Appunti elaborazione propria Strategia e Politica Aziendale

Capitolo 1: Introduzione alla strategia

1.1 - Che cos'è la strategia

“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”.

Definizione: “La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione”.

È stata definita, da diversi autori, come:

• “L’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati”. Alfred Chandler.
• “La strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa scegliere intenzionalmente di svolgere un insieme di attività per realizzare un valore complessivo in grado di fare la differenza.” Michael Porter.
• “Il sistema di idee e principi che consentono all’impresa di conseguire vantaggi competitivi”. Peter Duker.
• “Uno schema riconoscibile all’interno di un flusso di azioni e decisioni.” Henry Mintzberg.

La strategia deve derivare da un processo di apprendimento che si realizza nel tempo, nel quale le fasi di formulazione e attuazione risultano indistinguibili.

Le concezioni di strategia secondo Mintzberg: le "cinque P"

1. Strategia come piano (plan): “La strategia come predisposizione consapevole di una serie di attività, guida consapevole per affrontare una situazione”
   • La strategia viene delineata in anticipo rispetto alle azioni a cui si riferisce.
   • La strategia è sviluppata consciamente in vista di un obiettivo determinato.
   • L’identificazione della strategia avviene tramite documenti formali (piani).
2. Strategia come modello (pattern): “La strategia come schema da seguire mediante una serie di azioni”
   • La strategia è coerenza dei comportamenti.
   • La strategia è un disegno, un modello che orienta le azioni.
3. Strategia come posizione (position): “La strategia come collocazione dell’azienda nel territorio”
   • La strategia raffigura la forza mediatrice tra organizzazione (contesto interno) e ambiente (contesto esterno).
   • Una determinata posizione può essere preselezionata e assunta come obiettivo tramite un piano, e/o può essere raggiunta per mezzo di un modello di comportamento.
4. Strategia come prospettiva (perspective): “La strategia come percezione radicata del mondo che definisce un orientamento strategico di fondo”
   • La strategia è per l’azienda ciò che la personalità è per l’individuo: descrive i tratti che sono profondamente radicati nella realtà aziendale.
   • Questa accezione di strategia può identificarsi con i seguenti concetti: vision dell’impresa, mission dell’impresa, sistema delle idee dominanti, cultura aziendale.
5. Strategia come manovra (play): “La strategia come stratagemma per ingabbiare i concorrenti”
   • La strategia può essere una manovra per dissuadere la concorrenza dall’agire, o per influenzarla, in modo da “vincere” nella competizione.
   • Alcune tecniche utili per analizzare lo scenario competitivo possono essere: Futures Wheel, Impact Analysis, Scenario Analysis.

Strategia: Disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandole verso risultati e obiettivi comuni. Se la strategia è efficace, l’azienda raggiunge risultati coerenti con gli obiettivi prescelti.

Strategia aziendale ≠ politica aziendale. Le politiche aziendali hanno l’obiettivo di trovare un bilanciamento rispetto ai singoli mercati o interlocutori di riferimento, all’interno del quadro tracciato dalla strategia.

Definire la strategia come l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione presenta due vantaggi:

1. Può essere appropriatamente riferita sia alle strategie internazionali, che sono il risultato di un processo di formulazione logicamente razionale, sia alle strategie emergenti, che rappresentano il prodotto di processi decisionali incrementali.
2. Il richiamo all’orizzonte temporale di lungo periodo può essere riferito sia alle strategie che si propongono di realizzare un vantaggio competitivo difendibile, sia a quelle che privilegiano un approccio cooperativo e che non trascurano il valore dei comportamenti imitativi.

Ciascuno dei tre elementi che caratterizzano questa definizione (orientamento, lungo periodo e organizzazione) possono essere approfonditi:

Lungo periodo

Per alcune imprese questo periodo può essere identificato in un decennio e per altre in un ventennio, l’importanza del riferimento temporale è rappresentata dal modello dei tre orizzonti. Questo modello suggerisce che qualsiasi organizzazione dovrebbe essere concepita come un sistema costituito da tre tipi di attività, ciascuna caratterizzata da un proprio orizzonte strategico di riferimento, in termini di anni.

• Orizzonte 1: riguardano attività che rappresentano il core business dell’azienda. I business dell’orizzonte 1 devono essere difesi e ampliati, ma le aspettative inducono a ritenere che, in un futuro prossimo, i profitti cesseranno di crescere o diminuiranno.
• Orizzonte 2: riguardano attività che rappresentano business emergenti, ovvero quelle attività che dovrebbero generare nuove fonti di reddito.
• Orizzonte 3: riguardano progetti innovativi caratterizzati da un elevato grado di incertezza ma con alto potenziale di crescita anche in termini di profitti.

Orientamento strategico

Nel corso degli anni le strategie definiscono una sorta di percorso di lungo periodo. La configurazione coerente dell’orientamento strategico di un’organizzazione emerge talvolta soltanto con il passare del tempo. In genere, sia gli imprenditori sia i manager definiscono le strategie delle loro imprese attraverso l’individuazione di obiettivi di lungo periodo. Tuttavia, il profitto non è sempre considerato il fattore principale nel determinare l’orientamento strategico di un’organizzazione. Ad esempio, una società sportiva può avere come obiettivo quello di vincere il campionato.

