Appunti Economia e gestione delle imprese, Prof. Vagnani

Razionalismo economico: impresa come sistema

"L'impresa è un sistema". Per quale motivo si giunge a tale conclusione? I motivi sono formalmente tre:

Motivi per cui l'impresa è considerata un sistema

• Prendiamo ad esempio in esame le aziende produttrici di beni e servizi: si può affermare che l’azienda sia un sistema poiché, entrando in un mercato essa è un’impresa semplice, che può però trasformarsi col tempo in un’organizzazione articolata e complessa (ovvero un sistema): condizione necessaria a tale trasformazione è l’assunzione delle caratteristiche di sistematicità (vedi in seguito).

• Un’azienda è definita sistema poiché risulta essere un’entità complessa in evoluzione: con questo si vuole intendere che l’imprenditore deve fare in modo di mantenere sempre vive le condizioni che gli hanno permesso di crescere, non pensando mai che la sopravvivenza della sua azienda sul mercato sia ormai assodata.

• Le aziende produttrici di beni e servizi, ovvero le imprese, ci interessano sia sul piano individuale, con la propria dimensione societaria e settore di appartenenza, sia sul piano collettivo, poiché chiaramente ognuna di esse va a far parte di un sistema delle società sanitarie (se la nostra impresa opera nel campo della sanità), assistenziali ecc. Ogni impresa occupa uno spazio nell’ambiente specifico o settore in cui opera. Chiaramente, essendo inserita in un ambiente specifico, nell’arco della sua vita, l’impresa dovrà collaborare o competere con altri soggetti: per competitività però non si intende solo la capacità dell’impresa di eliminare gli avversari, bensì (in una chiave più moderna) di operare nel sistema delle imprese in rapporto ad altre organizzazioni, lasciando poi al cliente finale il giudizio sul suo operato.

Le organizzazioni di cui parliamo, con cui appunto l’impresa compete ma in generale si rapporta sono:

• I fornitori di fattori produttivi
• La clientela
• I concorrenti reali, ossia coloro che producono beni simili a quelli prodotti dalla nostra impresa
• I concorrenti “surrogati”, che producono beni sostituibili a quelli prodotti dalla nostra impresa
• Ex organizzazioni “specifiche” del nostro settore: aziende dell’editoria che trattano auto, se noi impresa produciamo appunto auto
• Organizzazioni “a-specifiche” ma che possono comunque influenzare il lavoro aziendale (Stato, Regioni, Province ecc.)

Ogni organizzazione quindi vive di rapporti, ed ognuna di esse ha estrema attenzione riguardo gli accadimenti di organizzazioni che fanno parte del suo stesso mercato di riferimento. È però chiaro che tali rapporti competitivi sono subordinati alla forma che il mercato di riferimento in questione assume:

• Se c’è concorrenza perfetta, è chiaro che la competizione sarà elevatissima.
• Se c’è oligopolio, la competizione sarà altrettanto elevata ma polarizzata verso alcuni soggetti che, sfruttando la propria posizione, metteranno in campo operazioni tali da portare i concorrenti ad assumere comportamenti difensivi.
• Se c’è monopolio, non ci sarà praticamente competizione.

Inoltre ogni impresa assume confini legali ben definiti (vedi società per azioni), ma confini economici meno definiti: pensiamo alla dislocazione di attività in più zone, alla frammentazione del capitale sociale, all’esternalizzazione di attività all’estero.

Fare impresa: trasformazione e informazione

Fare impresa vuol dire fondamentalmente mettere in atto un processo di trasformazione che ci porta ad acquisire fattori produttivi (input) sul mercato, per poi trasformarli appunto (tramite il ciclo produttivo) in prodotti finiti da offrire al cliente (output).

In tale operazione sono coinvolte cose (materiali, semilavorati, strumentazioni) ma anche persone (dirigenti, operai ecc.) che, seguendo un metodo di lavoro razionalistico e responsabile, ognuno con differenti autorità e compiti, mirano tutte al perseguimento del fine aziendale. Tale concetto fu sviluppato, e quindi divulgato, intorno al 1930 da Chester Barnard, il quale appunto affermava che per fare impresa non bastava solo lo spirito capitalistico e l’energia del soggetto economico, ma bensì la commistione nel nucleo organizzativo di più soggetti partecipanti.

