Appunti lezione Economia e gestione delle imprese

Fattori critici di successo per raggiungere una posizione di eccellenza

Sono quei fattori che ci consentono di distinguerci rispetto ai rivali nel mercato di riferimento. Variano da un settore all'altro e possono essere definiti in base al prodotto o all'impresa.

Esempi di fattori critici di successo:

• Prezzo
• Qualità del prodotto
• Capacità di offrire servizi
• Immagine e reputazione
• Distribuzione

I requisiti fondamentali per il successo della strategia sono di due tipi essenziali:

1. Cosa vogliono i clienti: fornire un prodotto che i clienti sono disposti a pagare un prezzo più alto oppure un prezzo inferiore. Per questo acquista grande importanza l'analisi della domanda: chi sono i clienti? Con quali criteri scelgono tra i diversi fornitori concorrenti?
2. Cosa deve fare l'impresa per affrontare i concorrenti: analisi della concorrenza, quindi un'analisi che comprende

I fattori strutturali che guidano la competizione, le principali dimensioni della concorrenza, l'intensità di questa e come ottenere una posizione competitiva superiore. Vantaggio competitivo risultato della strategia

Il vantaggio competitivo è il risultato della strategia che abbiamo messo in atto. Avere un vantaggio competitivo consente di mantenere una posizione di superiorità nel mercato e una situazione di redditività migliore rispetto alla redditività media dei concorrenti.

Creare un valore per il mercato

Questo vantaggio si manifesta nella capacità dell'impresa di creare un valore superiore a quello sviluppato dai competitor e al costo sostenuto per crearlo. Ad esempio, la differenza tra la strategia di leadership di costo e la strategia di differenziazione sta nell'oggetto delle stesse. La prima punta a minimizzare i costi totali, mentre la seconda punta a creare un valore superiore del bene per il mercato.

Capacità di una strategia di creare valore

Capacità di

Guidare l'impresa è determinato dalla ricerca di una posizione di vantaggio competitivo. La creazione di valore si manifesta nella differenza tra il valore generato a vantaggio del consumatore e il costo totale sostenuto dall'impresa per la produzione del bene o servizio. Il costo totale è dato dai costi diretti di produzione e da tutti quei costi collegati indirettamente alla produzione, come l'organizzazione gestionale, finanziaria e amministrativa. Il valore netto del bene, invece, è dato dal valore percepito meno i costi che il consumatore deve sostenere per usare il prodotto che va ad acquistare (bene percepito - costo di acquisto). Questo è fondamentale per definire il valore di un certo bene o servizio. Maggiore è la distanza tra valore netto e costo totale, maggiore è il valore creato e, di conseguenza, maggiore è il vantaggio competitivo per l'impresa.

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L'impresa può quindi:

• Aumentare il beneficio netto: diminuendo i costi di transazione (costi sostenuti dal cliente) o aumentando il beneficio percepito
• Diminuire i costi totali: diminuendo i costi interni o i costi di approvvigionamento

Profittevolezza complessiva dell'impresa:

• L'attrattività del business in cui l'impresa opera e il vantaggio competitivo raggiunto.

Una maggiore profittevolezza può essere raggiunta in modi differenti:

• Grado di attrattività del settore: analizzando il settore in cui si opera e scegliendo un settore più attrattivo degli altri.
• Analizzare i propri punti di forza e decidere la propria strategia in base a cosa si sa fare meglio degli altri.

L'essenza del vantaggio competitivo:

• Differenziarsi dai concorrenti.

La si può raggiungere tramite:

