Appunti Fondamenti di Management

LIMITI DEI MODELLI DI VALUTAZIONE

1. Danno per scontato che l’obiettivo dell’impresa sia la massimizzazione del profitto, perché io

scelgo quello che mi fa avere più ricchezza; ma a volte un investimento è comunque necessario.

2. Nella valutazione non ci sono tutti gli aspetti difficilmente quantificabili, tutte le risorse

intangibili.

-> nella stima del prezzo di vendita calcolo, ma difficilmente, le variabili intangibili che mi

modificheranno il presso

-> un investimento mi fa apparire più green: come faccio a quantificarlo? Posso solo quantificare un

eventuale contributo

-> per ovviare a questo limite, quando inizia il processo decisionale valuto tutte le variabili di tipo

qualitativo, la variabile economica diventa solo uno dei fattori per prendere poi la decisione, non è

detto che sceglierò ancora la più conveniente

3. Trappola dei numeri: il numero finale è indiscutibile, ma è molto discutibile tutto il passaggio

che c’è stato dietro per creare quel numero, come sono state calcolate le variabili per arrivare a quel

numero finale? -> mi fa sembrare ovvia la decisione, ma non necessariamente è così

4. Circolarità del ragionamento: bisognerebbe prima stimare la ricchezza futura per vedere quali

impianti posso permettermi, però mi serve la ricchezza per valutare quali impianti posso

permettermi -> posso aggiungere nuove valutazioni, è un vincolo che però tale non è

Disponibilità economica che ho adesso in azienda, ipotizzo investimenti possibili valutando la

ricchezza futura che mi produrranno

La copertura viene dalla ricchezza futura prodotta non dai soldi che ho già in azienda

Non posso precludermi un investimento che costa di più solamente perché le disponibilità che ho

adesso

-> ha senso usare questi modelli vedendo questi limiti? Alcune imprese non li utilizzano, in parte

perché non li conoscono e in parte perché dubitano dell’utilità dei risultati. Altre imprese li usano.

La via più sensata, e quello che fanno la maggior parte delle imprese, è una via di mezzo: fanno tutti

i calcoli dei modelli però non usano i risultati e proseguono direttamente con la decisione, non

prendono la decisione sulla base del risultato; questo perché grazie al dover fare quei calcoli devi

fare tutte le riflessioni che ci sono dietro, quindi continuano a prendere le decisioni in base

all’intuito imprenditoriale, però con un’accortezza in più perché sono consapevoli di tutte le

riflessioni che sono dietro a quegli investimenti, conosco tutte le variabili -> arricchisco il mio

intuito imprenditoriale.

ECONOMIE DI SCALA

Fenomeno all’interno delle imprese che porta a degli effetti: diminuzione del costo medio unitario

all’aumentare della quantità prodotta. Mano a mano che aumenta la quantità prodotta diminuisce il

costo medio unitario (CT / q) -> mano a mano che cresco avrò un effetto che è quello delle

economie di scala.

- Interne: vengono promosse con fattori all’interno dell’impresasi dividono in tecniche (fattori di

tipo tecnico-operativo, del processo produttivo) e gestionali (decisioni oltre al processo produttivo

in senso tangibile, ma che riguarda il gestire l’impresa in generale)

- Esterne: le posso sfruttare grazie ad un miglior rapporto con gli stakeholder esterni che mi vede

crescere

Come arrivare all’economia di scala ->

Imperfetta divisibilità dei fattori (soglia minima di acquisto): (es. due imprese una piccola e una

media devono comprare un pc per la segretaria, ma quella piccola lo usa solo per mezza giornata, la

media per tutto il giorno -> nell’impresa media il costo del pc ha meno incidenza perché lo sfrutto

di più). Al di sotto di una certa soglia minima di acquisto non è possibile riproporzionare il costo di

acquisto del fattore (es. il fornitore mi fa uno sconto se arrivo ad un certo numero di pezzi

acquistato, più ordino meno pago in valore unitario). Più cresco più riesco ad utilizzare meglio le

risorse intangibili (fiducia…) e dividere il costo per l’ottenimento di queste risorse su una

produzione maggiore che quindi mi fa diminuire l’incidenza in termini unitari

Relazione area-volume: (es. imprese che vendono ghiaia: la piccola compra un camion con un

cassone da 1000 euro e trasporta 100, la media prende un camion con due cassoni da 1500 euro e

trasporta 200). I benefici crescono in relazione al volume, i costi crescono ma in rapporto all’area ->

i benefici e i costi non aumentano con lo stesso coefficiente, aumentano entrambi ma i benefici

crescono proporzionalmente di più

Legge dei grandi numeri: al crescere dell’impresa, ho un effetto sul costo medio unitario positivo

perché diminuisce, dato dall’effetto in termini di probabilità del verificarsi di un evento negativo

(es. 2 aziende agricole con vigneto: una ha 10 ettari, l’altra 20 divisi 10 nella stessa zona dell’altra,