Tali soggetti partecipanti possono essere riconducibili alle seguenti categorie:

• I proprietari, che conferiscono il capitale sociale, ma anche...
• ...i manager
• E tutti gli altri lavoratori subordinati (NB: sia manager che lavoratori subordinati sono in realtà tutti lavoratori subordinati)

In sintesi quindi, l’impresa è un’organizzazione della società nella quale si integrano parti e partecipanti, le une con gli altri, intervenienti in un processo di trasformazione strutturato, e orientato al raggiungimento del fine aziendale. Tornando poi al concetto di fare impresa, è chiaro che l’immissione degli output sul mercato di riferimento determina un impatto con l’ambiente: tale impatto potrà essere positivo, se il nostro prodotto troverà il consenso del consumatore, o viceversa negativo.

Per questo motivo, ad ogni ciclo produttivo, si alimenta con l’ambiente di riferimento uno scambio di informazioni, sulle quali l’impresa si basa per il ciclo produttivo futuro: in caso di riscontro negativo ovviamente, l’impresa dovrà mettere in atto un cambiamento del ciclo produttivo al fine di invertire la tendenza e convincere il mercato, in caso di riscontro positivo invece il ciclo produttivo potrà continuare normalmente.

Come si fa ad ottenere però un riscontro positivo? La risposta è “dando corpo al concetto di razionalizzazione” (vedi sopra metodo di lavoro razionalistico). Il concetto di razionalizzazione nasce ufficialmente intorno al Settecento, con l’avvento del capitalismo inteso come fenomeno sociale, ma affonda le sue radici ancor prima nel protestantesimo che vedeva principi quali precisione, coscienziosità e regolamentazione fondamento per la creazione di un progetto non solo terreno ma anche divino.

Ebbene, per razionalizzazione in riferimento al lavoro d’impresa si intende:

• Divisione ordinata del lavoro aziendale
• Regolamentazione dell’amministrazione aziendale e dell’interazione tra parti e partecipanti

Ogni parte in azienda ha una specifica funzione, dove si presume che ognuna di esse sia funzionale all’altra. Una di esse però si erge a funzione centrale, sia dal punto tecnico che organizzativo: questa è la funzione di produzione.

Accanto ad essa poi, ci sono le funzioni di marketing, di vendita, di approvvigionamento, il personale, il sistema informativo e così via. La razionalità quindi vuole che tali compiti e ruoli si svolgano senza confusione, strutturando l’azienda in modo tale da dare ad ognuno di essi un ordine nella totalità aziendale.

Per farlo, il criterio di strutturazione principale d’impresa è quello gerarchico-piramidale, dove al primo livello ci sono i proprietari (titolari del capitale di rischio, che rappresentano la funzione di governance, con il compito di definire finalità aziendali strategiche); al secondo livello i manager (che rappresentano la funzione di management, che apportano elevate competenze e professionalità relativamente ad un particolare settore del processo produttivo), e al terzo livello il personale operativo (livello di pura esecuzione e non di ideazione o strategia).

Se una volta però tale struttura gerarchica era estremamente formale, oggi come oggi la formalità istituzionale ha lasciato spazio all’interazione, alla complementarietà e alla sinergia tra ogni parte, con lo scopo di raggiungere meglio il fine ultimo aziendale.

Accanto alla struttura gerarchica, vi è anche l’applicazione del calcolo economico nell’amministrazione aziendale tutta, partendo dalla governance per poi comprendere management e funzione di produzione. È importante operare con metodo, ovvero con precisione e coscienziosità, e comportarsi come se si assolvesse a un dovere professionale, come in forza di una vocazione.

Evoluzione della cultura razionalistica (secondo Weber e Taylor)

Come si arriva però a formalizzare i suddetti concetti relativi alla razionalizzazione del lavoro in impresa? Il punto di partenza lo si ha con la prima rivoluzione industriale, a metà dell’Ottocento, quando la grande impresa, sinonimo di capitalismo, va a soppiantare l’impresa piccola e artigiana. Considerando però il fatto che questo nuovo conglomerato di capitali e di persone non aveva ancora insito in se stesso il concetto di scienza del management, che avrebbe dovuto prevedere divisione settoriale del lavoro, metodo scientifico di conduzione, organizzazione ordinata del fare impresa, fu con gli studiosi Weber e Taylor, intorno alla seconda metà del XIX secolo, che ci fu la svolta determinante per la teorizzazione dei principi di razionalizzazione.