Organizzazione

Ciascuna organizzazione implica complesse relazioni, sia al proprio interno sia all’esterno dei confini organizzativi, soprattutto perché sono in relazione con un’estesa rete di stakeholder (soggetti portatori di interessi nei confronti dell’organizzazione e dai quali dipende, in qualche modo, la sopravvivenza stessa dell’organizzazione o comunque la sua possibilità di raggiungere gli obiettivi aziendali).

1.2 - Scopi della strategia: Mission, Vision, Valori e Obiettivi

Il successo di medio-lungo termine di qualunque organizzazione e la motivazione del personale necessaria per raggiungere gli obiettivi prefissati, richiedono una declinazione degli scopi aziendali che sappia andare oltre il proseguimento del profitto. Infatti, anche per le imprese del settore privato, gli scopi perseguiti non possono essere confinati nella sola massimizzazione del profitto. Se gli stakeholder di un’impresa riuscissero a trovare negli scopi aziendali una risposta alle loro aspettative, questa potrebbe rappresentare una forte motivazione per contribuire al successo dell’organizzazione. Un’organizzazione può declinare i propri obiettivi aziendali attraverso la definizione delle mission, della vision, dei valori e degli obiettivi.

La formulazione della strategia dovrebbe iniziare con l’individuazione e la definizione degli scopi fondamentali che l’organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione:

• nella mission;
• nella vision;
• negli obiettivi strategici dell’impresa.

Solo successivamente, l’organizzazione dovrebbe definire l’ambito di attività che rappresenta lo spazio competitivo dell’organizzazione e il vantaggio competitivo o le capacità distintive con cui l’impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono stati assegnati.

• Mission: la mission aziendale “Mission statement” si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l’organizzazione intende raggiungere, ovvero il fine che dà senso all’organizzazione. Descrive le attività e le finalità attuali dell’impresa. Inoltre, la mission è orientata al presente. La definizione della mission si propone in genere di rispondere in modo chiaro e stimolante alle seguenti domande: “Qual è il business dell’impresa?; Che cosa si perderebbe se l’organizzazione non esistesse?; In che cosa facciamo la differenza?” (es. Rolls Royce: “fornire la massima esperienza di guida di lusso con il massimo comfort”).
• Vision: la visione aziendale “Vision statement” si riferisce a ciò che l’organizzazione si propone di diventare in futuro. La vision esprime fondamentalmente quella che è l’aspirazione particolarmente ambiziosa dell’organizzazione, capace di generare forti motivazioni e di evocare orizzonti di impegno di lungo periodo. In questo caso, le domande da porsi sarebbero: “Quali traguardi vogliamo raggiungere?; Che cosa vogliamo diventare/essere tra vent’anni?” La visione strategica descrive il percorso delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare e rafforzare la propria attività, e presenta il cammino strategico attraverso il quale l’impresa intende affrontare il futuro. È orientata al futuro. (es. RR: “Lottare per la perfezione in tutto quello che si fa. Prendere il meglio che esiste e renderlo ancora migliore. E quando non esiste, inventarlo”).
• Valori aziendali: i valori aziendali “Statement of corporate value” esprimono i principi guida che ispirano e orientano la strategia aziendale in modo duraturo, stabilendo il modo nel quale un’organizzazione dovrebbe operare. Questi valori dovrebbero essere considerati duraturi e pertanto una domanda da porsi potrebbe essere: “Questi valori cambierebbero al variare di circostanze o in contesti diversi?” Se la risposta fosse positiva, ciò significherebbe che essi non dovrebbero essere considerati parte dei principi fondanti e duraturi dell’organizzazione.
• Obiettivi: gli obiettivi rappresentano l’identificazione di specifici traguardi da raggiungere. Questi sono spesso espressi in termini economico-finanziari e sono, per esempio, rappresentati dai valori del fatturato, dell’utile netto o dal valore di mercato delle azioni, da raggiungere nei prossimi x anni. Sempre più spesso, le organizzazioni tendono a stabilire obiettivi riferibili a una logica ispirata a quella che viene definita “the triple bottom line”. Secondo questo approccio, le organizzazioni non si limitano a stabilire obiettivi di natura economica, come quelli sopracitati, ma preferiscono spesso integrarli con obiettivi di natura ambientale e sociale, in modo coerente con la responsabilità che l’impresa intende assumere nei confronti della società. Gli obiettivi strategici sono i target di performance dell’impresa, ossia le mete e i risultati che il management intende raggiungere. È possibile distinguere:
  • Obiettivi competitivi: soddisfare la clientela; raggiungere la quota di mercato desiderata;
  • Obiettivi sociali: soddisfare i dipendenti e gli altri interlocutori sociali;
  • Obiettivi economico-finanziari: mantenere le condizioni di solvibilità aziendale; soddisfare gli azionisti.

