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Appunti di Economia e gestione delle imprese basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Ferrucci dell’università degli Studi di Perugia - Unipg, Facoltà di Economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. L. Ferrucci

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evoluzione dei sistemi organizzativi in un allineamento con l’orientamento strategico di fondo ed esigenze di

flessibilità, per fronteggiare le minacce che derivano dai concorrenti. Un sistema organizzativo quindi permette di

evolvere con il cambiare dell’orientamento strategico e dell’ambiente competitivo, di trasformare le risorse critiche in

vantaggio competitivo e, di coltivare competenze collettive.

Percorso strategico e organizzativo per la formazione delle strategie: la condotta strategica scaturisce dalla

combinazione della strategia intenzionale che viene realizzata con le strategie non intenzionali ed implicite. La

strategia intenzionale è un disegno di sviluppo dell’impresa avente obiettivi generali e tuttavia non viene

completamente metabolizzata nella strategia decisa la quale a sua volta non viene totalmente realizzata a causa della

carenza organizzativa. La strategia realizzata può inoltre non produrre gli effetti desiderati se gli ambienti sono incerti

e indomabili; questa strategia non attuata o comunque essere assorbita dal tessuto organizzativo e riemergere quando

le condizioni lo permettono nella forma di strategie spontanee, il cui sviluppo è coscientemente diretto; queste

vengono infine selezionate e riprogettate nella forma di strategie programmate; sono infatti strategie emergenti che

selezionano idee e modelli allargando il ventaglio di risorse strategiche disponibili.

Analisi SWOT descrive un business dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce e

opportunità ambientali. I punti di forza e di debolezza sono valutati non tanto in senso assoluto, quanto soprattutto

relativamente ai principali concorrenti nello stesso raggruppamento strategico. Le minacce e le opportunità

ambientali vanno considerate nella prospettiva soggettiva dell’impresa. L’analisi della redditività di breve e medio

termine del portafoglio può essere effettuata con una griglia che mette in relazione l’andamento della quota di

mercato con un indice di redditività. Una griglia di questo genere è stata proposta dalla marakon associates e diffusa

in ambito accademico da Hax e Majiluf. L’andamento della quota di mercato di una determinata unità di business è

descritto dal rapporto q/Q dove q è la variazione in un determinato periodo della quota di mercato dell’impresa, e Q è

la variazione nello stesso periodo dell’intera domanda. La redditività può essere espressa con la differenza ROE-Ke,

dove Ke rappresenta il rendimento atteso sul capitale proprio, oppure la differenza ROA-Ki, dove Ki rappresenta il

rendimento atteso sul capitale investito. La matrice può essere arricchita se si ipotizza che il tasso di crescita del

volume d’affari dell’impresa sia proporzionale al livello dell’autofinanziamento, ovvero valga la relazione q=ROE*

x.

Progettazione organizzativa e sostenibilità del vantaggio competitivo: la struttura organizzativa è l’elemento

organizzativo del sistema organizzativo che presenta la maggior valenza di vantaggio competitivo in quanto

contribuisce allo sviluppo dal mantenimento di fattori critici di successo ha invece una connotazione negativa quando

risulta inadeguata rispetto all’evoluzione del contesto competitivo. La progettazione dell’organizzazione non si limita

alla sola scelta del modello di struttura ma combina le variabili organizzative con riferimento allo specifico contesto

competitivo; mantiene inoltre l’equilibrio dinamico tra innovazioni e interazioni, tra strategie di corporate e strategie

di business.

La progettazione organizzativa

Struttura strategicA E strategie di progettazione organizzativa: per conseguire un vantaggio competitivo

sostenibile, la progettazione organizzativa inizia dall’analisi condotta sia a livello di corporate, intesa come

architettura dell’unità di business, sia a livello di business cioè evidenziando le caratteristiche di ciascuna attività.

