Appunti di Fondamenti di management

COME TROVARE LA QUANTITÀ DI EQUILIBRIO:

=

× = +

× = + ( × )

( × ) − ( × ) =

× ( − ) =

= (− )

L’analisi del BEP è di tipo statico, posso prendere una decisione sulle condizioni che ci sono ADESSO, domani potrà

essere diverso.

Il modello del BEP segue una logica soddisfacentista, se si muove un’impresa non è per arrivare al pareggio ma per

ottenere dei guadagni, il BEP mi permette di capire il vincolo quantitativo per non andare in perdita.

Quattro limiti del modello BEP

1.​ Quantità producibile=quantità vendibile come se queste due quantità fossero sempre uguali, come

→assumo

ridurre gli effetti di questo limite? Lavorando su tre dimensioni, mettendo un asse per le quantità prodotte e

uno per quelle vendute, ma non mi aiuta. Il modo migliore è dando per scontato questo limite, però nei CV in

genere metto un costo espresso in termini percentuali sulla quantità prodotta sugli avanzi di magazzino.

2.​ Versioni “semplificate” delle rette di R, CV e CF ho flessi, graficamente sarebbe difficile, mi

→non

causerebbero più punti di equilibrio a seconda delle diverse capacità produttive segnate dai gradini della retta

dei CF, è incomprensibile per il management. Gli strumenti più adatti sono quelli che mi fanno vedere più

chiaramente le cose che mi interessano.

Esempio: san siro

3.​ ?

4.​ ?

Margine di Sicurezza

è la quantità che, dato il meglio che potrei avere, di quanto

possono andare male le vendite/diminuire la produzione

prima di andare in perdita.

( − )

=

Q = quantità di equilibrio

e

Q = quantità massima producibile e vendibile

x 21

Preferisco un MS alto o basso? Esempio:

Q 100

=

x

Q 90

=

e 100−90

MS di margine di sicurezza, può andar male fino a un 10% in meno dell’ottimale e non essere

= = 10%

100

ancora in perdita se supero il 10% sono in perdita.

OPPURE

Qx 100, Qe 60

= =

MS 40%

=

Il margine di sicurezza è uno strumento importantissimo che mi dice di quanto posso muovermi senza andare in

area perdite.

è meglio lavorare con un MS del 10% o del 40%? è meglio la percentuale più alta, si ha più margine d’errore. Ma

dipende anche da come lo allargo.

Come aumentare il margine di sicurezza?

Spostando Qe a sinistra o Qx a destra. HP: margine di sicurezza massimo

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​

Come posso spostare a sinistra Qe?

Per avere il Q più basso possibile si dovrebbero annullare i CF,

e

perché se fossero uguali a zero i CV sarebbero pari ai costi

totali, e quindi la retta di CV partirebbe dall’origine. Ciò

porterebbe ad avere la Q a zero (soluzione ideale per

e

un’impresa, non c'è area perdite e se va male l’impresa ha tanto

quanto prima).

In certi periodi storici ci sono state imprese che hanno

funzionato così, come nel periodo della Tech Economy, in cui

c’erano tante imprese create da giovani che svolgevano

commesse per altre imprese dal loro pc a casa, quindi anche se

non prendevano commesse non perdevano nulla perché non

sostenevano costi stando a casa loro, senza dipendenti etc.

Queste imprese non esistono piu, perche?

una condizione del genere significa non fare investimenti, facendolo arriverebbero CF e questo sistema non

funziona più.

Se non c’è rischio c’è fallimento. La finalità delle imprese è infatti la CRESCITA, che implica investimenti.

Vediamo quindi cosa succede:

HP: se ho CF→ sposto Q verso destra, da zero a un numero maggiore.

e

Così facendo rendo l’impresa più rigida, la rigidità vuol dire vincolare a un certo BEP l’impresa in modo da non

essere in perdita. (non è poi così buono)

L’impresa può essere anche elastica o flessibile.

Elasticità: condizione tale per cui l’impresa può sopportare variazioni quantitative della produzione senza avere

significativi impatti sul costo medio unitario.

Ho una struttura tale per cui, producendo 10 o 15 il costo medio resta quello.

Flessibilità: condizioni tale per cui l’impresa può sopportare variazioni qualitative della produzione senza avere

significativi impatti sul costo medio unitario.

ES: Con la rivoluzione Benetton, posso produrre in 100 colori e sui costi medi unitari non ho ripercussioni.

Spostando a destra Q rendo l’impresa rigida, non mi piace perché mi vincola.

e

Capisco perché bisogna farlo studiando la leva operativa. 22

LEVA OPERATIVA

Risponde alla domanda: perché dovrei giustificare dal punto di vista economico l’aumento dei CF e quindi un

maggior vincolo per l’impresa.

Si crea un nuovo BEP per quantità superiori,

come abbiamo detto Q va verso destra, e non ci

e

piace perché cosi per non essere in perdita devo

produrre e vendere di più.

Allora perché lo faccio?

Perche cosi facendo l’area di guadagno aumenta.

La leva operativa ci dice che è positivo per

l’impresa crescere e espandersi.

! MS più ampi generalmente implicano scelte

meno rischiose, investimenti minori e aree di

guadagno più strette.

