Appunti esame Marketing digitale avanzato

NON È UNA CRISI. È UN ALTRO MONDO

Abbiamo definito come la conoscenza sia uno degli asset e dei driver fondamentali (es. HP e knowledge-worker). La conoscenza è il tesoro nascosto delle organizzazioni; se la conoscenza è il fulcro delle organizzazioni, il problema è che oggi non sappiamo gestire la conoscenza. McKinsey sostiene che il 50% del lavoro collaborativo è inutile. C'è un gap del 900% tra coloro che hanno già iniziato a investire in questo senso e coloro che sono in ritardo (tra leader e ritardatari nei settori knowledge intensive). Il 44% dei dipendenti non trova un documento nella intranet aziendale [capita che il dipendente è posto in una condizione tale per cui deve reinventare la ruota?]. 1/4 della settimana (dei dipendenti venga buttato) cercando e trasformando conoscenza [= $5.6M / anno ogni 1000 dipendenti]. Questa nostra incapacità di gestire la conoscenza è una qualcosa che sta pensando.

nelle aziende e nelle organizzazioni di tutto il mondo e che sta facendo un danno economico consistente (come sopra riportato).

Dal punto di vista dell'organizzazione è necessario riflettere su modalità di gestione della conoscenza in maniera molto più profonda e significativa.

L'altra grossa sfida che le aziende si trovano ad affrontare riguarda il cambiamento (es. Netflix): "While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn't spent on process but exceptions to process" (J. Hagel, J.S. Brown). Ciò vuol dire che noi ancora lavoriamo in uno stile simile alla catena di montaggio (Fordista).

Un altro grande tema è che non sappiamo gestire l'innovazione; consideriamo l'innovazione come parte di un qualcosa di precostituito all'interno di uno schema definito, in realtà vediamo come dai grandi network creativi la creatività sia frutto di un complesso ecosistema (es. [esempio]).

Apple). Ultimo punto è l'incapacità di gestire le persone; ciò, come abbiamo già visto, si sta traducendo per le aziende in un danno monetario. Quello che diventa interessante è la componente più legata alla gestione di quello che sono le persone; ciò ha un impatto importante su quelle che sono le diverse modalità di relazione con il pubblico esterno; qual è il tema e la dif coltà, e che le organizzazioni hanno ragionato con una logica molto Taylorista assimilando l'essere umano alla macchina. [separazione del management scientifico (taylorismo fordismo) che oggi non è più in grado di rispondere alle esigenze del mercato esterno]. 53 / 59 Le organizzazioni devono quindi oggi dotarsi di approcci che la facilitano all'interno del cambiamento digitale; se l'azienda non sarà in grado di evolversi da un management taylorista a uno umanista, difficilmente talisaranno in grado di digestire l'evoluzione e la dinamicità dell'ambiente. L'azienda piatta: niente management e niente reporting; ogni dipendente guida l'azienda; scegli i progetti dei quali far parte; le scrivanie hanno le ruote; il project manager è al servizio del team; assumere è l'attività più importante; sbaglia pure perché sbagliare è apprendere; sono i tuoi colleghi a valutarti. L'azienda multitasking: non c'è un customer service e non c'è forza vendita; 130k domande in un forum dove in media il 100% ottiene risposta in meno di 3 minuti grazie a 1M di soluzioni; NPS (Net Promoter Score) pari a 73 (vicino a Google e Apple); premiata come migliore MVNO (Mobile Virtual Network Operator) nel 2012. Best buy è un'azienda che negli ultimi anni ha deciso di rivoluzionare il customer service dando ai propri dipendenti un'app con la quale possono rispondere direttamente alle.richieste dei consumatori. Questa capacità di mettere in contattoi dipende con il cliente ha notevolmente accorgi i tempi di risposta (tratte twitter riescono a riprendere al problema entro 2 minuti).

Whole Foods mette i pro tti a servizio di tutti. U na comunità che combatte l'industrializzazione della catena di produzione del cibo grazie a prodotti biologici, sostenibili, verdi ma ricchi di sapore. Contro la crudeltà sugli animali. I team locali decidono in autonomia selezione di prodotti, prezzo, chi assumere. I team sono centri di pro tto, misurati sulla produttività. Stipendi trasparenti, dati operativi e nanziari usati per 54 / 59 fi fi fi fiscatenare dinamiche di gami cation. Lo stipendio dei manager ha un tetto income. Il 93% delle stock option va ai dipendenti.

Starbuck: oltre 200 mila idea caricate sulla piattaforma MyStarbucksIdea.com direttamente dai clienti per migliorare il prodotto e il servizio

Lego ideas: P&G ha aumentato la percentuale di

idee generate in modo collaborativo dal 10% a più del 50% grazie all'iniziativa Connect & Develop; $3B di vendite in più nel 2015. Lego ha lanciato una piattaforma che permetteva all'utente di caricare idee sullo sviluppo di un prodotto o un servizio (se questa idea ottiene un numero di voti dalla community Lego, possono anche arricchire l'idea) la analizza, la studia e valuta l'eventuale presa in carico dell'idea. Se l'idea passa, l'ideatore riceve una percentuale sulle revenue (il cliente non viene più visto solo come uno da cui "prendere soldi"). Lego ha intuit un nuovo modello di comunicazione, un nuovo modello di relazione col cliente (win-win per tutti, sia per il cliente che vede la realizzazione del proprio desiderio, sia per l'azienda che mette in produzione una nuova idea che ha già un'eco perché votata dalle persone). Una Social Organization è un insieme di strategie,

La social collaboration è un fenomeno in crescita. Più della metà del mercato (Italia inclusa) considera la Social Collaboration molto importante. L'interesse è in forte crescita.

Il tema è ancora più rilevante per coloro che hanno già intrapreso il cammino (con valore rispettivamente del 64% e dell'82%). Essa permette di migliorare efficienza interna (43%), incrementare il coordinamento sui progetti (30%), abilitare una migliore circolazione della conoscenza (40%) sono tra le motivazioni più forti per collaborare.

Ha un potenziale economico enorme in termini di efficientamento.

Detto ciò tuttavia trasformare le aziende non è cosa semplice anche dopo sforzi molto elevati. Infatti la maggior parte delle iniziative social fallisce (90%).

Aziende sono comunity, sono nuclei che si costruiscono su persone e sulle loro modalità di relazione.

Per il 54% delle organizzazioni l'adozione da parte degli impiegati è ferma tra il 10% ed il 30%, consideriamo anche che solo nel 7% delle aziende l'intera forza lavoro è virtualmente a bordo (>75% dei dipendenti).

Anche se non lanciamo un progetto di intranet le persone non lo usano, non hanno voglia; quindi come facciamo a facilitare questo tipo di processo se i nostri dipendenti non utilizzano gli strumenti digitali?

E' importante anche riflettere su come gestire le modalità del cambiamento. Bisogna abbattere le barriere presenti in azienda: non ho tempo; collaborare non è una priorità; la conoscenza è potere; cosa ci guadagno?; come mantengo il controllo; cosa diavolo è un WIKI?

Le imprese non sono sempre pronte: non si tratta mai veramente delle persone; scontri tra dipartimenti e guerre politiche; stock di conoscenza.

non avviene all'oggi al domani ma necessita di processi di cambiamento e da una spinta al cambiamento iniziale; all'inizio sono quindi proprio gli early-adopter a trascorrere l'organizzazione. Elenchiamo pertanto di seguito una serie di principi per evitare il fallimento di questi processi di trasformazione digitale. Una strategia top-down con un coinvolgimento dal basso degli utenti aumenta di 2 volte le possibilità di successo, più quando l'adozione viene raggiunta (è importante coinvolgere la testa dell'azienda ma anche il basso; devono progettarla insieme). Il top-management è quello che deve guidare questo cambiamento; senza coinvolgimento della testa in maniera forte non è possibile ottenere nessun risultato; il supporto da parte della leadership è il fattore di adozione primario nei leader. I leader allocano il budget in modo bilanciato tra strategia, tecnologia e change management, il 50% in più degli altri. Il community.managent è un'attività chiave e possiede responsabilità implicite (creazione di contenuti multimediali; moderazione e reporting; facilitazione continua; promozione e comunicazione) ed esplicite (back-channelling; organizzazione di eventi; follow-up e network weaving; tenere le persone nel giro; preparare contenuti e discussioni; monitorare e risolvere le controversie; promuovere buone prassi; stare con le orecchie aperte; coltivare relazioni; evangelizzare (anche i manager); programmare con i partecipanti; mediare tra utenti e organizzazione). Tra le doti di un buon community manager troviamo: pazienza, networking, doti di comunicazione, in grado di facilitare, un buon padrone di casa, nozioni di marketing, self motivazione, tendenze da iperlavoro, competenze organizzative, buon mediatore, spiccata passione, onesto e degno di fiducia. Il 50% delle aziende che fallisce nei progetti di trasformazione digitale non ha nessuna metrica. Progetti end-to-end dicial business so