Gestione dei progetti aerospaziali - Appunti completi

Gestione dei progetti aerospaziali

Gestione dei progetti aerospaziali

PROJECT MANAGEMENT (“Gestione del progetto”) -> disciplina che si occupa della pianificazione dell'organizzazione, dell'esecuzione e del controllo delle attività necessarie per completare un progetto in modo efficiente ed efficace.

Nasce dalla domanda: “perché alcune aziende/progetti hanno successo?” -> da cui derivano le BEST PRACTICES: migliori metodologie per la gestione di un progetto in modo efficiente ed efficace.

Project Manager -> figura professionale responsabile della gestione di un progetto, fa sì che vengano rispettati gli obiettivi del progetto rispettando costi, tempi, risorse...

Deve avere COMPETENZE TECNICHE (... , conoscenza della materia), COMPORTAMENTALI (people, sapersi rapportare alle persone coinvolte nel progetto), CONTESTUALI (perspective, sapersi muovere nei contesti esterni che si presentano).

Cos’è un progetto? Impegno temporaneo volto alla realizzazione di un prodotto/servizio unico, richiede un insieme elevato di attività tra loro correlate ed interdipendenti, eseguite da più organizzazioni, con obiettivi, piani temporali e budget ben definiti.

• UNICO ed IRRIPETIBILE -> non si possono ripetere le stesse identiche condizioni/situazioni con cui è stato realizzato
• TEMPORANEO -> non va avanti all’∞ (è l’opposto di un progetto produttivo – sempre uguale)
• SCOPO:
• Progetti rivolti all’esterno: sviluppati su richiesta del cliente, nuovi prodotti o nuovi servizi da offrire al mercato, progetti di ricerca/sviluppo, reengineering di prodotti esistenti. Progetti con finalità di Business capaci di generare valore “monetizzabile” per l’Azienda
• Progetti rivolti all’interno: Introduzione di nuove tecnologie, di processi, riduzione di costi, riorganizzazioni, acquisizioni. Sono investimenti che l’Azienda fa per:
• Mantenere il Know-how
• Recuperare efficacia ed efficienza
• Migliorare e/o recuperare competitività

Gestione del rischio: previsione e prevenzione degli imprevisti (aumenta la possibilità di successo del progetto)

Contesto: Elevata concorrenza • Tempi stringenti • Margini minimi • Aumento della complessità • Figure sempre più specialistiche • Da produzione in house ad assemblaggio e coordinamento • Outsourcing risorse • Mutamento delle strutture organizzative -> la competitività ha aumentato la complessità dei progetti.

Def. PROJECT MANAGEMENT: “Project management is the application of methods, tools, techniques and competencies to a project. Project management includes the integration of the various phases of the project life cycle” (ISO 21500).

Project Charter

Documento ufficiale dell'azienda che sintetizza gli elementi chiave del progetto e formalizza l'approvazione e l'inizio del nuovo progetto. Riporta i macro-obiettivi (tecnici, economici, temporali), la strategia realizzativa, le risorse, l'organizzazione e i principali responsabili del progetto. È la base per iniziare l'allineamento del team di progetto e degli stakeholder, per avviare la pianificazione e la programmazione operativa.

• Permette di vedere se c'è un disallineamento tra bisogni e scopo del progetto.
• Deliverables: pacchetti di lavoro/pacchi completati pronti per essere spediti.
• Assumptions: ipotesi fondanti del progetto che se vengono modificate rendono lo sviluppo particolarmente difficoltoso.
• Milestones: si identificano gli obiettivi intermedi da raggiungere tra inizio e fine progetto.

Kick-off meeting: riunione formale di avvio progetto dove vengono presentati tutti gli aspetti principali del progetto ai diretti interessati (team members, responsabili…)

2. Pianificazione

Pianificare significa: cosa fare? chi deve fare? per quando si deve fare? … al fine di arrivare allo scopo/obiettivo prefissato. Lo scopo della pianificazione è quello di fornire una “road-map” da seguire affinché l'esecuzione del progetto segua le previsioni.

Si divide il progetto in tante piccole parti a cui vengono assegnati i responsabili, le risorse (umane, mezzi, attrezzature…), i modi in cui bisogna operare e un costo (il budget disponibile).

