

questo approccio è di base, tradizionale, serve per capire come orientarsi.

 Microsegmentazione della struttura dell’offerta

La filiere dell’automotiv elettrica è in continuo divenire, ci sono tante filiere e all’interno di ciascuna

si sviluppano dei microsegmenti della struttura dell’offerta della filiera, che si occupa della

produzione di batterie. In relazione al punto precedente c’è una capacità produttiva, per produrre

gigafactory e questa segmentazione della struttura dell’offerta della filiera in quel settore.

 Vantaggi proprietari e vantaggi localizzativi (comparto di appartenenza, risorse distintive,

mercati-Paese di destinazione).

La Joint&Venture portata come esempio si presta a questo tipo di analisi, c’è un vantaggio

localizzativo, vado dove c’è la materia, sono in parte proprietario di questa coventure, e i mercati

paese di destinazione sono importanti, il comparto di appartenza ( la faam è stata ricercata per

questo motivo, in questa coventure qualcuno mette in gioco le risorse del territorio e qualcun’altro,

l’impresa italiana, mette in gioco le sue risorse distintive, il know-how) 4

 Multilocalizzazione produttiva globale: dalla dispersione degli assets alla diversificazione

degli assets.

Supply chian integration :

 Informazione: conoscenza sulle scorte, cap. produttiva (impegnata e disponibile), piani di

produzione e consegna, campagne promozionali

 Miglioramento delle performance dell’area produttiva: miglioramento delle attività di

marketing e die principali misuratori economici-finanziari di impresa

 Customer relationship management: elemento di strategia a livello di business (piuttosto che

customer strategy), modalità di rivalutare la relazione, ha molti aspetti positivi, ma rende il

manager miope in quanto si concentra a valutare la relazione, ma non ne cerca altre.

Associazione approvvigionatori italiani ADACI

Slide n 10. -Nuovi fenomeni nella digitalizzazione e gestione della filiera: vengono messi in luce i

fenomeni nelle supply chian (nelle filiere) in un’ottica di evoluzione digitale e soprattuto in relazione

all’importanza delle relazioni specifiche e relative a ciascuna specifica transazione.

Ci sono degli step:

1) I processi di transazione sono totalmente automatizzati e gestiti per aumentare la visibilità,

ridurre i costi e i rischi e superare la complessità. Le catene di fornitura in un primo step si

basavano sulle relazioni che ne accrescevano la visibilità, riducendo rischi e costi, ciò

comportava sapere quanto si poteva vendere e così si produceva quello. Abbiamo una

visibilità anticipata che parte da valle e risale a monte. Una sorta di capacità di governare la

complessità, c’è automatizzazione, digitalizzazione uso di codici a barre, sensori ecc. Step

ampiamente superato.

2) Interconnetività. Cambiamento nella progettazione della catena di approvvigionamento

dovuto all’influenza di tecnologie integrative simili (i big data) e all’opportunità per

l’organizzazione di creare sinergie dovute alla combinazione di produzione normale e

produzione specifica, per fornire qualcosa di molto personalizzato, per esempio la

produzione additiva, le stampanti 3D.

Entrambi questi due step sono superati.

3)Simulazione degli eventi che potrebbero caratterizzare le filiere, supportate da tecnologie, nel

momento in cui si crea innovazione si progetta già lo stato futuro di una filiera tecnologico-

produttiva, in modo tale da valutare quali saranno le opportunità che questa filiera offrirà non solo

per il mercato, ma nell’accrescimento del valore di tutti gli operatori che si collocano in ciascuno step

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della filiera.

Ad esempio abbiamo il caso Barilla riguardo la creazione di valore mediante accordi con i coltivatori

di grano duro affinchè questo potesse essere proteico, coltivato con pratiche sostenibili in senso

ambientale e per quanto riguarda i biscotti, le coltivazioni di grano tenero, dovevano favorire la

riproduzione delle api.

Ipotizzare filiere in modo tale che possano essere efficaci ed efficienti su tutti i profili: innovazione,

sostenibilità, in modo tale da evitare ancor prima che la filiera nasca eventuali rischi.

Terzo step dell’evoluzione digitale di un’intera filiera: deve essere progettata per prefigurare in

anticipo la filiera stessa.

Questa è la frontiera, ma ci sono ancora tante imprese, in tante filiere, che non hanno ancora a pieno

realizzato il primo stadio, ci sono imprese e filiere che rincorrono, le filiere ormai devono nascere

con questa terza visione.

Tale discorso di anticipare gli eventi, in riferimento ad esempio al ciclo di vita utile di un prodotto, ne

comporterebbe la progettazione, sviluppando fin da subito come potrebbe essere smaltitio e/o

riciclato un materiale.

Il terzo step ci fa capire che la progettazione in anticipo non riguarda più il prodotto, ma l’intera

filiera.

Per quanto riguarda l’integrazione, le nuove relazioni e gli investimenti nella relazione specifica,

teniamo a mente l’importanza di questi step nelle relazioni stesse.

Slide n. 15 - Le strategie innovative nelle supply chain

 Complessità tecnologica: le supply chain sono innovative perchè sono complesse le tecnologie che

inglobano.

 KPI key performance indicator e filiere innovative: la performance può essere valutata in termini di

costi e tempi, ma anche in base alla capacità di gestire le tecnologie (numerose attività nei micro-

processi), conoscenza, e la capacità di relazionarsi.

slide n13 -Sviluppo della relazione-fornitore: ci sono tanti parametri che possiamo considerare, ci sono :

-vantaggi fornitore-acquirente che riguardano l’abbattimento dei costi, obiettivo che viene posto già in

fase iniziale, progettare a costi contenuti, in condizioni di efficienza, attraverso il convolgimento

anticipato nella condivisione di questo progetto

- vantaggi per il cliente industriale che si ritrovano nelle performance operative, quindi nella produzione,

e derivano dalla fornitura che è importante perchè dalla stessa dipenderanno elementi come la capacità

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di gestire il layout degli impianti, il set-up degli impianti stessi, quindi la capacità di un fornitore di

innovare il componente, ma consegnare quando serve, come serve, nelle quantità richieste, tutto ciò ha

una ricaduta imminente sulle operation performance, logistical performance (di trasporto ad esempio)

e product innovation (capacità di essere per il cliente industriale un’impresa frequentemente innovativa),

nella linea dei vantaggi per il cliente.

Inoltre come viene progettato un componente avrà ricadute sul cliente, ma anche sul cliente del cliente,

viene considerata anche la personalizzazione del servizio che il cliente potrà offrire al suo cliente.

La relazione fornitore cliente è fortemente critica e specifica per i contenuti, vi sono vantaggi sia per il

fornitore che per l’acquirente.

 Risorse (input), output di ricerca aventi un valore riconosciuto dal mercato, devono essere

competenze specialistiche diffuse tra molti operatori di filiera. Non esistono step in cui ci sono più

competenze specialistiche e step in cui vi sono competenze più generaliste, sono tutte specialistiche,

ma questo non vuole dire che un operatore è fornitore solo di un determinato componente o

modulo di una filiera, al contrario, come abbiamo visto per l’nnovazione tecnologica, le imprese

innovative con tante modalità diverse di fare