Vedremo quindi che, differenza sostanziale tra i due autori, sarà il punto di partenza dei loro studi: Weber si soffermò su una configurazione razionalistica della cosa pubblica, mentre Taylor rivolse la sua attenzione maggiormente sulle realtà aziendali private. Ciò non toglie comunque che i due studi trovarono concordanza su molti aspetti della questione, che portò alla stesura di quei principi generali che abbiamo visto in precedenza.

Max Weber

La sua attenzione si concentrò per lo più sul ruolo dello Stato. Egli affermò l’idea che era necessario dotare lo Stato di una struttura tecnico-organizzativa fondata su precisi regolamenti, normative, su una divisione settoriale del sistema. Tale ricerca portò all’elaborazione del concetto di burocrazia: difatti, secondo Weber, la burocratizzazione era il mezzo per trasformare una comunità in una comunità ordinata razionalmente.

Elemento quindi imprescindibile per l’organizzazione di qualsiasi struttura complessa (non solo quella statale quindi, ma anche le grandi aziende private), presenta alcuni tratti basilari:

• Presenza di rigidi regolamenti – si dà così vita ad una struttura razionale – legale
• Ogni persona ha dei compiti ben precisi da svolgere, e deve avere i mezzi necessari per svolgerli correttamente
• Lo svolgimento di ogni compito richiede specifiche competenze da parte del lavoratore
• Ogni operazione viene svolta sulla base di procedure standardizzate; i vari documenti redatti devono essere protocollati e conservati, per poter essere riutilizzati
• I rapporti tra persone devono rispondere ad un modello gerarchico piramidale
• Sulla base del suddetto modello, ad ogni unità lavorativa spetta il controllo sull’efficienza dell’unità operativa inferiore

Si può notare come il modello burocratico weberiano trovi applicazione concreta tutt’oggi in quasi tutte le organizzazioni statali nonché in molte grandi imprese. Purtroppo, fu sin dagli anni '40 che si poterono intravedere delle crepe in tale modello: il primo ad intuirlo fu Robert Merton il quale sottolineò che la burocrazia poteva funzionare fin quando c’era “disciplina” da parte del lavoratore. E anche nel caso in cui questa fosse rimasta viva nell’animo del lavoratore, si sarebbero potuti verificare due effetti disfunzionali:

• Lo spiazzamento del fine istituzionale, cioè quando il lavoratore diventa troppo ligio alla disciplina e il suo eccessivo conformismo causa problemi o rallentamenti al servizio da offrire al cliente.
• Il fallimento organizzativo, cioè quando il lavoratore tratta tutti gli affari in maniera impersonale, anche quando sarebbe doveroso il contrario.

Frederick Taylor

Egli, a differenza di Weber, si concentrò unicamente sull’impresa industriale del primo Novecento, cioè la fabbrica. Il suo studio portò all’elaborazione di un progetto di razionalizzazione dell’amministrazione d’impresa fondato sui seguenti principi:

• Ogni funzione aziendale, e operazione, deve essere oggetto di programmazione
• I dirigenti devono saper scegliere rigorosamente i propri dipendenti, ed essere capaci di formarli a seconda delle necessità aziendali
• Nonostante viga una struttura gerarchica, essa deve basarsi su un rapporto sinergico – complementare tra ogni singola componente
• È necessario ripartire i carichi di lavoro in maniera equa
• L'ambiente aziendale dev’essere ottimista, cordiale, in modo da stimolare ulteriormente il dipendente
• È fondamentale garantire un’impostazione scientifica al lavoro in azienda

Nel rendere scientifici l’organizzazione del lavoro e la formazione di strutture e processi direzione aziendale, Taylor si occupò anche di costi e ricavi connessi allo svolgimento delle diverse operazioni, ben comprendendo che era necessario controllare ma anche preventivare gli andamenti economici delle operazioni.

