Appunti Economia e gestione delle imprese, Prof. Vagnani

ESTERNALIZZAZIONE (O ANCHE OUTSOURCING):

L'outsourcing, contrazione di outside resourcing (letteralmente "approvvigionamento dall'esterno"), è il

processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente con

trasferimento dell'intero settore di attività), per un periodo di tempo definito, la gestione operativa di una o

più funzioni in precedenza svolte all'interno.

In merito a questo argomento, c'è bisogno di effettuare una scelta tra una strategia di tipo make or buy.

Infatti, a dirla tutta, i termini outsourcing ed esternalizzazione si differenziano proprio per la strategia che vi

è dietro:

- una strategia di tipo make ad esempio corrisponde ad un’operazione di outsourcing, ovvero si decide

di mantenere interna la produzione aziendale senza dismetterla, affidando solamente la funzione no-core che

si vuole delocalizzare all’esterno.

- una strategia di tipo buy invece corrisponde ad un operazione di esternalizzazione, e prevede la vera e

propria dismissione della funzione di produzione all’estero, ed ecco perché un’operazione di questo tipo

corrisponde ad un operazione di disinvestimento, di dismissione; tale decisione può essere determinata da

una manodopera estera a costo inferiore, dalla necessità di spostarsi vicino al cliente, o dalla presenza di 43

misure protezionistiche che determinano la necessità di dover effettuare una quota parte della propria

produzione in quel paese.

In altre parole, soffermandoci sull’outsourcing, esso permette all’azienda di concentrare tutta la sua



attenzione, le sue risorse, su ciò che sa fare meglio (ovvero sulla sua risorsa core), trasferendo a fornitori

opportunamente selezionati intere funzioni non determinanti per il raggiungimento di vantaggi competitivi.

E’ quindi questa la motivazione principale che porta un’azienda ad effettuare un operazione di outsourcing

(operazione inserita sicuramente tra le operazioni di routine aziendale): c’è dietro la volontà di adottare il

modello di impresa snella, lasciando ad altri le problematiche relative al middle management che non solo

irrigidiscono la struttura organizzativa e operativa, ma fanno lievitare notevolmente i costi fissi.

STRATEGIA DI NON CRESCITA

Una non crescita può essere sinonimo di:

1. mantenimento del posizionamento competitivo raggiunto sul mercato, e quindi di protezione delle

proprie dimensioni aziendali

2. cooperazione interaziendale per il raggiungimento di un obiettivo comune

A sua volta, parlando di mantenimento del posizionamento competitivo aziendale, possiamo affermare

che la non crescita può essere conseguenza di una scelta strategica:

• consapevole, cioè quando il soggetto economico non abbia un'elevata propensione al rischio, non

voglia forzare le risorse dell'impresa, oppure ancora preferisca presiedere un azienda in equilibrio e

redditizia nel breve termine, anziché una grande impresa.

• necessitata, quando si rende necessaria una difesa delle dimensioni e della quota di mercato.

La scelta di non crescere può quindi riguardare sia la piccola che la media-grande impresa, quando il

soggetto economico decida di non esporsi troppo.

Soffermiamoci ora sul punto 2, ovvero la

COOPERAZIONE INTERAZIENDALE

La cooperazione tra aziende si configura come una modalità organizzativa a sé, ed è utilizzata nei casi

sussistano contemporaneamente le seguenti condizioni:

• condividano un comune obiettivo da raggiungere

• condividano alcune risorse (impianti, canali commerciali)

• predefiniscano la durata della cooperazione per raggiungere un obiettivo comune (uno o due periodi

amministrativi)

Cooperare rappresenta una valida alternativa alla crescita dimensionale, nel caso in cui l’impresa



decida di concedersi qualche periodo amministrativo di pausa dopo una forsennata crescita dimensionale,

oppure all’opposto, per dinamicizzare una realtà mediocre e monotona.

La cooperazione emerge ora a monte (tra produttore e fornitore per innovare il prodotto), ora a valle (tra

produttore e distributore per raggiungere nuovi mercati di sbocco) e infine lateralmente tra più produttori per

unire le proprie capabilities nella creazione di un prodotto nuovo.

La cooperazione può coinvolgere imprese simmetriche, quindi dimensionalmente molto simili che da sole

non hanno sufficienti risorse, oppure imprese asimmetriche che contribuiscono ognuna con le sue

capabilities (una con la leadership di progettazione e l'altra con la mera esecuzione).

La cooperazione può raggiungere la forma di accordo formale o informale: informale quando si basi su

fiducia e lealtà reciproca, mentre formale quando si basa su o su dei contratti (non equity) o su capitale di

rischio (equity). In sintesi le cooperazioni si distinguono dai gruppi per la mancanza di un soggetto comune

44

che abbia il controllo finanziario (vedi pag. 40 internazionalizzazione – cooperazione tra impresa nazionale

ed estera).

RETI D’IMPRESE

Quando hanno il carattere della durevolezza e dell’ordine (ovvero continuità nel tempo e strutturazione

ordinata dei rapporti reciproci), le cooperazioni si definiscono reti d'imprese.

