Appunti lezione Economia e gestione delle imprese

Impresa - Ambiente (cap: 1.1, .13, 1.4, 1.5) ambiente,

L’impresa è collocata in un contesto di riferimento, che prende il nome di è un

contesto ampio in primo luogo, un contesto non sempre de nibile e soprattutto è fondamentale

per mappare l’attività.

insieme di elementi, risorse, capacità e attori

L’impresa è un che devono funzionare insieme

per svolgere l’attività e raggiungere gli obiettivi. ambiente esteso,

L’ambiente in cui opera l’impresa può essere classi cato in tre livelli, ovvero

competitivo e speci co del business.

Impresa come sistema

sistema risorse e attori,

L’impresa è un costituito da legati tra solo da relazioni orientate a

realizzare una determinata attività:

interazione

La tra risorse e attori è dinamica, si evolve di continuo: gli attori cambiano, possono

essere interni o esterni e il loro comportamento è reciprocamente in uenzato.

sistema cognitivo

Possiamo de nire il sistema impresa come un in primis, in quanto l’impresa è

sistema complesso,

in grado di apprendere, di interiorizzare un certo grado di conoscenza; è un sistema

in quanto a sua volta è composto da altri sistemi altresì complessi ed in ne un

gerarchico, in quanto nella maggior parte dei casi l’impresa presenta una forma gerarchica.

due elementi principali:

In generale però, possiamo dire che la sua esistenza si fonda su

- Patrimonio genetico, ovvero il DNA dell’impresa, tutto ciò che la caratterizza. Ogni impresa ha

unica,

un’impronta formata dalla spinta imprenditoriale, dalle risorse disponibili, e dalle

relazioni. Il patrimonio genetico dell’impresa non solo caratterizza la sua nascita, ma anche e

soprattutto il suo comportamento e le sue scelte nel mercato.

- Progetto strategico, necessario per combinare i diversi elementi; grazie a questo, l’impresa

riesce a nascere ed evolversi nel tempo. Il progetto strategico è anch’esso formato da tre

elementi, quali sono la vision e la mission aziendale, la strategia competitiva ed in ne il modello

di generazione, sviluppo ed utilizzazione delle risorse. L’ottica con la quale questi tre elementi

vantaggio competitivo.

vengono combinati è quella di ottenere un

fi fi fi fi fl fi fi

Visione e missione

La visione e la missione sono due elementi fondamentali che caratterizzano il progetto strategico

dell’impresa. Sono simili, ma allo stesso tempo indicano due elementi di erenti.

visione

La è la proiezione dello scenario futuro per l’impresa, con la visione si va ad identi care

quello che l’impresa vuole essere nel lungo periodo. Indica per tanto la prospettica di quello che

l’impresa sarà nel conteso in cui opera ed opererà.

missione

La al contrario è il ne ultimo dell’impresa, l’obiettivo che n dalla sua nascita punta a

caratterizza

raggiungere, il senso della sua presenza sul mercato. È composta quindi da ciò che

gli aspetti fondamentali dell’impresa, i caratteri fondanti che la distinguono dalle altre imprese.

Esempio: Illy ca è

Missione: “Esaltare il sapore del ca è grazie e mediante le nuove tecnologie e l’arte”

L’obiettivo dell’azienda quindi è quello di esaltare il buono e il bello mediante il ca è prodotto, un

ca è di alta qualità che rispecchia un modo di vivere dove l’arte e la tecnologia ricoprono un ruolo

importante.

Visione: “vogliamo essere, nel mondo, punti di riferimento della cultura e dell’eccellenza dell

ca è. Proponendo prodotti e luoghi di consumo che ci fanno diventare i leader dell’alta gamma”

La visione, ovvero la prospettiva futura aziendale, è quella di arrivare a diventare i leader sul

mercato del ca è, proponendo luoghi di consumo e prodotti di alta qualità. La prospettiva è

quella di raggiungere un posizionamento di nicchia sul mercato.

Esempio: Coca-Cola

Missione: “la nostra missione de nisce il nostro scopo in quanto azienda e rappresenta il

parametro di riferimento delle nostre azioni e decisioni:

Refresh the world

• Ispirare momenti di ottimismo e felicità

• Creare valore e fare la di erenza”.

•

Il motivo dell’esistenza, quindi l’obiettivo nale è racchiuso nei tre punti fondamentali evidenziati.

