Economia e gestione delle imprese (riassunti+appunti lezione)

IL DIBATTITO TEORICO SULLE DETERMINANTI DEI RISULTATI DI IMPRESA:

• Abbiamo visto come il modello dominante dell’Industrial organization, in una

prospettiva strutturalista, predica le performance delle imprese sulla base delle

caratteristiche strutturali del settore (il modello delle 5 forze ne è appunto

espressione);

• Negli anni 90 si afferma la resource-based view (RBV), teoria che sposta la

spiegazione del vantaggio competitivo e quindi delle performance aziendali, sul

ruolo critico di «risorse scarse e difficilmente reperibili» detenute dalle imprese.

• Negli anni 2000 un nuovo approccio teorico sposta il focus del vantaggio

competitivo sulle relazioni inter-organizzative e sul loro coordinamento, attività

che determinerebbe lo sviluppo di vere e proprie capacità organizzative

specifiche ritenute il vero fulcro del vantaggio competitivo.

Ai fini operativi del manager, la valutazione delle potenzialità competitive di

un’impresa deve considerare tutti i precedenti aspetti, interni ed esterni.

Pertanto la valutazione delle fonti del vantaggio competitivo (attuale e

potenziale) passa per l’analisi ambientale (esterna) e per l’analisi interna

(risorse, competenze, coordinamento).

CATENA DEL VALORE DI PORTER - ANALISI DEL VALORE

le attività che l’impresa pone in essere per creare valore per il cliente sono

tra loro interdipendenti. il valore non dipende solo dall’abilità nello svolgere

una determinata attività ma anche dall’abilità nel gestire i legami tra le

attività (ottimizzazione e coordinamento).

la catena del valore di porter rappresenta graficamente il valore generato

dall’attività di impresa in un determinato business ed identifica quali sono

queste attività e quale ruolo svolgono e quali interazioni tra le stesse sono in

grado di creare di valore.

Analisi interna e fonti del vantaggio competitivo:

La catena del valore di Porter

supporto ATTI VI TA’ I NFRASTRUTTURALI

GESTI ONE DELLE RI SORSE UMANE

di SVI LUPPO DELLA TECNOLOGI A

Attività APPROVVI GI ONAMENTO

primarie LOGI STI CA LOGI STI CA MARKETI NG

ATTI VI TA’ SERVI ZI

IN IN E

OPERATI VE

Attività VENDI TE

ENTRATA USCITA

L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal

prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto.

Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi

associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare,

produrre, promuovere e commercializzare il prodotto

I segmenti della catena del valore

Scelta di materiali meno costosi Scelte di design, stile, materiali

(fare il costo sui prezzi), particolari, soluzioni progettuali

PROGETTAZIONE DEL

riduzione della frequenza di innovative, rapido sviluppo di

PRODOTTO

variazione dei modelli nuovi prodotti

costo Economie di scala e di Differenziazione

Innovazione di processo, livelli

apprendimento, efficienza qualitativi elevati

PRODUZIONE

di economica degli impianti

Leadership Lay-out, riduzione delle scorte, Logistica per il cliente (consegna

outsourcing dei servizi logistici rapida, efficienza nella gestione

LOGISTICA degli ordini)

Partnership con fornitori, Ricerca fornitori di qualità,

eliminazione clienti marginali, MARKETING DI ACQUISTO soluzioni di vendita

vendita a pacchetti standard, E DI VENDITA personalizzate, sviluppo del brand,

gamma ristretta gamma ampia

Riduzione dei servizi al cliente Offerta di servizi al cliente

(finanziari, di assistenza,

SERVIZI AL CLIENTE informativi)

Delocalizzazione produttiva Formazione delle risorse umane,

GESTIONE DELLE RISORSE

verso aree con bassi costi del tecnologia all’avanguardia

UMANE E TECNOLOGICHE

lavoro Sistema di direzione

LA S.W.O.T. ANALYSIS

L’analisi SWOT supporta il management nella formulazione delle decisioni

strategiche; questo modello si prefigge di identificare tutte le variabili che

possono influenzare la performance e le scelte strategiche dell’impresa,

raggruppandole in una matrice, che offra una visione di insieme sui principali

punti di forza (Strenght) e debolezza (Weakness) dell’impresa rispetto ai

concorrenti, così come sulle opportunità (Opportunities) e minacce (Threats)

derivanti dall’evoluzione del contesto ambientale.

Punti di forza e debolezza riguardano i fattori endogeni, elementi su cui

l’impresa può agire direttamente mentre opportunità e minacce riguardano i

fattori esogeni su cui il potere d’azione dell’impresa è più limitato. Lo

svolgimento dell’analisi dunque richiederà:

Individuare punti di forza e debolezza dell’azienda

 Analisi ambientale per individuare opportunità e minacce

 Analisi combinata di fattori di origine interna ed esterna per determinare

 gli elementi di maggiore criticità

Individuazione delle più opportune alternative di intervento



I fattori interni possono essere ricondotti a risorse e competenze dell’impresa

possono essere distinti in:

Risorse tangibili come quelle fisiche e quelle finanziarie

 Risorse immateriali interne(ES.brevetti) ed esterne (es. reputazione

 impresa)