1. Efficienza operativa: svolgere una determinata attività in modo più efficiente, ma tuttavia questa efficienza tende a

ridursi nel tempo perché le "best practices" si di ondono e perché vi è una condivisione dei fornitori che tendono ad omogeneizzare il prodotto/servizio. II. Posizionamento strategico: è il modo in cui l'impresa usa le sue risorse per cercare di dare valore al consumatore, quindi una valore che non riesce a trovare altrove. La capacità dell'impresa di interpretare le condizioni ambientali immolo originale rispetto ai concorrenti. III. Rapporto con il cambiamento: la propensione dell'impresa al cambiamento. La gran parte delle persone sono poco propensi al cambiamento, per tanto è importante che sia l'impresa ad agire per prima, a guidare il cambiamento (questo tuttavia non è sempre la migliore alternativa, in quando non è detto che il mercato sia pronto al cambiamento). Importante in questo punto è l'innovazione. Il vantaggio competitivo, la diversità e ilcambiamento L'intensità e la sostenibilità del vantaggio competitivo che deriva dall'attuazione di strategie innovative, dipende da diverse circostanze: - rilievo delle economie di apprendimento - delle barriere all'entrata - costi di conversione - rapidità di diffusione degli standard tecnologici - L'intensità del controllo che il leader può stabilire sulle fonti di approvvigionamento e sui canali di distribuzione - reputazione e percezione di qualità prodotta L'effetto sulla posizione di vantaggio competitivo non è immutabile, Importante è il fatto che la posizione di vantaggio competitivo anzi tende in maniera rapida a perdere efficacia: l'impresa deve anche cercare di rendere tale.vantaggio competitivo poco imitabile, è importante saperlo difendere nel tempo. Ci sono tre fonti di vantaggio competitivo che sono difficili da imitare: 1. Dimensione: avere una buona dimensione è importante perché consente di ottenere economie di scala o di apprendimento che possono scoraggiare la concorrenza. 2. Accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato: avere rapporti preferenziali con i fornitori o avere le risorse migliori dal punto di vista del personale può essere un vantaggio competitivo difficile da imitare. 3. Limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti: sfruttare i momenti in cui i concorrenti sono bloccati dalle loro stesse strategie errate può essere un modo per ottenere un vantaggio competitivo. Per difendere il vantaggio competitivo raggiunto, è necessario: 1. Operare in modo aggressivo per mantenere il vantaggio competitivo. 2. Monitorare e rispondere alle mosse dei concorrenti per evitare che possano minare il vantaggio competitivo. 3. Innovare continuamente le fonti del vantaggio competitivo per rimanere un passo avanti rispetto ai concorrenti. In caso di minaccia al vantaggio competitivo, è importante adottare misure di difesa per proteggerlo e garantire che perduri nel tempo.occorrecompetitivo.Limiti al cambiamentoPossono presentarsi dei vincoli al cambiamento:

• Vischiosità degli investimenti: quando la loro utilizzazione in contesti diversi da quello originario comporta una forte perdita del loro valore economico. Può verificarsi un Lock-In, ovvero l'impresa bloccata all'interno dei suoi investimenti magari troppo specifici; ma anche un Lock-out, quando l'impresa decide di non prendere una certa decisione strategica e quindi perde la possibilità di avere un vantaggio competitivo che deriverebbe da tale decisione
• Fattori inerziali: possono esserci dei fattori organizzativi che limitano il cambiamento (ad esempio i valori dell'impresa)

Le risorse e il vantaggio competitivo (cap. 5 GRANT .pdf)La strategia è quell'elemento che mette in relazione l'impresa con l'ambiente, esso che sia esteso con l'esterno. O competitivo, collega per tanto l'impresa elementi interni.stesso modo però, collega anche degli quali sono le risorse e le competenze, che legame si crea tra risorse e strategia?

Limiti della logica di strategia come posizionamento
La gestione strategica ha sempre avuto il compito di studiare e capire quali sono i settori più attrattivi, ovvero quei settori che consentono una redditività superiore.
Tuttavia l'efficacia di questo comportamento è andata indebolendosi, in quanto guardare solamente il settore non deve essere l'unico punto di riferimento nell'analisi strategica, questo in primis perché in molti settori al crescere della pressione competitiva, vedono diminuire i profitti (ad esempio una liberalizzazione del settore, deregolamentazione nella produzione etc.), anche perché dei mutamenti della tecnologia e della domanda modificano continuamente la struttura e non è sempre dimostrabile con certezza del settore, in fine, perché la correlazione tra variabili strutturali di settore e

pro tto. Non è detto che alla scelta di un settore più attrattivo, corrisponde una maggiore pro ttabilità. L'analisi strategica descritta da Porter, deve essere applicata utilizzando altri elementi e fattori.

I pro tti derivanti da posizioni predominanti sul mercato, prendono il nome di monopolistica rendita "ricardiana" (da concorrenza limitata), mentre prendono il nome di quei pro tti che derivano dal possesso di risorse. Un esempio può essere 3M, che deve il suo successo alla sua capacità di generare e sfruttare le proprie competenze interne ed esterne.

fonte primaria di redditività Le risorse (in particolare quando diventano competenze) sono la d'impresa, essendo anche alla base delle capacità di competere in un settore. È grazie al corretto utilizzo delle risorse e delle competenze che l'impresa ottiene un vantaggio competitivo.

insieme eterogeneo di risorse e competenze L'impresa è un

che rappresentano le determinantiprincipali della sua strategia e della sua performance e quindi la base fondamentale perconseguire, mantenere e innovare un vantaggio competitivo.Se l'impresa è capace, competente, di costruire un brand solido e conosciuto, riuscirà a creare estabilire altre barriere all'entrata importanti a difesa del settore.fi fi fi ffi fi fi fi fi fiRisorse e competenzeLa risorsa è un bene tangibile o intangibile posseduto dall'impresa. Le risorse di per sé, nonportano ad un vantaggio competitivo. Per competenza si intende invece quello che l'impresa safare.Per far si che le risorse consentano di ottenere un vantaggio competitivo, devono essere integratecreare le competenze organizzative.tra loro perLe risorse possono essere di tre differenti tipi:• Tangibili: siche,