1.2.1 - Formulazione della strategia

Definizione: “La formulazione della strategia dovrebbe comprendere tre elementi: gli scopi fondamentali che l’organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella mission, nella vision e negli obiettivi strategici dell’impresa; l’ambito di attività che definisce lo spazio competitivo dell’organizzazione; il vantaggio competitivo con cui l’impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono stati assegnati”.

La mission e la vision sono già stati trattati in precedenza e quindi ci concentreremo sugli altri due elementi della formulazione della strategia:

• Ambito di attività: lo spazio competitivo dell’impresa può essere definito lungo tre dimensioni: i clienti, i mercati geografici e il grado di estensione delle attività svolte internamente (integrazione verticale). Es. per una qualunque università, i quesiti che consentono di definire l’ambito di attività potrebbero essere due: quali dipartimenti dovrebbero essere considerati nel proprio perimetro di attività (dipartimento di economia, ingegneria..); quali attività sarebbe meglio svolgere internamente (integrandole verticalmente) e quali potrebbero essere opportunamente esternalizzate (gestione del ristorante affidata a terzi).
• Vantaggio competitivo: questo elemento della formulazione della strategia aziendale descrive il modo in cui un’impresa si propone di raggiungere i propri obiettivi nel proprio spazio competitivo. Per realizzare determinati obiettivi un’impresa deve dimostrarsi superiore rispetto alle altre organizzazioni che stanno concorrendo per raggiungere gli stessi risultati. Nel settore pubblico potrebbe essere sufficiente che un’organizzazione dimostrasse di avere le competenze idonee per conseguire determinati scopi. Spesso però, anche nel settore pubblico è necessario che un’organizzazione sappia dimostrare di avere competenze superiori a quelle degli altri operatori che si propongono gli stessi obiettivi.

I tre elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico. Una breve frase consente di concentrare l’attenzione sugli aspetti essenziali della strategia, rendendo più efficace la comunicazione e più semplice il ricordo. Es. La strategia di Tesla potrebbe essere così riassunta: “Accelerare l’avvento di un’economia basata su risorse energetiche sostenibili e derivate dal Sole, sviluppando batterie di tecnologia superiore da incorporare in prodotti elettrici destinati al mercato di massa”. La capacità di offrire una chiara formulazione della propria strategia rappresenta comunque una buona occasione per mettere alla prova le capacità e le competenze manageriali del manager. La formulazione della strategia risulta importante anche per le piccole imprese e start-up, in quanto se ben formulata, riesce ad attirare finanziatori e investitori.

1.2.2 - Livelli di strategia

Strategia a livello corporate (“corporate-level strategy”): si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di un’impresa e come accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. Le strategie a questo livello comprendono decisioni che riguardano la varietà dei prodotti e dei servizi offerti, l’ampiezza dell’ambito geografico nel quale operare, l’acquisizione di nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le diverse aree dell’organizzazione. È elaborata dal top management e stabilisce quale orientamento dare alle strategie. Una volta identificato l’orientamento, le strategie corporate riguardano decisioni relative alla varietà dei prodotti e dei servizi offerti (strategie di diversificazione), l’ampiezza dell’ambito geografico nel quale operare (strategie di internazionalizzazione), l’acquisizione di nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le diverse aree dell’organizzazione (strategie di portafoglio).

Strategie di crescita

La matrice delle direttrici strategiche (prodotto/mercato) di Ansoff rappresenta un classico modello interpretativo delle strategie corporate che identifica quattro direttrici strategiche di sviluppo dell’impresa.

Strategie di stabilità:

Strategie di contrazione:

Strategia a livello di business (“business-level strategy”): riguarda il modo nel quale le singole business unit di un’impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento, motivo per cui le strategie di questo livello vengono chiamate “strategie competitive”. L’attività dell’impresa nei diversi business può essere affidata a unità aziendali indipendenti, o essere attribuita a diverse business unit all’interno di un unico gruppo aziendale. Le strategie a livello di business riguardano, in genere, decisioni inerenti ai processi di innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive in risposta ai comportamenti dei concorrenti. È elaborata dai dirigenti delle unità strategiche d’affari (divisioni o società), spiega come creare e mantenere il vantaggio competitivo e identifica il modello di business attraverso cui operare. Le strategie competitive nelle diverse unità strategiche d’affari devono essere coerenti con la strategia corporate.

• Leadership di costo: L’impresa persegue l’obiettivo di diventare l’organizzazione con la struttura dei costi più bassa all’interno del proprio spazio competitivo.
• Differenziazione: Richiede l’offerta di qualcosa di unico a cui i consumatori attribuiscono un valore capace di giustificare l’imposizione di un prezzo maggiore (ad esempio, qualità intrinseca del prodotto, tempi e modalità di consegna, immagine, assistenza ai clienti, etc.).
• Focalizzazione: L’impresa individua uno spazio competitivo ristretto, concentrando la propria offerta per soddisfare i bisogni specifici di un particolare segmento di mercato.

Strategie di natura funzionale (“functional strategy”): riguardano il modo in cui le parti che compongono un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse.