Appunti Rielaborati Gestione dei Progetti

Definizione e caratteristiche di progetto

Definizione

Progetto: Insieme complesso di attività soggette a vincoli temporali e di risorsa, finalizzate ad un risultato predefinito, [definito non dettagliatamente ma chiaramente in termini operativi].

[La dicitura "complesso" non è necessaria ma se l'insieme di attività non lo è allora l'impiego di Project Management sarebbe solo un costo in più].

Il progetto è un obiettivo [ma non sempre viceversa], che sia vincolato in tempi e risorse; insieme di realizzazioni che nel complesso costituiscono l'obiettivo.

ISO9000: Processo unico consistente in un insieme di attività coordinate e controllate con date iniziali e finali, scelte per conseguire un obiettivo conforme a specifici requisiti comprendenti anche vincoli di tempo, costo e risorse.

Deliverable: è l'obiettivo predefinito del progetto, risultato tangibile ed atteso la cui conformità alle caratteristiche predefinite è verificabile con modi e strumenti definiti con le caratteristiche.

• Oggetto fisico;
• Oggetto virtuale [software];
• Studio rappresentato da documentazione [cartacea o digitale].

Documentazione tecnica: deriva dal concetto di deliverable.

Assistenza clienti successiva al rilascio: deriva dal concetto di deliverable.

Caratteristiche

Impulso: innesca il progetto;

Asincronia: attività non scandite da un ritmo definito.

Unicità: il progetto nasce se ha qualcosa di nuovo, unico ed irripetibile;

Vincoli: su tempi di inizio e fine unitamente all’impiego delle risorse;

Interfunzionalità: deve poter far convergere più aree, coinvolgendole in una interdipendenza.

La nascita di un progetto può avvenire:

• Eccezionalmente, in seguito ad un evento; [non necessita PM]
• Frequentemente; [caso che permette la coesistenza di progetti diversi]
• Sporadicamente, come avviene per i nuovi prodotti; [non necessita PM]
• L’azienda può lavorare solo per progetti;
• Nel caso di multiproject è giustificato l’impiego di un PM.

Inoltre un progetto che nasce avrà obiettivi coerenti all’organizzazione ed alla sua cultura, si distinguono 3 casi a tal proposito:

• Progetto interno all’organizzazione;
• Progetto nato internamente ed esteso esternamente;
• Progetto nato esternamente ed aver coinvolto l’organizzazione.

Procedura: descrizione del processo e modalità di esecuzione delle azioni necessarie.

Processi a impulso: [progetti] il suo controllo usa il feed-forward e feed-back con cicli interni di ripianificazione, che forniscono previsioni future basandosi su trend passati ed in corso.

Processi a flusso: il suo controllo usa il feed-back.

Modello tecnico: classe che contiene gli invarianti strutturali e di contenuto dei vari documenti appartenenti alla classe in termini di descrizione e pianificazione.

Stakeholders: portatori di interesse verso il progetto, in senso positivo e non.

Un esempio di stakeholders contrari è quello della concorrenza, a volte ex partner. [clienti, committenti, fornitori, società civili, utenti, finanziatori, etc...]

Culture organizzative

Premessa

Organizzazione: strutturare e gestire le risorse in modo da raggiungere uno scopo.

• Formale, regole scritte esplicitamente;
• Informale, regole tramandate oralmente;
• Reale, coesistenza di formalità ed informalità.

Cultura organizzativa: insieme di regole di comportamento scritte e non scritte [formali ed informali] di una comunità.

Scopo:

• Esplicito, quello predeterminato;
• Implicito, quello che nasce tra le persone singole che cooperano;
• Caso reale, si avrà sempre uno scopo implicito affiancato a quello esplicito:

Organizzazione: insieme di tutte le relazioni intercorrenti all’interno di un gruppo di individui cooperanti, nel quale gli obiettivi devono essere complementari, o quantomeno non contrastanti.

Buon funzionamento: Chi aggrega le risorse deve avere uno scopo vicino alle risorse umane [o perlomeno non contrastante con esse]. Nonostante ciò potrebbero formarsi dei sottogruppi secondari a prescindere dalla coesione degli scopi delle parti;

• I comportamenti richiesti ed utili non devono contrastare quelli acquisiti nel tempo [abituali].

Concetti di organizzazione strutturale

Strutturare: aggregare le risorse disponibili ma anche saper dividere.

Esistono diversi modi di aggregare un insieme di risorse, sceglierne uno implica escludere gli altri disponibili alla scelta.

• Mezzi: è l’aggregazione più naturale ed avviene raggruppando risorse simili. Implica che le risorse umane abbiano un “modo di lavorare” identificabile come mansione/procedura indipendente dal suo obiettivo: funziona solo se esiste procedura che poi ricollega le mansioni e se vi è un potere che mantiene l’ordine internamente.
  • Sistemi di controllo basati su controllo compiti.
• Fini: le risorse vengono aggregate in base al conseguimento e le risorse umane integrano le proprie attività: funziona solo se gli obiettivi sono ben definiti e percepiti dalle persone, le quali si sentono [e sono] responsabili del conseguimento ai vari livelli di dettaglio;
  • Sistemi di controllo basati su controlli di avanzamento.