2. Classificazione:

collocazione SH in una matrice potere-interesse

• SH marginale -> vanno mantenuti informati attraverso una modalità di comunicazione diffusa unidirezionale (comunicati informativi...), bisogna comunque tenerli monitorati
• SH operativo -> fruitori del progetto che si sta realizzando (utilizzatori, fornitori...), si comunica con una cadenza bidirezionale (con feedback)
• SH istituzionale -> rappresentato da enti o figure di alto potere, senza il cui appoggio il progetto non può continuare (serve capire quali sono i requisiti affinché il progetto venga approvato)
• SH chiave -> cliente (colui per cui viene sviluppato il progetto), fornitore chiave (senza il cui prodotto non si riesce a procedere)... -> vanno gestiti e coinvolti in modo diretto, comunicazione 1-1

La matrice di stakeholder può essere ampliata a seconda del grado di coinvolgimento

• -> permette di gestire con priorità
• -> permette di visualizzare se lo SH è pro-contro-neutrale al progetto
• -> dividere i livelli di coinvolgimento (Ҩ dei quali modalità di comunicazione, relazioni...)

3. Comprendere le aspettative

• Quale interesse finanziario o emotivo hanno verso il progetto? È positivo o negativo?
• Quali informazioni vogliono da voi? Come le vogliono ricevere?
• Qual è il miglior modo di comunicare con loro?
• Qual è la loro attuale opinione sul progetto? È basata su informazioni corrette?
• Sulla base delle informazioni raccolte si può definire un piano di comunicazione

4. Piano di gestione e comunicazione

Viene stabilito il tipo di relazione e il modo con cui rapportarsi con ciascuno di essi, partendo dalle informazioni raccolte con i passaggi precedenti (messaggio da trasmettere loro, supporto che devono dare, aumentare il loro interesse...)

5. Gestione dei conflitti

Identificare cause (costi, personalità, priorità...) e possibili approcci di risoluzione (compromesso, accomodare, forzare...)

È responsabilità del Project Manager gestire le informazioni verso gli stakeholder.

Processi di chiusura

Verifica del prodotto: il lavoro è stato fatto e il prodotto accettato.

Chiusura amministrativa:

• Documenti di contratto, parte essenziale dei documenti di progetto
• Audit degli acquisiti per identificare successi e fallimenti e alimentare il serbatoio delle lesson learned per progetti correnti e futuri (Know-how)

Il termine "know-how" indica l'insieme di conoscenze, competenze e capacità che un'azienda possiede e utilizza per produrre beni o servizi. Il know-how comprende non solo le conoscenze tecniche necessarie per la realizzazione dei prodotti o servizi, ma anche quelle relative alla gestione e all'organizzazione dell'azienda stessa.

Il know-how rappresenta un valore strategico per l'azienda, poiché le consente di differenziarsi dalla concorrenza e di ottenere vantaggi competitivi. Inoltre, il know-how può essere protetto da leggi e regolamenti, come ad esempio il diritto d'autore, i brevetti e le licenze, per garantire che l'azienda possa trarne benefici economici.

Per preservare e sviluppare il proprio know-how, le aziende possono adottare diverse strategie, come ad esempio la formazione continua del personale, la promozione dell'innovazione e della ricerca e sviluppo, la collaborazione con partner esterni e l'implementazione di sistemi di gestione della conoscenza.

Gestione degli approvvigionamenti

Riguarda fornitori esterni alla società e serve a procurare risorse (persone, strumenti, materiali, sistemi e Know-how) non disponibili all'interno. Obiettivo è ottenere il miglior valore possibile dai partner o dai fornitori selezionati e garantirne il contributo per il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Modalità di approvvigionamento devono essere adeguate agli obiettivi sia della società sia i clienti (es partnership o joint venture).

La competenza “Approvvigionamenti e Partnership” in un progetto:

• mette in grado il PM di ottenere il miglior valore possibile dai partner/fornitori selezionati
• persegue il miglior valore per l'azienda, nel contesto e nel momento specifico
• contribuisce a far esprimere al meglio la professionalità dei buyer, a fronte degli obiettivi

La competenza si esprime anche nella scelta/applicazione di efficaci processi di procurement, che siano funzionali agli obiettivi a lungo termine non solo dei clienti, ma anche dell'azienda (ad es. partnership, joint venture, accordi quadro ecc.).

La dolcezza del basso prezzo si dimentica presto. L'amarezza e i danni della mancata qualità restano a lungo.

A parte il denaro di quali cose occorre poter disporre per comprare un bene?

1. Saper cosa comprare (in termini tecnici, specifiche, certificazioni...)
2. Il tempo (avere il tempo di poter scegliere le risorse con il miglior rapporto qualità prezzo...)

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