Appunti economia e gestione delle imprese

COSTO DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO

MERCATO

IL

MERCATO TUTTO 1) LEADERSHIP DI COSTO 2)DIFFERENZIAZIONE

DI SEGMENTO NICCHIA

AMBITO UN 3) FOCALIZZAZIONE

1) produrre a costi inferiori rispetto ai concorrenti

OBIETTIVO: Economie di scala (costi medi si riducono

FONTIda cui può derivare questa leadership:

all’aumentare della produzione), Economie di apprendimento (l’efficienza produttiva aumenta

al ripetersi continuo dell’attività produttiva), Tecniche di produzione, Progettazioni di

prodotto, Costo degli approvvigionamento, Utilizzo della capacità produttiva

prodotti standardizzati

OUTPUT: perdere di vista le richieste dei consumatori/mercato; produrre un prodotto che non

RISCHIO:

viene assorbito.

2) produrre prodotti differenti per i quali i consumatori sono disposti anche a

OBIETTIVO:

pagare un prezzo maggiore

elementi visibili esteriormente dei prodotti (es. design)

FONTITANGIBILI: migliorare/modificare le interazioni impresa-clienti in modo da fornire

FONTIINTANGIBILI:

valore aggiunto ai clienti.

3) realizzare la leadership di costo oppure la differenziazione, però riferendosi non

OBIETTIVO:

all’intero mercato, ma ad un solo suo segmento detto nicchia.

Es. Ferrari Pag. a

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L’elemento fondamentale del vantaggio competitivo è la CATENA DEL VALORE.

La catena del valore è l’insieme di attività condotte nell’impresa che portano il vantaggio

competitivo di costo, di differenziazione, di focalizzazione.

La strategia di base sono perseguite introducendo miglioramenti nell’attività (primarie e

secondarie) che l’impresa svolge al suo interno.

Ogni attività contribuisce alla generazione di VALORE AGGIUNTO, supportando così il

vantaggio competitivo dell’azienda.

Passiamo ora al secondo approccio: RESOURCED-BASED VIEW

L’esistenza del vantaggio competitivo è supportata dalle caratteristiche a disposizione

dell’impresa e la capacità di quest’ultima di sfruttarle.

Grant nel 1995 divise le varie risorse a disposizione dell’impresa in:

- MATERIALI (impianti, fabbricati, attrezzature, macchinari, … )

- IMMATERIALI (brevetti, licenze, ricerca e sviluppo, … )

- FINANZIARIE (fondi finanziari di debito e fondi finanziari propri)

- UMANI (personale)

Le differenti capacità di aggregazione e combinazione delle risorse sono definite COMPETENZE

Le risorse per poter creare vantaggio competitivo devono:

Avere valore per l’impresa processi di creazione e

 Essere scarse e generare reddito generazione delle risorse

 Essere difficilmente imitabili

 Essere inserite in meccanismi organizzativi protezione e consolidamento

 che ne consentono lo sfruttamento delle risorse

Le risorse che potenzialmente sono in grado di supportare il vantaggio economico sono in

larga parte immateriali. Pag. a

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Pag. a

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GLI EFFETTI COMPETITIVI DELLA DINAMICA NON CONCORRENZIALE

Dal punto di vista strutturale, il vantaggio competitivo relazionale può essere perseguito

attraverso diverse forme di accordo e di cooperazione.

Una vasta letteratura ha analizzato l’impostazione delle alleanze e degli accordi cooperativi:

noi studieremo l’impostazione di Barringer e Harrison (2000), secondo cui le relazioni

cooperative si possono rappresentare sulla base dell’intensità del rapporto che lega le parti. Le

relazioni dunque si possono dividere in:

- Relazioni deboli, in cui il collante è spesso fornito da una semplice comunanza di

interessi

- Relazioni forti, nelle quali i partecipanti sono legati fra loro da strutture formali, quali

contratti o scambio di capitale.

Ora analizzeremo le principali relazioni in ordine crescente di intensità (dalla più debole alla

più forte).

La relazione più debole è la presenza incrociata di amministratori negli organi di governo di più

imprese (CdA concatenati).

In secondo luogo ci sono le associazioni di categoria o territoriali. All’interno di un settore si

formano solitamente società con scopo non di lucro con l’obiettivi di raccogliere e distribuire

informazioni commerciali, tecniche e legali alle imprese.

Successivamente troviamo le alleanze, date da network più o meno stabili di forniture o di

distribuzione. Essi sono accordi realizzati lungo la filiera per ottimizzare le operazioni di

acquisto o di vendita. Queste forme di cooperazione spesso si realizzano in presenza di

costellazioni di PMI, la cui sopravvivenza è strettamente legata ai rapporti con imprese di

grandi dimensioni, che ottengono a loro volta vantaggi da relazioni consolidate con un ampia

categoria di soggetti.

I distretti industriali sono aggregazione su base locale di PMI dalle produzioni simili o

complementari, e altamente specializzate in quella produzione. In queste relazioni il contesto

sociale si intreccia con quello economico creando cooperazioni stabili e profittevoli (= in grado

di produrre profitto) nel tempo pur in assenza di meccanismi di coordinamento formali.

Quando l’alleanza presuppone strutture formali e richiede investimenti di capitale, si

caratterizza per la presenza di legami potenzialmente molto forti e dtabili.