Visione: “è il quadro di riferimento della nostra tabella di marcia. Guida ogni aspetto della nostra

attività, delineando le azioni necessarie a proseguire una crescita sostenibile e di qualità”

È ben sancita la prospettiva futura e il fatto che la vision guidi l decisioni aziendali.

Gli obiettivi del sistema impresa

Per obiettivi del sistema impresa si intendono gli obiettivi di chi governa l’impresa ma anche degli

stakeholder diretti e indiretti (i cui obiettivi non possono essere considerati “ ni ultimi

dell’impresa”, ma devono essere tenuti in considerazione).

obiettivi principali

Gli sono tre, ovvero:

• Equilibrio economico

• Incremento del patrimonio di risorse

• Migliore utilizzazione delle risorse mantenere

Il soddisfacimento di questi tre obiettivi consente all’impresa di le condizioni

necessarie per il soddisfacimento degli obiettivi dei singoli stakeholder e allo stesso tempo

determinare le modalità

consente di con cui tali obiettivi vengono soddisfatti e raggiunti.

ff

ff ff ff ff fi fi ff fi fi ff fi ff fi

scopo rigenerando

Lo è l’autoriproduzione delle condizioni della sue esistenza nel tempo,

continuamente le speci cità verso l’esterno: quindi crescere nel tempo e permanere (in

condizioni di equilibrio) sul mercato.

L’ambiente in cui l’impresa è collocata

L’ambiente può essere visto come un insieme di attori e condizioni. È analizzabile su tre di erenti

della interazione:

livelli, in funzione dell’intensità

1. Ambiente esteso: è il livello più ampio, di cui l’impresa ha meno controllo. Composto

dall’insieme di attori e risorse che direttamente o indirettamente vanno a condizionare

dell’impresa

l’evoluzione in uenzandole comportamenti e risultati.

2. Ambiente competitivo: più ristretto del primo, infatti in questo ambiente si è in grado di

in uenzano o sono in uenzati dal comportamento

identi care attori e risorse che

dell’impresa. È composto da tutti quei soggetti con cui l’impresa può avere una interazione

più articolata.

3. Ambiente competitivo speci co del business: ancora più ristretto e comincio dei due

precedenti: riguarda un singolo settore dell’attività e proprio per questo può non essere

presente, coincidendo con il livello precedente.

Le in uenze dell’Ambiente

I comportamenti e le scelte sono in uenzate dall’ambiente:

- passiva

Attori con cui l’impresa ha un’interazione (sistemi legislativi, istituti di nanziamento…)

- attiva e passiva

Attori con cui l’impresa ha un’interazione (fornitori, clienti, concorrenti…)

esteso,

Nell’ambiente le categorie di condizioni ambientali possono essere ricondotte ad una

serie di punti:

• Economico (redditi, potere d’acquisto, occupazione, servizi pubblici…);

• Tecnologico (livello di innovazione, nuovi prodotti, brevetti);

• Politico-istituzionale (politica scale, politica ambientale, regolamentazione della concorrenza)

• Socio-culturale (popolazione, struttura sociale, famiglia e ruoli…)

• Ambientale in uenzare le decisioni e le

Questi elementi sono importanti per l’impresa in quanto vanno ad

scelte aziendali. Sono per la gran parte elementi passivi, ovvero di cilmente in uenzabili o

modi cabili dall’impresa.

fi

fl fi fi fl fi fi fl fl fl ffi fl fi fl ff

L’ambiente percepito

Come noi agiamo per percezioni, anche l’impresa prende decisioni e agisce sulla base di

percezioni: avrà sempre una visione che interiorizza e percepisce.

Sono due gli aspetti da considerare:

attori e condizioni

1. Insieme di e ettivamente considerati nel momenti in cui si decide di

riduzione selettiva;

prendere una determinata decisione ->

legge l’ambiente esteso propone di in uenzare attori e

2. Modalità con cui l’impresa e si

condizioni. impresa e ambiente.

È quindi fondamentale che vi sia compatibilità fra

far evolvere l’impresa

L’obiettivo e il punto critico è quello di cercare di e tale condizione è legata

rendere compatibile il suo rapporto con l’ambiente

alla sua capacità di (si parla anche di

volontà dell’impresa): l’ambiente percepito non sempre corrisponde all’ambiente nel quale

l’impresa e ettivamente opera, ad esempio molto spesso capita di non considerare un

concorrente potenziale no a quando non diventa e ettivo.

- Ambiente competitivo: percependo correttamente le condizioni ambientali come insieme di

opportunità e minacce;

- Energie acquisibili: maturando le condizioni interne che consentono di interiorizzare le energie

o erte dall’ambiente percepito.

saper apprendere saper imparare ad apprendere

È quindi essenziale e dall’ambiente nel quale

l’impresa opera.

Ambiente competitivo relazioni attive e passive.

È un insieme di attori con cui l’impresa intrattiene Quindi:

I. Ambiente esteso: relazioni solo passive, l’impresa non riesce ad in uenzare le decisioni degli

attori che ne fanno parte;

II. Ambiente competitivo: relazioni attive e passive, l’impresa è in grado di in uenzare scelte e

decisioni. clienti, fornitori,

Nella de nizione di ambiente competitivo rientrano a far parte, ad esempio i

distributori, concorrenti. ripetitività

La natura delle interazioni tra gli attori dipende dalla (ovvero dal numero di volte in cui

grado di con ittualità

viene ripetuta una determinata azione) e dal (ovvero dalla tipologia di

interazione: cooperativa o competitiva).

tendono a cambiare nel tempo,

Tuttavia però, le interazioni portando all’evoluzione della

con gurazione complessiva dell’ambiente competitivo.

ff fi fi ff fi ff ff fl fl fl fl

Il settore settore nel quale l’impresa

Per de nire al meglio l’ambiente competitivo, è necessario de nire il

opera: un settore è un insieme di imprese che hanno comuni caratteristiche di omogeneità. Può

essere de nito sulla base di due criteri: beni o servizi in grado di

I. Un settore è composto da un insieme di imprese che producono

soddisfare lo stesso bisogno. Ad esempio il settore alimentare (bisogno di alimentarsi)

sostituibilità

oppure il settore dell’entertainment (bisogno di relax). In questo caso si parla di

dal lato della percezione degli acquirenti; stessa tecnologia e gli

II. Un settore è composto da un gruppo di imprese che utilizzano la

stessi input. Ad esempio il settore delle tecnologie tessili, oppure delle tecnologie laser. Si

sostituibilità dal lato dell’o erta.

parla di identi care le caratteristiche di concorrenza e redditività:

Analizzare il settore è importante per

capire perché alcuni settori sono più redditizi di altri e vedere come eventuali mutamenti strutturali

di un settore modi cheranno le condizioni di pro ttabilità e di concorrenza.

fattori critici di successo stimare la redditività

Ci serve quindi per identi care i e per

potenziale.

Determinanti della redditività di settore creare valore

In generale l’obiettivo di ogni impresa è quello di attraverso produzione e

commercializzazione. diposto a riconoscere al bene un valore che ecceda i costi

Si crea valore quando un cliente è

di produzione, ma ovviamente il valore che ci viene riconosciuto non si trasforma interamente in

pro tto. (ricorda: molto spesso il valore per il consumatore non coincide con il prezzo)

grado di

Nella determinazione della redditività di un settore, acquista grande importanza il

concorrenza, modello delle cinque forze competitive

de nito dal di Porter:

fi fi fi fi fi fi ff fi fi fi

Variabili strutturali interne al settore (Intensità della concorrenza)

grado di concentrazione del settore,

Bisogna tener conto del ovvero della quota di mercato

assoluta e relativa che le imprese ricoprono.

quota di mercato

Per si intende il valore percentuale che indica quale porzione di un certo

volume o valore.

mercato è servita da una determinata impresa, espressa in Her ndahl-

Un altro metodo per calcolare il grado di concentrazione del settore è l’indice

Hirschman, che si calcola andando ad elevare al quadrato la percentuale (la quota di mercato)

delle quattro imprese più importanti. Se >1000 indica una tendenza monopolistica, se <1000

indica invece una tendenza concorrenziale. fi

grado di di erenziabili dell’o erta,

È importante anche i concetto di ovvero la capacità

erenziati”

dell’impresa di o rire prodotti “di rispetto agli altri (es. smartphone apple).