Struttura gerarchico-funzionale: topologia più semplice per livelli di aggregazione.

L’addestramento di personale nuovo avviene per affiancamento a figure affermate.

• Linea verticale, [gerarchica]:
  • Responsabilità operativa: sistema di delega senza perdita di generalità, che crea una nuova responsabilità a livello inferiore senza perdere traccia della responsabilità superiore;
  • Responsabilità di controllo: rimane al delegante principale.
• Linea orizzontale, [cooperativa]: con funzioni di coordinamento, collegamento e/o controllo. Di solito il potere delegato diretto è inferiore al verticale.

Turbulenza ambientale, tipologia organizzativa

Lo studio nasce dalla teorizzazione di Burns e Stalker volta a comprendere quali fossero le caratteristiche delle aziende che si rivelano vincenti sul mercato.

Vengono distinti stampi meccanicistici ed organicistici, con schemi opposti, ma non esiste una migliore qualità se non in funzione dell’instabilità ambientale.

• Meccanismo: tipico in ambiente stabile, costa poco e produce molto attraverso attività proceduralizzate. Per la teoria dei sistemi, è un sistema chiuso [i meccanismi interni sono poco mutevoli per effetti esterni ambientali].
  • Ordine;
  • Risorsa minimizzata [poiché le stime sono precise su richieste note];
  • Attenzione al breve termine per conseguire il lungo termine;
  • Perseguimento dell'efficienza per raggiungere il risultato;
  • Pro [gerarchico-funzionale];
  • Alto uso della tecnologia;
  • Risorse usate in modo efficiente.
• Contro:
  • Nessuna autorità centrale;
  • Poca comunicazione multidisciplinare orizzontale;
  • Decisioni influenzate non dagli obiettivi ma dalla linea predominante.

• Organicismo: tipico in ambiente instabile, costa molto perché produce esattamente cosa richiede il mercato, nel minore tempo possibile. Nella teoria dei sistemi è un sistema aperto, perché è fortemente suscettibile a stimoli dell’ambiente esterno.
  • Il tema della velocità in questa tipologia è importante perché in ambiente instabile arrivare primi permette di lavorare in condizione di monopolio [se pure per poco]. Questo ha comportato la nascita dell’attenzione verso il Time to Market [TTM] e Time to Customer [TTC].
  • Ridondanza;
  • Ruoli e compiti non precisi e indeterminati;
  • Attenzione al lungo termine;
  • Efficacia raggiunta attraverso percorsi non univoci, flessibili e veloci.

Situazioni intermedie: risultano contraddittorie poiché le caratteristiche delle due tipologie sono esattamente opposte tra loro. Ma l’ambiente non è mai perfettamente stabile e l’organizzazione aziendale non è mai perfettamente statica. Se l’organizzazione è ben divisa, possono anche coesistere le due culture.

Cambiamento e cultura organizzativa

Cultura organizzativa: “Tradizione”, abitudini comportamentali, regole non scritte, valori e credenze che caratterizzano le interazioni interne ed esterne.

Nata in ambiente stabile: cultura forte, con perfezionamento meccanicistico. Tendono ad una chiusura verso l’esterno ed una forte conservatività;

Nata in ambiente instabile: quelle che vengono premiate dal mercato sono più labili, perché rimangono in piedi grazie al successo che si ottiene. È un approccio organicistico che privilegia l’obiettivo piuttosto che la fedeltà;

Transizione: richiesta dall’inadeguatezza e richiede l’intervento di opinion leaders [soggetti anticonformisti rispetto la cultura vigente].

Alta tecnologia

[Segue Burns e Stalker...]

Organizzazione adatta all’alta tecnologia è quella di stampo organicistico con un favoreggiamento dello entrepreneurship, con:

• Elevata componente ricerca e sviluppo;
• Nella struttura gerarchico-funzionale per mezzi è una linea strutturale, produce innovazione nella specialità e non nel sistema. Infatti tale struttura va bene per un mercato stabile.
• Innovazione continua e veloce con salti di breve periodicità.

Task forces e strutture per progetto

La struttura è per fini, perché l’obiettivo prevale sul compito. Nascono e muoiono con il progetto, e ciò causa scarsa continuità nelle risorse umane.

• L’addestramento di nuove risorse umane avviene attraverso corsi e/o visite;
• Il controllo lo si effettua sugli obiettivi;
• Pro
  • Autorità completa del PM;
  • Forte comunicazione multidisciplinare.
• Contro
  • Difficoltà nella gestione risorse [non vengono mai riallocate];
  • Scarso sviluppo specialistico.