Henry Fayol

Fu infatti grazie a lui, e più tardi allo studioso, che nacque la contabilità dei costi e il controllo di gestione, risultato di una progettazione ragionata e di un periodico controllo dei risultati ottenuti. Nel quadro di uno studio incentrato sull’evoluzione dell’azienda vista in chiave di “impresa razionale”, affidata al governo di attività fondate su metodi scientifici, programmazione e organizzazione, non poteva mancare lo studioso Henry Fayol: Egli incentrò i suoi studi sul ruolo predominante che avrebbe avuto la funzione di direzione aziendale, ancor più di quella proprietaria.

Egli elabora infatti principi di direzione, non principi di organizzazione del lavoro in azienda come invece fece Taylor: a differenza di quest’ultimo infatti, egli non definisce tali principi in maniera rigida, come universalmente validi, ma ne consiglia l’utilizzo in una chiave “situazionistica” in cui andrà a versare l’impresa (visione molto apprezzata dagli anni '60 in poi)

Per lui, la funzione di direzione deve essere differenziata al proprio interno, al pari di quanto si verifica per il lavoro operaio, tant’è che deve esserci un capo per ogni settore di responsabilità; nonostante questo comunque, ogni responsabilità manageriale dev’essere ordinata secondo una scala di autorità, supervisionata da un’unità superiore. Dirigere vuole dire prevedere, programmare, organizzare, coordinare e controllare le singole operazioni, nonché comandare l’unità lavorativa, per esempio facendo:

• Budgeting, che prevede piani infra-annuali o annuali dei costi da sostenere relativamente agli obiettivi che si vuole raggiungere
• Controlling, poiché ciò che è stato pianificato è necessario attuarlo

Evoluzione della cultura razionalistica (secondo Barnard e Homans)

Negli anni '30 nasce il modello barnardiano. Barnard si pone sempre la stessa domanda, cioè se efficienza ed efficacia d’azienda, quindi l’economicità, passi o meno attraverso soluzioni tecnico-organizzative. La sua risposta è sì, ma evidenzia un fatto fino a quel momento alquanto trascurato. Il modello razionalistico applicato all’impresa trascurava completamente le relazioni umane, e la possibile differenza di comportamento nei confronti del lavoro di un individuo rispetto ad un altro: si sarebbero infatti potute presentare situazioni disfunzionali come ozio, gioco durante l’orario di lavoro, oppure sprechi di risorse.

In altre parole, Barnard sposta l’attenzione sulla persona, e non sul metodo organizzativo del lavoro. Secondo lui infatti, accanto all’organizzazione formale basata sulle costruzioni gerarchiche, sulla specializzazione del lavoro, sulla selezione scientifica del personale, nascono spontaneamente strutture con specifiche connotazioni umane e relazionali. Proprietari e capi devono quindi rendersi conto che la formalità del modello organizzativo deve lasciare spazio alla cooperazione interpersonale, alla creatività delle personalità emergenti, coinvolgendo tali forze (grazie ad appropriati incentivi) verso il raggiungimento del fine aziendale.

Barnard introduce il concetto di “equilibrio organizzativo”, ovvero di stato economicamente e socialmente utile in cui deve trovarsi il sistema azienda nella sua interezza: da una parte ci deve essere il valore percepito dal lavoratore, cioè la sua percezione circa l’importanza del suo contributo in azienda; dall’altra il valore attribuito dal datore di lavoro a detto contributo. Per questo quindi l’impresa dev’essere redditiva, in modo tale da garantire ai lavoratori opportuni incentivi atti a soddisfare tali contributi e quindi spingerli ad impegnarsi nel lavoro, motivandoli ad identificarsi nel fine aziendale e evitando al contempo le disfunzioni di cui prima.

Inoltre Barnard, come Fayol del resto, inquadra la funzione di direzione come la più importante in azienda. Secondo lui, funzioni vitali per la direzione aziendale sono:

• Le funzioni impersonali (comunicazione, reclutamento, selezionamento, formazione ecc.)
• Le funzioni personali (coordinamento e controllo, ma anche leadership)

Fu proprio sulla base di queste intuizioni che Barnard concepì la distinzione tra un semplice dirigente, e un dirigente “illuminato”, un leader. Un leader infatti non solo deve possedere doti professionali per contratto, ma deve avere anche spiccate doti di conduzione di gruppi umani, deve saper comunicare e discutere con i collaboratori per trovare gli obiettivi da realizzare, attraverso personalità e stile. Negli anni '40 e '50 poi trovarono rilievo gli studi di George Homans, sul filone del pensiero...