Appunti esame Gestione dei progetti

Gestione dei progetti

Introduzione

Questi tre oggetti sopra si possono fare a caso? Ma quando nasce il Project Management? Nasce nei primi anni del Novecento. Questi sono progetti da un punto di vista del design. Una cosa è la progettazione tecnica, una cosa è la gestione dei progetti. I progetti sopra illustrati non possiamo considerarli come progetti veri e propri nel senso moderno di “progetto”. Un progetto prevede un output, che nel gergo tecnico si dice deliverable, che viene prodotto in un tempo definito (ha un inizio e una fine).

Un progetto richiede l’impiego di risorse che siano umane, tecniche e finanziarie; inoltre occorre definire e quantificare economicamente l’ammontare delle risorse impiegate nel progetto, ovvero il budget (quantificazione economica delle risorse che vengono impiegate in un determinato progetto). Le performance operative e strategiche vengono sempre misurate in termini di tempi, costi e qualità. Abbiamo la dimensione qualitativa (output del progetto), la dimensione temporale (durata progetto), abbiamo la dimensione di costo (budget del progetto).

Ma anche l’operation si occupa di tempi, costi e qualità. La vera differenza tra un progetto e un’attività di routine in operation è la frequenza con cui viene fatto: il progetto viene fatto una volta sola e risulta unico. In generale il progetto genera un output innovativo. Magari viene ripetuto ma sotto condizioni diverse. Le imprese che si occupano di gestire dei progetti generano output nuovi.

Se prendiamo una definizione di progetto, in particolare quella del Project Management Institute (PMI) leggiamo che: “il progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico”. L’unicità del progetto è data non solo dall’output ma anche da altre caratteristiche. Nella definizione di progetto della HSB si legge: “un progetto è un’unica serie di attività volta a produrre un risultato definito, con una precisa data di inizio e fine e una precisa allocazione di risorse”. Si aggiunge che oltre alla dimensione temporale viene presentata la dimensione qualitativa e il fatto che impieghiamo delle risorse.

Se prendiamo un’altra definizione di progetto, quella di Archibald, che nella sua definizione di progetto introduce uno degli aspetti che sono più basici nel management, leggiamo che: “un progetto è un’impresa complessa, unica di durata predeterminata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempo-qualità”. Egli dice: ho un output definito (deliverable di progetto) che mi dà una dimensione qualitativa, ho una durata (tempo del progetto) e ho un ammontare di risorse che quantifico economicamente (budget) che mi costa (dimensione di costo).

Interdipendenze tra costi, tempo e qualità

Egli dice anche che queste tre dimensioni sono tra di loro interdipendenti. Si può infatti rintracciare un legame tra:

• Costo e tempo
• Tempo e qualità
• Costo e qualità

La domanda è: il triangolo in figura funziona così, oppure vi è qualche elemento che lega qualità, tempo e costo? Questo legame esiste ma non è mai un legame pienamente diretto, bensì è un legame indiretto e tale legame è dato dalle risorse. Infatti la qualità migliora o peggiora rispetto alle risorse che impiego, la durata delle mie attività migliora o peggiora rispetto alle risorse che impiego (quantità/qualità) ed il costo del mio progetto o di una qualsiasi attività dipende dalle risorse umane e tecniche che si impiegano. Il legame tra qualità e tempo, tra tempo e costo e tra costo e qualità quindi viene sempre mediato dalle risorse (che siano tecniche, umane o finanziarie) che vengono impiegate all’interno del progetto.

Le variabili da gestire all’interno di un progetto sono variabili di qualità, di tempo, di costo e le risorse, che rappresentano un vincolo. Le organizzazioni che si occupano di gestire progetti li gestiscono utilizzando le risorse che hanno o che avranno a disposizione (attuali o potenziali). Il livello di qualità, tempo e costo dipende dunque dalle risorse che ho o che avrò a disposizione all’interno dell’organizzazione; vi è comunque un trade-off. Se si vuole tanta qualità il costo aumenta, non è detto che aumenti il tempo ma questa interdipendenza nel triangolo qualità-tempo-costo esiste ed è mediata dalle risorse a disposizione.