Una rete è caratterizzata dai seguenti elementi:

a) presenza di relazioni intense e ripetute nel tempo tra i soggetti coinvolti, relazioni solitamente biunivoche

b) fiducia e della lealtà nel rispettare i contratti

c) diversi gradi di omogeneità delle aziende in cooperazione, ovvero ci sono aziende più determinanti per la

realtà della rete aziendali, altre meno.

d) autonomia formale delle varie imprese coinvolte anche quando esiste un'unità centrale che fa da guida

e) coordinamento attraverso l'aggiustamento reciproco (cioè su programmazioni non rigide) e sulla

legittimazione reciproca al fine di ridurre l’intensità dei conflitti

Le reti di imprese possono configurarsi come:

• reti di mercato: in questo caso le reti si formano spontaneamente perché tutte le imprese

appartengono ad uno stesso settore di attività economica; le relazioni che intercorrono tra imprese

appartenenti ad una rete di mercato si dicono di tipo organico perché sono spontanee e avvengono

autonomamente: automatismo nella formazione dei contratti, prevedibilità e chiarezza dei

comportamenti di ogni impresa nei confronti dell’altra, etc.

• reti guidate: in questo caso invece la rete viene creata su iniziativa di un'impresa centrale che

coinvolge unità minori nello sviluppo di un obiettivo comune. Essa è centrale rispetto ad un gruppo

periferico di altre imprese ma non controlla un gruppo (servirebbe infatti un grosso potenziale

finanziario per l’acquisto di così tante partecipazioni azionarie); esercita quindi solo una funzione di

leadership per quanto concerne dimensione, coordinazione delle attività, penetrazione del mercato,

ma non controlla il capitale delle altre imprese.

• rete interna a un gruppo: è il caso in cui una subsidiary del gruppo entra in forti e stabili relazioni

di mercato con altre imprese del gruppo stesso.

Tale densità di rapporti configura una rete nel gruppo, dominata comunque in ogni caso dalla

holding del gruppo.

Un esempio di rete guidata è il caso Benetton, dove c’è un’impresa centrale che da input strategici alle altre

imprese: è più in generale il caso del franchising.

Altro argomento da affrontare è quello dei distretti industriali, ovvero delle reti caratterizzate da una forte

concentrazione territoriale delle imprese.

Anche qui è necessario distinguere tra distretto di mercato e distretti guidati.

- Laddove esiste un distretto guidato, esisterà anche un’organizzazione che elabora l’idea di un prodotto e di

come impostare la pianificazione strategica; l’unica differenza con la rete d’impresa sarà che tale

organizzazione potrà essere:

1. un impresa leader, che determina di fatto il funzionamento di tutta la rete; pertanto il leader è in

grado di influenzare la sopravvivenza di tutte le imprese che fanno parte del distretto.

2. un impresa coordinatrice, che, seppur con minor grado di gerarchizzazione delle relazioni

intraorganizzative rispetto all’impresa leader, svolge anch’essa una funzione di elaborazione

strategica e di stimolo alla continuità della collaborazione.

DIFFERENZA TRA GRUPPO E RETE D’IMPRESA:

Nel gruppo le aziende sono collegate da rapporti di partecipazione, quindi una società ne possiede una o più

altre, o meglio "pezzi" (o meglio ancora quote per le srl e azioni per le spa) di altre. 45

In genere abbiamo una capogruppo, che in quanto tale è controllante, e altre subholding (che potrebbero

anche essere sub-subholding eccetera).

Nelle reti d'impresa il collegamento non è necessariamente di questo tipo, possono intervenire accordi e

quindi collegamenti, cooperazioni di vario tipo.

Per esempio faccio vendere i miei prodotti in aziende di mia proprietà (questo è un gruppo) e/o li faccio

vendere da aziende che sono di proprietà di altri soggetti (questo è la rete).

CRISI DELL’IMPRESA

Se si verifica un'interruzione del successo competitivo (ovvero l’azienda smette di mantenersi attiva sul

mercato), l'impresa entra in crisi.

Una crisi può essere causata:

• da una difficoltà inerente all’intervenuta deficienza di “capacità” (risorse; competenze) all’interno

del sistema aziendale;

• da una difficoltà inerente ad una intervenuta insostenibile “turbolenza” dell’ambiente generale

• da una difficoltà dell’ambiente specifico in cui l’impresa è inserita (maturità/declino del settore).

La crisi di un azienda può portare con il tempo l’azienda stessa alla cessazione della vita aziendale.

Essa può essere:

• consapevole (sotto la guida dei top decision makers, riuscendo anche a limitare le perdite)

• necessitata (con fallimento dell'impresa e conseguenze nefaste per il soggetto economico)

Le soluzioni alla crisi d'impresa possono verificarsi come leggeri cambiamenti della strategia e della struttura

o come una radicale rifondazione.

Più precisamente le operazioni di recupero della crisi possono consistere in:

a) attenzione alle presenti e future formazioni dei costi

b) disinvestimento con conseguente riduzione delle dimensioni aziendali

c) operazioni di disintegrazione verticale, nel caso di imprese verticalmente integrate

d) cooperazioni puramente difensive

e) mutamento del soggetto economico originario

f) fusione con altre imprese

Le ultime due soluzioni sono quelle che indicano un vero e proprio turnaro