Risorse umane

 Competenze aziendali (Es. di marketing) in particolare le competenze

 distintive, attività che l’impresa svolge con più abilità rispetto ai suoi

concorrenti

Le variabili ambientali con la loro evoluzione possono determinare

opportunità o minacce per l’impresa; le opportunità se sfruttate possono

generare situazioni di vantaggio competitivo , mentre le minacce possono

CAP 9: IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE

FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE AZIENDALE:

Questa assume un ruolo rilevante nel processo di direzione aziendale

 poiché permette di regolare il corso futuro della gestione. La

processo di predeterminazione

PROGRAMMAZIONE può essere def. come:

degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un

determinato periodo di tempo. Perciò nell’azienda programmare vuol dire

assumere in anticipo un complesso di decisioni attinenti alla gestione

futura

La programmazione è necessaria sia per COORDINARE le operazioni

 ricorrenti di gestione (programmazione di esercizio) sia per promuovere

l’innovazione (programmazione di lungo termine)

Il processo di programmazione, per essere veramente efficace, deve

 tradursi in un sistema di piani distinto secondo:

a. I contenuti (piani strategici o piani di adattamento)

b. L’ambito gestionale

c. L’orizzonte temporale (piani di lungo o breve periodo)

d. Il grado di analisi

Questi elementi si possono combinare tra loro ed esistono due interrelazioni

prevalenti che definiscono i DUE TIPI FONDAMENTALI DI PIANI:

1. Piano strategico rappresenta elemento di riferimento di tutto il



sistema poiché sia il piano operativo che i singoli piani di funzione

dovranno essere elaborati tenendo conto del perseguimento degli

obiettivi a lungo termine. Il conseguimento di questi ultimi

richiederà la formulazione di un piano strategico, la predisposizione

di un piano di investimenti e un piano organizzativo. Inoltre il piano

strategico può essere suddiviso in (lungo termine):

-piano di sviluppo

-piano degli investimenti

-piano organizzativo

Inoltre dovrà essere articolato anche in piani di breve periodo che

costituiscono la programmazione di esercizio (ossia piano

operativo)

2. Piano operativo piano di produzione, piano di vendita, piano



finanziario, piano di ricerca e sviluppo

Il piano di lungo termine verrà fatto SCORRERE nel tempo in modo da

coprire sempre un periodo di gestione uguale, perciò tale tecnica

consente di aggiungere, anno per anno, un nuovo segmento annuale

(dopo aver eventualmente rettificato i valori dei segmenti precedenti

in rapporto con i risultati degli esercizi conclusi)

I requisiti della programmazione aziendale sono:

 FORMALIZZAZIONE documento scritto di programmazione

 

INTEGRAZIONE riferimento alla gestione nella sua interezza

 

QUANTIFICAZIONE indicazione di obiettivi e risorse misurabili

 

PLURIENNALITA’ strategica di obiettivi e politiche

 proiezione

PROCESSO DI COSTRUZIONE DEI PIANI AZIENDALI

Un piano è costituito da 4 elementi interconnessi:

1. Obiettivi: rappresentano i traguardi a cui tenderà l’organizzazione

2. Politiche: sono le linee generali di azione

3. Attività (operazioni): flussi di operazioni da attuare durante la

gestione

4. Risorse: sono opportunità-vincoli da rispettare nello svolgimento

delle operazioni

Il processo di costruzione si realizza mediante un percorso di approssimazioni

successive fin quando non si giunge ad un equilibrio tra gli elementi della

programmazione. L’impresa dovrà stabilire gli obiettivi da raggiungere in base

alle previsioni del mercato/i in cui opera. Inoltre l’ottenimento di tali traguardi

sarà subordinato dall’adozione di opportune politiche gestionali, possibilità a

sua volta limitata dall’esistenza di un determinato stock di risorse disponibili.

Un documento importante che scaturisce dal processo di

 programmazione è il BUDGET ECONOMICO o BILANCIO PREVENTIVO. E’

un documento contabile che traduce in termini di costi e ricavi, le scelte

e le operazioni stabilite dal piano. L’utilità del budget è rilevante sotto il

duplice profilo decisionale e di controllo. Al budget economico si collega

necessariamente anche un budget finanziario.

LA PROGRAMMAZIONE SECONDO LA “GAP ANALYSIS”

Il processo si sviluppa nel valutare i modi di eliminazione dell’eventuale

 “divario” rispetto agli obiettivi da raggiungere secondo la tendenza del

mercato. I punti fondamentali di questo procedimento sono:

a. Fissazione degli obiettivi

b. Previsione degli obiettivi

c. Determinazione del divario (tra obiettivi desiderati e realizzabili

senza innovazioni)

d. Individuazione delle modalità di eliminazione del divario (cioè

politiche innovative )

Con questa impostazione l’azienda tende ad imporre i suoi obiettivi al

 mercato, sfruttando le opportunità di mutamento delle sue politiche di

gestione.

Si giunge, per gradi, alla determinazione degli obiettivi e delle politiche

 di piano, mediante una serie di correzioni delle ipotesi di partenza e

tramite un processo di contrazione tra i diversi responsabili dell’attività

aziendale. Essa avviene sulla fissazione degli obiettivi e sull’assegnazione