Un progetto ha successo quando raggiunge l’obiettivo nel tempo dato e con le risorse impiegate. Il mio obiettivo come gestore di progetto è quindi quello di raggiungere l’obiettivo, nel tempo dato, con il budget a disposizione. Basta che si fallisce uno solo di questi ed il mio progetto è un progetto fallito: un progetto può fallire anche su una sola delle dimensioni.

Unicità dei progetti e pianificazione

Ipotizziamo di voler costruire un ponte: il budget lo definisco sulle risorse che vengono impiegate ma anche sulla marginalità che voglio avere dal progetto. Il tema è l’unicità: quando diciamo che un progetto è unico non intendiamo soltanto che l’obiettivo è unico, sono uniche anche le limitazioni che ho dal punto di vista del tempo, delle risorse economiche e della qualità. La pianificazione di progetto non è quella che si fa anche nella produzione: essa utilizza un modello di programmazione temporale differente che usa quindi logiche differenti.

Siamo orientati a ridurre al minimo possibile l’utilizzo delle risorse ma l’obiettivo della pianificazione temporale di progetto è di rispettare le scadenze. Il piano di progetto che si traduce visivamente nel diagramma di Gantt è una pianificazione che utilizza logiche diverse dalla pianificazione della produzione o dalla schedulazione del lavoro all’interno di un ospedale.

L’altra unicità del PM è legata all’organizzazione. Ogni volta che si avvia un progetto nasce un’organizzazione di progetto temporanea, che alla fine del progetto si scioglie e gli individui che la compongono non è detto che torneranno a lavorare insieme sul prossimo progetto. Questa organizzazione si inserisce in un’organizzazione stabile che è la nostra struttura organizzativa.

Ambiti applicativi del project management

Gli ambiti applicativi del PM sono:

• Sviluppo nuovo prodotto/servizio, per cui parleremo un po’ di progettazione di prodotto solo per gli aspetti utili alla gestione del progetto
• Gestione delle commesse di costruzione/produzione/consegna di un prodotto (Engineering To Order, ETO)
• Pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali, ovvero la riprogettazione organizzativa (Business process reengineering)
• Ricerca pubblica e la cooperazione internazionale

Al di là dell’oggetto, questi ambiti si differenziano rispetto a due dimensioni:

• Prospettiva: posso avere un progetto con una prospettiva o interna all’organizzazione o di mercato
• Richiesta del cliente: posso avere un cliente target oppure un cliente che fa una richiesta nota a priori

Se un cliente viene da me e mi chiede di personalizzargli un software che risolva i miei problemi logistici, oppure di fargli una consulenza per determinare le mie dimensioni strategiche nella sua organizzazione, in questo caso il progetto è un progetto richiesto dal cliente e le specifiche, non solo in termini di output ma anche un termini di durata e in termini di soldi, sono concordate con il cliente stesso: in questo caso si parla di gestione delle commesse. Il 90% delle imprese che operano per progetto opera con gestione delle commesse.

Le imprese possono decidere di sviluppare al proprio interno nell’area ricerca e sviluppo nuovi servizi e nuovi prodotti da proporre al cliente. I servizi ed i prodotti in tale caso vengono progettati su un cliente target, ovvero su dei bisogni che io immagino di andare a soddisfare con il nuovo prodotto/servizio. È possibile che all’interno di una commessa il cliente mi possa affidare anche una parte di sviluppo nuovo prodotto/servizio.

L’università fa progetti di ricerca per sviluppare nuove soluzioni ma non lo fa necessariamente per migliorare il mondo immediatamente, ma sviluppa delle invenzioni che potrebbero trovare (forse) applicazione nel mondo reale. Per ultimo il miglioramento dei processi interni: la prospettiva è interna e sono progetti per il miglioramento dei processi interni, sono progetti in cui per sviluppare un nuovo prodotto o per consegnare al mio cliente (es. globo), si vuole migliorare un aspetto del processo. Il cliente in tale caso è interno all’organizzazione.