Vi sarà maggiore intensità competitiva nei settori maturi.

rapidità di riduzione di o erta

Per invece, si intende la possibilità e la velocità con cui l’impresa

riesce ad uscire da un determinato settore. In particolare questa è de nita dalle “barriere

d’uscita”, composte da tutti quegli elementi strutturali che impediscono o rallentalo l’uscita

dell’impresa da un settore. Ad esempio, possono rappresentare delle barriere di uscita degli

investimenti speci ci e specializzati molto elevati.

Struttura dei costi costi ssi e costi variabili.

Indica la relazione tra Importante per de nire quelle che sono le

barriere d’uscita di un’impresa. Se i costi ssi sono troppo elevati, l’impresa avrà una struttura

molto rigida e quindi vi saranno importanti barriere d’uscita, viceversa, l’impresa avrà una

struttura essibile, quindi le barriere saranno poco in uenti.

Intensità della concorrenza

Può essere valutata sulla base di diversi elementi, in particolare in base al comportamento dei

leader di mercato:

• Leva di prezzo: imposizione di prezzi più bassi rispetto alla media di settore

• Nuovi prodotti e grado di innovazione

• Investimenti in comunicazione: es. in pubblicità

• Investimenti in accessibilità ai prodotti.

N.B.—> concorrenza competitività NON indicano la stessa cosa,

e infatti sono due concetti

ben distinti:

concorrenza

Per si intende l’intensità della concorrenza, quindi quante imprese operano in un

settore e le quote di mercato che ciascuna impresa occupa.

competitività

Per si intende la convenienza nell’investire in un settore: è competitivo un settore

particolarmente redditizio, un’impresa è competitiva quando riesce a sviluppare maggior

vantaggio competitivo.

fl ff fi fi ff ff fi ff fl ff fi fi

Minaccia di nuovi entranti

pressione competitiva

E la esercitata dalle imprese che non fanno parte di un settore, ma hanno

potenzialità per entrarvi.

le prima fase,

La pressione competitiva può avere e etti diversi nel tempo: in una quando l’ingresso

strategie

non è ancora certo, la pressione competitiva può manifestarsi come cambiamento delle

attuate dalle imprese nel settore (incumbents), che non avverrebbe se non ci fosse tale minaccia;

seconda fase

la invece, si ha solo nel caso in cui la minaccia di ingresso diventa e ettiva e

l’impatto nel settore dipende dalle modalità di ingresso del nuovo concorrente:

- nuova unità produttiva;

Creazione di una

- Acquisizione di un’azienda già operante nel settore;

- Collaborazione strategica con un’impresa già nel settore.

prima modalità breve periodo

La è quella che già nel porta a dei grandi cambiamenti interni, per

il semplice motivo che aumenta l’o erta complessiva nel settore.

Al contrario invece, nel breve termine un’acquisizione, quindi il cambiamento del controllo

medio e nel

proprietario di un’azienda nel settore non ne modi ca gli assetti competitivi, ma nel

lungo termine può portare all’intensi carsi della concorrenza.

Barriere all’entrata

L’impatto sulle condizioni competitive del settore della pressione esercitata da un possibile

entrante è tanto maggiore quanto più sono alte le probabilità di entrata nel settore stesso. Questa

condizionata dal livello delle barriere che proteggono il settore.

probabilità è

Queste barriere determinano uno svantaggio a carico delle imprese esterne in termini di maggiori

costi da sostenere, oppure minori ricavi potenziali.

tre categorie:

Le barriere possono erre distinte in

• Barriere istituzionali

• Barriere strutturali

• Barriere strategiche

barriere istituzionali

Le hanno origine esogena rispetto al settore, in quanto determinate dalla

legge: possono per tanto impedire in maniera assoluta, oppure vincolare a determinate condizioni,

l’entrata della nuova impresa nel settore.

barriere strutturali caratterizzano il settore,

Le invece, derivano da elementi che possono

essere ad esempio il tipo di economia richiesta dal settore per riuscire ad operarvi (economia di

scala, di apprendimento oppure di estensione), ancora possono essere determinate dal livello

elevato di risorse nanziarie richieste per gli investimenti, possono essere anche i vantaggi di

costo assoluti, determinati dal fatto che le imprese che operano da più tempo nel settore avranno

canali preferenziali di accesso alle forniture ad esempio.

barriere strategiche

Le derivano dai comportamenti che gli incumbents attuano oppure

minacciano di attuare con l&rsq