Il consorzio è la prima forma di cooperazione con legami forti. In questo caso una società è

creata attraverso l’apporto di capitale da parte di una serie di imprese, con lo scopo di

raggiungere obiettivi comuni in modo più efficiente e/o veloce rispetto a quanto sia possibile

singolarmente.

La joint ventures è la forma di cooperazione più forte. In questo caso due imprese realizzano

una terza impresa iniziativa, apportandovi capitale e risorse, per scopi comuni.

La differenza tra joint ventures e consorzi sta nel fatto che la joint ventures vede coinvolte

poche imprese (solitamente 2) e il loro investimento risulta rilevante, così come l’ampiezza e

la complessità della cooperazione. Pag. a

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Le forme di cooperazione e le alleanze trovano un’importante motivazione se analizzate in una

prospettiva re source-based. La cooperazione in questo caso serve per accrescere il valore

aziendale attraverso la condivisione e lo sfruttamento di risorse.

Secondo questa prospettiva (Das e Teng 2000) le forme di cooperazione hanno due

motivazioni principale:

1- Ottenimento di risorse

2- Difesa di risorse e competenze

Una forma più temperata di cooperazione consente di impiegare queste risorse solo

temporaneamente.

Una prospettiva basata sulle risorse consente di osservare anche l’oggetto dell’alleanza, il

quale può essere RISORSE PROPRIETARIE (input dei quali gode regimi forti di appropri abilità)

oppure RISORSE BASATE SULLE CONOSCENZE-COGNITIVE (quali il know-how, la fiducia).

Quando entrambe le imprese apportano risorse proprietarie ben identificabile, la

cooperazione assume una forma contrattuale e quindi debole.

Quando un’impresa apporta risorse proprietaria e l’altra risorse di conoscenza/cognitive, le

forme di cooperazione sono più forti.

Quando entrambe le imprese apportano risorse cognitive-di conoscenza, vi è un rischio di

sottrazione delle risorse molto elevato e quindi viene evitato l’investimento e l’apporto di

capitale, e quindi la cooperazione risulta molto debole, se non addirittura evitata.

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Le diverse forme di cooperazione hanno diversi punti di forza e di debolezza.

Con riferimento alle forme deboli, l’investimento è limitato così come il conseguente rischio,

ma l’accordo risulta generico e poco incisivo.

Le forme forti sono sicuramente più focalizzate e potenzialmente importante, ma hanno

maggiore difficoltà di gestione e governo.

Le risorse e le competenze su cui si basa l’attività sono sviluppare con il contributo di altre

imprese. E’ possibile creare combinazioni di risorse in grado di supportare il vantaggio

competitivo anche tramite comportamenti di tipo non concorrenziali, che nascono dal

network di relazioni cooperative fra le imprese (Dyer e Singh 1998).

Le fonti del vantaggio competitivo relazionale sono:

- Investimento del partner nella relazione → maggiore sarà la durata e l’intensità della

cooperazione, tanto maggiore sarà la possibilità di costruire risorse e competenze in

grado di supportare il vantaggio competivo

- La presenza di meccanismi di apprendimento → per produrre vantaggio compe++vo

l’impresa deve essere in grado di incorporare la conoscenza generata nell’interazione

per poi riporla in altri contesti: questa capacità è detto “di Questa

assorbimento”.

capacità dipende dall’allineamenti degli obiettivi

- La presenza di complementarietà nelle risorse (sinergie) → l’uso di risorse

complementari in combinazione fa sì che il potenziale della combinazione sia superiore

alla somma delle singole risorse non combinate

- La presenza di meccanismi di governante delle relazioni → i contratti, i meccanismi self

enforcing come la fiducia e la reputazione, sono in grado di allineare gli obiettivi e

limitare i comportamenti opportunistici.

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RUOLO E SIGNIFICATO DELLA CORPORATE GOVERNANCE

Fino dall’inizio degli anni Trenata, la teoria economica ha visto nell’impresa un’organizzazione

che combinava e produceva beni e servizi in vista di un obiettivo di profitto. Si riteneva che

perdite o performance insoddisfacenti fossero solo l’effetto di scelte sbagliate e/o circostanze

avverse.

Fin dalla metà dell’Ottocento, nei paesi più sviluppati si era imposto il modello delle SpA, in cui

la proprietà dell’impresa era suddivisa fra più investitori, e in cui poteva accadere che nessun

azionista possedesse da solo un numero di azioni sufficienti per poter prendere le decisioni

imprenditoriali. Questo suggeriva che la proprietà fosse sistematicamente incapace di imporre

il proprio volere, e che i manager fossero di fatto autonomi nel controllare l’impresa e nel

prendere le decisioni riguardo la politica e la strategia aziendale.

Il rapporto tra proprietà e management nel regime di separazione individuato da Berle e

Means costituiva un caso di quello che in seguito fu definito da Ross (1973) come rapporto di

In questo rapporto incontriamo un soggetto (agente) che svolge un’attività

agenzia.

nell’interesse di un altro soggetto (principale). Spesso il principale ricorreva all’agente in

quanto non aveva le conoscenze per poter svolgere l’attività imprenditoriale in prima persona.

Il rapporto di agenzia ha alcuni tratti tipici:

1- L’agente gode di discrezionalità e deve rispondere solo del risultato, non dei mezzi usati

2- L’