Progetti di successo e insuccesso

Allora abbiamo detto che un progetto ha un obiettivo che deve essere raggiunto entro un tempo predeterminato con un ammontare di budget predefinito. Quest’ultimo è una quantificazione economica dell’ammontare delle risorse che saranno impiegate all’interno di un progetto (umane, tecniche e finanziarie). A volte quando avvio un progetto effettuo un’analisi di investimento, poiché difficilmente nella gestione nell’ambito delle commesse i soldi che entrano in cassa riescono a coprire anticipatamente i soldi che io impiego per condurre il progetto; ci troviamo dunque in condizioni di flusso di cassa negativo e questo genera dei costi derivanti dal costo del denaro che viene impiegato per condurre il progetto.

La domanda è se generalmente i progetti hanno successo. In prima battuta un progetto è di successo quando perveniamo all’obiettivo di tempo, costo e qualità precedentemente definiti. Abbiamo anche detto che queste tre dimensioni si bilanciano tra di loro. Il PM nasce circa 100 anni fa, è ricco di tecniche best practice per la gestione integrata di progetto, ed evidentemente l’applicazione di queste best practice all’interno del progetto dovrebbe farci rispondere che i progetti hanno successo. Così non è però, nella realtà dei fatti infatti i progetti hanno insuccesso per vari motivi. Evidentemente si richiede uno sforzo maggiore alle imprese per portare al successo un progetto. Si dice che non si raggiunge un successo di progetto anche se solo una dimensione in questione (costo, tempo, qualità) non viene raggiunta.

Questi casi sono casi classici che ci servono per avviare il nostro ragionamento. Nel sito sotto abbiamo una raccolta di progetti monumentali che hanno fatto “esplodere” il budget. L’obiettivo di tale sito è quello di presentare alcuni progetti che hanno avuto un’esplosione da punto di vista del costo: qui si analizzano solo le dimensioni temporale e di costo. Quello che si nota andando a mappare tali progetti è che non c’è una relazione di tempo-costo: cioè è dovuto ai progetti che hanno vari livelli di sforamento. Ci sono infatti dei progetti visti sul sito (quelli legati ai mondiali, alle Olimpiadi) che devono essere finiti in tempo, per cui si finisce in tempo con un’esplosione significativa del budget. Questi progetti vengono condotti al completamento con successo grazie allo sforzo dei lavoratori (colletti blu).

La riflessione che dobbiamo fare sul nostro triangolo qualità-tempo-costo è legata anche al tipo di cliente che noi abbiamo. Tagliando il triangolo do una rappresentazione di come le prestazioni vengono viste dai due clienti principali di progetto, uno che è quello interno all’organizzazione e uno che è il cliente esterno all’organizzazione. Il cliente esterno vede la qualità tecnica, il tempo che ci impiego a completare il progetto e vede anche le risorse tecniche e umane che vengono impiegate. Una quota parte delle risorse viene vista dal cliente, una quota parte invece no. Il cliente interno, invece, vede tutto; vede la qualità che viene data al cliente, vede il tempo, tutte le risorse e vede la dimensione di costo. In questi progetti qualità e tempo sono stati rispettati ma il problema è che la dimensione costo è esplosa. Pur di avere un successo esterno io penalizzo la dimensione di costo interna.

Definizione di fallimento di un progetto

La domanda successiva è qual è la definizione di fallimento di un progetto. In realtà abbiamo una visione più estesa di cosa si intenda di fallimento e non legata solo a costo, qualità e tempo. Il primo modello è quello classico: dice il modello operativo è funzione della dimensione di tempo, costo e qualità, quindi fallisci una delle dimensioni e il progetto è fallito. Possiamo avere quindi progetto che ha avuto successo oppure progetto fallito su una, due o tre dimensioni.

Il modello che adotteremo è quello delle aspettative dei portatori di interesse (stakeholder). Due portatori di interesse sono sicuramente il cliente esterno e quello interno. Tale teoria che risulta essere la più consolidata è che se i principali portatori di interesse coinvolti nel progetto sono contenti, allora il progetto ha successo. Questo secondo modello è inglobato nel primo (quello operativo). Talvolta può succedere che raggiungo una dimensione ma alcuni clienti non sono contenti. Il progetto deve essere valutato anche da un punto di vista degli utilizzatori.

Condizione culturale e successo del progetto

La terza dimensione che troviamo in letteratura è la condizione culturale: succede talvolta che commissiono la ristrutturazione della mia villa, l’architetto mi mostra tutto faccio partire i lavori, pago la cifra che devo pagare, entro in casa e non è come me l’aspettavo. La stessa cosa accade per gli altri progetti. Parliamo di ciò che non sta scritto all’interno di contratti, in quanto questi ultimi sono per loro natura incompleti. La progettazione è quasi sempre una progettazione di massima e non di dettaglio, anche per grandi progetti.

Fattori critici di successo

La letteratura ci dice che i fattori critici di successo sono cinque; questo vuol dire che questi sono i fattori di cui dovremmo tenere conto per portare al successo un progetto. Come nella piramide di Maslow, se mi manca la base la parte in alto della piramide è inutile. La prima cosa che devo avere come organizzazione è gestire in maniera adeguata l’ambiente esterno, ovvero quello competitivo, effettuando un’analisi di contesto. Devo successivamente considerare i fattori interni all’impresa, tirare fuori una strategia innovativa e un project team. Infine l’ultima dimensione è quella della direzione esecutiva: nessun progetto può avere successo se il manager dell’azienda è disinteressato a tale progetto. Nei progetti ci deve essere una direzione, un management che pone l’attenzione su quest’ultimo.

Per ogni dimensione ho un certo effort (sforzo), ovvero il numero adeguato di risorse, ore impiegate per fare determinate cose. Se ho un livello di sforzo adeguato, il progetto ha un successo altrimenti no. Posso anche avere delle situazioni intermedie. Si parla anche di successo problematico o successo eroico: in tale caso le altre dimensioni non sono adeguate ma grazie allo sforzo eroico del team e del personale impiegato all’interno del progetto porto quest’ultimo al successo (caso EXPO). La terza soluzione che posso avere è il fallimento e la quarta soluzione che posso avere è un buon fallimento. Il progetto in questo caso non va avanti per colpa del contesto esterno al progetto stesso. Di fatto non è colpa del team di progetto ma di un contesto che non mi permette di portare a termine un progetto con successo.

Dimensione strategica di progetto

Dobbiamo ragionare sulla dimensione strategica di progetto. Come faccio a valutare se il PM è bravo se gli sposto le performance? Se questo infatti può spostarsi le performance, le adatterà a suo uso e consumo, quindi non può essere un metodo corretto per gestire un progetto.

Cause di insuccesso e soluzioni

Quali sono le cause di insuccesso?

• Mancanza di organizzazione business nell’organizzazione
• Permettere al cliente di poter cambiare le specifiche durante il progetto
• Mancanza di infrastrutture adeguate
• Mancanza di competenze del team
• Mancanza di strategie innovative

Cerchiamo di organizzare le cose secondo quello che è stato detto da alcuni manager. I manager intervistati hanno detto che molte volte si è fallito un progetto per una mancanza di focus del progetto in termini di obiettivi non chiari: alcune volte i progetti partono e l’obiettivo stesso del progetto non è chiarito in maniera formalmente accettabile. Quando avviamo un progetto dobbiamo redigere un paio di documenti: il business case di progetto e project charter, più approfondito del primo. Questi documenti rappresentano la baseline, il pilastro, su cui noi definiamo successivamente se il nostro progetto ha successo o meno.

Abbiamo poi la mancanza di focalizzazione sul business (problema strategico), problematiche legate al contenuto (content issues), cambiamento dei requisiti tecnici (shifting requirements) o per colpa nostra o perché il cliente in qualche modo ci impone un cambiamento anche per diverso potere contrattuale e complessità tecnica. Vi è poi come causa, sempre del fallimento di un progetto, la mancanza di competenze (skill) legate al fatto che il team deve essere gestito, mancanza di competenze non solo tecniche ma anche legate al project management e problematiche legate alla fase esecutiva, ovvero pianificazione irrealistica e incapacità di avere un approccio reattivo nella pianificazione di progetto, in quanto durante le fasi esecutive il piano di progetto va a modificarsi.

Quali sono le possibili soluzioni?

1. Gestire in maniera adeguata la strategia dei portatori di interesse