La leva operativa ci dice che agendo sui CF,

facendo investimenti, ottengo un effetto

moltiplicatore (leva) del reddito. Però se si apre

l’area dei guadagni, si allarga anche l’area delle perdite, se non riesco a raggiungere quel Q la perdita sarà

e

maggiore.

LEVA FINANZIARIA

É conveniente per un'impresa l'indebitamento a fronte di un maggiore investimento?

Fino a che punto ha senso l’indebitamento?

Fintanto che la redditività dell’investimento, sia maggiore del costo di provvista del denaro (il costo del denaro

che devo dare a chi me lo presta, è l’interesse). Finché lo SPREAD è positivo conviene indebitarsi, se diventa

negativo non conviene più.

SCELTE AZIENDALI DI TIPO OPERATIVO

Strumenti per prendere decisioni nel breve periodo

-modifico solo i ricavi

-modifico ricavi e costi

1.​ Modifico SOLO i ricavi

Margine di contribuzione: è ciò che mi risulta dalla sottrazione dei costi variabili dai ricavi. Mi dice quanto rimane

per coprire i costi fissi.

MC= R-CV

se espresso in termini unitari p- Cv

→MC= u

Ciò che rimane è il valore che permette di contribuire alla copertura dei costi fissi.

I costi rimangono invariati.

Se il MC fosse negativo vuol dire che quella vendita/quelle condizioni non mi consente di coprire neanche in parte i

CF.

è uno strumento che mi permette di fare una valutazione sul prezzo di vendita in condizioni straordinarie. Non è lo

strumento da usare per decidere il prezzo da listino per i prodotti/servizi.

14.03.25-Lezione 10

Esempio margine di contribuzione

HP: parrucchiera, servizio di piega

CONDIZIONI STANDARD 23

Ricavi

p= 20€

Costi unitari

materie prime= 3€

costi accessori= 2€

energia=7€

personale=6€

TOT COSTI= 18€

U (unitario)= 20-18=2€

CONDIZIONE STRAORDINARIA

Entrano tre persone che possono pagarmi solo una determinata cifra, tre ipotesi:

p =16€​ ​

1

p =10€​​

2

p =4€​ ​

3

Faccio la piega a tutte? a nessuno?

Bisogna capire quali costi sostengo sostengo anche se sono fermi e quali invece sostengo facendo la piega.

CV: materie prime e costi accessori, 5€

CF: energia e personale, 13€

MC1= 16-5=11

MC2= 10-5= 5

MC3= 4-5=-1

Con i primi due converrebbe comunque, guadagno comunque qualcosa per coprire i costi ma sono comunque in

perdita (anche se minore). se lo faccio devo essere consapevole e dovrei pensare a come fidelizzare il cliente.

→

Con l’ultima non conviene perché il margine di contribuzione diventa negativo, sosterrei costi che non sosterrei

stando ferma e vado a peggiorare ulteriormente la situazione economica.

2.​ Modifico ricavi E costi

Confronto operativo: i problemi di confronto operativo vanno a ragionare su due o più alternative sul punto di vista

operativo, quindi come mi impatta sul momento quella condizione.

Si dividono tra problemi di:

make or buy: sto facendo un det. servizio e mi sto chiedendo se ha senso farlo internamente o se è meglio

●​ esternalizzare l’attività e acquistarla da altri.

fare o non fare: se continuare o sospendere del tutto un servizio, non offrirlo più.

●​

Si segue la stessa logica per entrambi i problemi, cioè una logica differenziale. Vado a vedere quali sarebbero i costi

o ricavi che cambierebbero.

Parto dai costi e ricavi attuali e vedo cosa cambia modificando il modo di lavorare. Potrebbero saltare fuori:

Costi Differenziali:

●​ sorgenti (che sorge esternalizzando).

○​ cessanti (avrò costi in meno che prima avevo per fornire il servizio internamente).

○​

Ricavi Differenziali:

●​ sorgenti (l’esternalizzazione mi da una maggiore qualità e posso alzare i prezzi della mia attività).

○​ cessanti (perché alcuni servizi interni posso sfruttarli anche privatamente per i clienti che me lo chiedono e

○​ trarne un nuovo profitto, se lo esternalizzo il servizio non posso più offrirlo ai clienti).

ESEMPIO HOTEL LAVANDEIRA 24

Bisogna valutare l'alternativa da un punto di vista economico + -

Risultato positivo= alternativa da approvare

Risultato negativo= alternativa da scartare + costi cessanti - costi sorgenti

+ ricavi sorgenti - ricavi cessanti

costi cessanti e ricavi sorgenti miglioreranno il mio risultato economico,

costi sorgenti e ricavi cessanti lo peggioreranno.

Bisogna valutare anche ALTRI punti di vista, di tipo qualitativo (lettura integrativa su moodle)

1.​ Vantaggi della produzione interna

→economicità:

-sfruttamento di economie di scala tecniche e gestionali, conseguente all’aumento della capacità produttiva

-aumento del valore aggiunto, conseguente all’integrazione verticale e orizzontale di attività

→qualità:

-migliore visibilità e controllabilità del processo

elasticità e flessibilità dei sistemi produttivi:

→tempestività,

-si controllano maggiormente la programmazione della produzione e le priorità

e compete