10 da un’altra parte -> tempesta colpisce una vallata: il raccolto si rovina, l’impresa piccola che ha

solo 10 ettari in quella vallata non produce niente, l’impresa più grande perde solo 10) -> più

grande è l’impresa più probabilità ha di reagire meglio agli eventi negativi. Più grande divento

meno il peso dell’evento negativo è impattante (stessa cosa ad esempio per un’impresa che lavora in

due settori e uno va male, ha comunque l’altro, mentre una piccola che è solo in un settore fallisce

-> posso permettermi di ‘rischiare’ di più, più sono grande meno bisogno di costi di assicurazione

ho)

-> le economie di scala interne riguardano fattori gestionali come ad esempio il costo del lavoro (es.

una segretaria che deve fare tutte le mansioni mi costa di più, un’impresa più grande che ha 3

segretarie ognuna specializzata in qualcosa mi costano meno in termini unitari -> ma nemmeno

l’eccesso di specializzazione va bene, non posso far fare solamente una attività ripetuta alla singola

persona, perché la persona è più disattenta e perde motivazione)

-> le economie di scala esterne si basano sulle relazioni con clienti, fornitori… stakeholder, posso

relazionarmi in modo diverso più grande sono e quindi con una riduzione dei costi (es. le raccolte

punti una volta erano i punti attaccati al prodotto che dovevo ritagliare, oggi con l’innovazione

abbiamo e la crescita dei punti vendita abbiamo le tessere che sono collegate al negozio, non al

singolo prodotto -> la brand loyalty passa dal brand del produttore al brand del negozio, il negozio

può permettersi di non avere tra gli scaffali un prodotto perché il cliente lo fidelizzo comunque -> è

cambiato il rapporto con i clienti)

-> arrivati ad un certo punto: DISECONOMIE DI SCALA: all’aumentare della quantità prodotta il

costo medio unitario torna a salire (es. se specializzo troppo i dipendenti ci perdo) -> devo capire il

gusto equilibrio: la quantità ottimale da produrre in un’impresa è quella che sta in mezzo a DEM e

DOM

Dimensione efficiente minima: la quantità minima da produrre per essere efficienti, ovvero il punto

oltre il quale i costi medi unitari non diminuiscono più, quindi il costo unitario è più basso possibile

Dimensione ottima massima: quantità che mi conviene produrre al massimo per avere il risultato

migliore in assoluto, oltre la DOM i costi tornano al salire, quantità pari alla DOM vuol dire che sto

sfruttando al massimo il costo unitario minimo

Es. i supermercati creano i loro prodotti, che sono marche commerciali, come la coop ha i prodotti a

marchio coop -> il distributore fa produrre ad altri utilizzando poi il suo brand, dietro questi prodotti

inizialmente c’erano piccoli produttori, ma non ottenevano la fiducia dei clienti perché la qualità

cambiava sempre con i diversi produttori -> per ottenere la fiducia devo mantenere la qualità

costante -> oggi il mercato delle marche commerciali tocca quasi tutti i produttori e quindi il

mercato è molto aumentato -> oggi ci sono dietro grandi produttori (es. Barilla produce la pasta

coop, per aumentare la quantità prodotta e sfruttare a pieno le economie di scala diminuendo il

costo medio unitario per tutta la produzione -> ma non fa concorrenza diretta perché per la legge

non bisogna indicare il nome del produttore della pasta coop ma solo l’indirizzo dove è stato

prodotto)

STRATEGIE COMPETITIVE

Il riferimento di base della strategia sono le risorse e competenze disponibili che caratterizzano

l’impresa

-> mirano a trovare il modo per far propri i clienti, cercano un vantaggio competitivo, riuscire a fare

concorrenza, devo cercare di far meglio ciò che so fare

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere

una posizione favorevole nel mercato in cui opera, e che si traduce in una reddittività stabilmente

maggiore a quella media dei competitori.

Strategie competitive:

- Leadership di costo: agisco sul ridurre il costo di produzione che si traduce in un minor prezzo di

vendita, divento l’impresa che riesce a produrre ad un costo minore

- Differenziazione: l’impresa si pone sul mercato con un prodotto diverso che agli occhi del

consumatore è migliore e quindi è disposto a pagarlo di più e posso alzare il prezzo, anche perché

ho dovuto sostenere dei costi per produrre un prodotto nuovo, o perché è effettivamente migliore o

perché ho lavorato sul brand

- Focalizzazione: l’impresa si rivolge ad un mercato di nicchia (particolarmente piccoli, come

quello degli sci d’erba, o vestiti per persone in carrozzina), a volte si avvicina alla leadership di

costo, la maggiorparte delle volte alla differenziazione

- + Strategie di collaborazione: un’impresa da sola difficilmente andrà lontano -> questa strategia

mira a collaborare con altri, ci sono tantissime possibilità di collaborazione, per poter rispondere

meglio al mercato

 Esempi di differenziazione, nelle imprese alberghiere:

- a stelle: le stelle dell’hotel vengono decise dalla regione e poi delega alla provincia i controlli

periodici per controllare se sono ancora presenti le caratteristiche necessarie -> giocarsi la

differenziazione solo sulle stelle al giorno d’oggi non è più usato perché le stelle possono non

rappresentare esattamente le caratteristiche dell’hotel

- low cost hotel: io mi differenzio andando nella direzione dell’abbassamento del prezzo (strategia

di differenziazione e di leadership di costo p