Strutture a matrice

Nasce dalla sovrapposizione sullo stesso parco risorse di una gerarchico-funzionale e di una task force, utile per organizzazioni mediamente grandi che lavorano per progetti. Se non viene ben gestita, collassa tutto in una delle due strutture.

Applicabile alle aziende high-tech perché la linea trasversale sviluppa know-how sistemistico e la linea verticale know-how specialistico.

Strutture divisionali

Strutturalmente, equivalgono a un insieme di aziende indipendenti tra loro supervisionate da una Holding esterna operativa.

Differenza dalla task-force:

• Non si scioglie a fine progetto ma ha un obiettivo di business;
• Ogni divisione ha tutte e sole le risorse che necessita [causa ridondanza];
• Ogni divisione internamente può seguire la struttura che preferisce;
• Nei servizi centrali si impone logica meccanicistica.

Project Management come disciplina sistemistica

Introduzione

Project: progetto, ma sarebbe più opportuno intenderlo come programma comprendendo anche tutta l’attività di pianificazione e controllo oltre alla progettazione e costruzione.

Design: progettazione.

Project manager: figura a cui è affidata la responsabilità di conseguire l’obiettivo di progetto.

PMBOK: project manager body of knowledge che raggruppa le conoscenze sistemistiche multidisciplinari dal quale un PM non può prescindere.

Project management: gestione integrata delle caratteristiche di progetto e dei suoi rischi identificati. È costosa in termini di:

• Organizzazione delle strutture e procedure;
• Sistemi informativi, mezzi tecnici/informatici.

Motivazioni del project management

Applicare il project management nei grandi progetti complessi ha senso perché il costo del mancato raggiungimento degli obiettivi (penali, aborto del progetto, etc…) è quasi sempre un costo in perdita nettamente superiore al costo di un Manager.

Aree di competenza del project management

Ogni disciplina e metodologia del PM è indipendente dall’oggetto del progetto!!

• Gestione ambito e obiettivi;
• Gestione tempi;
• Gestione costi;
• Gestione e organizzazione risorse umane;
• Gestione della comunicazione;
• Gestione criticità;
• Gestione rischi;
• Gestione qualità.

Ciclo di vita del progetto

Introduzione-pianificazione

Pianificazione: fase di analisi tesa a definire in modo esatto quali attività operative sarà conveniente eseguire ed in quale ordine. Ciò che viene definito in questa fase sarà una guida nelle attività e un riferimento per le attività di controllo di avanzamento. Non è un’attività di per sé produttiva, ma ha un costo utile a ridurre il rischio.

Scopo: ogni azione deve essere:

• Prevista;
• Definita e correlata con le altre;
• Quotata in costo;
• Valutata nel rischio;
• Stimata come risorse necessarie.

Deve essere chiaro:

• In che modo;
• In quali tempi;
• Con quali costi e risorse;
• Sotto la responsabilità di chi verrà implementata ogni azione.

Utilità:

• Al cliente/committente perché lo tutela permettendogli controllo fiscale;
• Al fornitore per prevedere le aree di rischio e per coordinare le risorse.

Il ciclo di vita del progetto

• Inizio: sancito dall’atto formale di ordine di lavoro.
• Fine: corrisponde alla consegna dell’oggetto del progetto al destinatario.
• Bisogno: requisito operativo, descrive caratteristiche e funzionalità, costituendo il documento tecnico fondamentale.
• Fattibilità: specifica tecnica di sistema, studio a livello di sistema, i progettisti evidenziano i vincoli tecnici.
• Progettazione: documentazione tecnica di progetto, livelli di dettaglio crescenti, definisce su carta ogni info necessaria e sufficiente per costruire l’oggetto.
• Costruzione: pratica realizzazione dell’oggetto.
• Esercizio: l’oggetto del progetto viene usato e soddisfa il bisogno.
• Phase-out: [disinstallazione], rimozione dell’oggetto rispettando le norme vigenti.
• Go-no-go: [colli di bottiglia del progetto] riesame direzionale della documentazione prodotta alla conclusione di ciascuna fase.

Nota: eliminarli aumenta il rischio di progetto! La sua utilità è:

• Verificare la conformità rispetto al requisito operativo;
• Valutare i rischi di progetto per mutare obiettivi o chiudere il progetto.

Ciclo di vita completo: È da notare l’assenza dei go-no-go verso la fine del ciclo di vita. Sono sostituiti da numerosi ed esaustivi riesami parziali in tempi diversi.

Pre-fattibilità: il bisogno c’è davvero?

Industrializzazione: ind. manifatturiera

È importante non confondere il ciclo di vita del prodotto [legato al mercato] con quello del progetto [legato all’evoluzione del progetto].

Master plan

Piano generale di complessità crescente nel tempo, risultante dalla conversione dell'obiettivo del progetto in sotto-obiettivi e flussi di attività che ne consentono il raggiungimento.

Forma: può...