L’analisi della struttura strategica, in prospettiva evolutiva, circoscrive le unità di business in cui opera l’impresa e

indaga i loro fattori critici di successo e vantaggi competitivi. Il core business è l’unità che riflette la missione

aziendale o che è più grande o è la più redditizia; il business cerniera presenta elevate interdipendenze con le altre; il

business captive ha un mercato interno costituito dalle altre unità aziendali. L’analisi delle interdipendenze tra le unità

può fornire altre fonti di vantaggio. L’analisi invece degli singoli business, della struttura e delle forze competitive

consente di valutare l’attrattività, i fattori critici di successo e i punti vulnerabili. I bisogni strutturali che emergono

dall’analisi strategica orientano le scelte verso i seguenti aspetti: individuare diverse combinazioni di caratteristiche

organizzative, definire la forma organizzativa capace di esprimere tali caratteristiche, analizzare tra la struttura

organizzativa e gli altri aspetti del sistema organizzativo aziendale.

La progettazione della struttura organizzativa: la struttura organizzativa definisce il raggruppamento delle attività

dell’impresa in posizioni organizzative in cui ogni posizione si caratterizza per un’unità organizzativa cioè per un

insieme di individui coordinati da un responsabile diretto e per una determinata collocazione nella gerarchia

aziendale. La struttura organizzativa viene rappresentata nell’organigramma che evidenzia i rapporti di dipendenza

formale esistenti tra le posizioni organizzative. In fase di progettazione la scelta del modello dipende da una serie di

variabili con cui il sistema organizzativo deve essere in tendenziale equilibrio: la dimensione aziendale, la situazione

dei mercati, la tipologia, la struttura e la dinamica dell’ambiente, le strategie adottate sia a livello di unicità che a

livello di corporate. L’adeguatezza della struttura organizzativa viene valutata in funzione delle variabili critiche che

sono espresse dall’efficienza, l’elasticità operativa e la rigidità strategica, l’elasticità strutturale.

Modello funzionale: prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello secondo le funzioni

fondamentali dell’impresa; privilegio per lo svolgimento dell’attività in condizioni di efficienza in quanto consente di

sfruttare i vantaggi connessi alle economie di scala e di esperienza. La specializzazione funzionale crea un’elevata

rigidità strutturale e delle conoscenze che rendono organizzativo e rigido e inefficiente al verificarsi di modifiche

dell’ambiente. Consente di operare in condizioni di efficacia ed efficienza del sistema al verificarsi di tali condizioni:

dimensioni aziendali piccole e medie, prodotti indifferenziati a lungo ciclo vitale, tecnologia stabile, ambiente stabile,

strategie basate sullo sviluppo dei mercati preesistenti e sull’accesso in nuovi. La rigidità del modello funzionale può

essere attenuata realizzando una ripartizione verticale delle attività con criteri diversi da quello funzionale. Inoltre la

rigidità può essere diminuita istituendo posizioni organizzative di tipo marescialli e esprimono ruoli integratori che

non hanno responsabilità operative ma devono portare prospettive diverse all’interno dell’unità organizzativa.

Modello multidimensionale l’organizzazione viene scomposta in divisioni che si configurano come quasi-imprese

dotati di ampia autonomia. Attraverso la costituzione di unità che si configurano come gente di profitto, la soluzione

divisionale consente di recuperare vantaggi della piccola dimensione d’impresa mantenendo quelli tipici della grande

diminuzione. L’autonomia delle divisioni può risultare eccessiva alimentando tendenze opportunistiche; la forma

divisionale gode di elasticità operativa e consente all’impresa di far fronte a situazioni ambientali caratterizzate da:

crescita delle dimensioni aziendali, proliferazione di prodotti – servizi, sviluppo tecnologico, ambienti competitivi

tendenzialmente instabili, strategie di differenziazione. Il mantenimento di vantaggi tipici della grande diminuzione

passa attraverso la scelta del grado di autonomia delle divisioni o grado di divisionalizzazione. La condivisione delle

attività può essere sostenuta a livello organizzativo secondo due soluzioni: - la creazione di direzione centrale che

operano a livello di corporate per attività di supporto della catena del valore; - la creazione di una divisione autonoma

nel caso si proceda alla condivisione di attività operative attraverso un business captive. La condivisione di attività a

livello centrale, se da un lato rende le singole unità flessibili dall’altro determina maggiore complessità nelle attività

condivise con l’emergere di costi di coordinamento e una maggiore rigidità. Le divisioni possono assumere in

funzione del grado di complessità della struttura organizzativa, diverse configurazioni: - settore dell’impresa senza

alcun autonomia giuridica; - azienda con propria autonomia gestionale che fa capo a una struttura di holding –

capogruppo.

Modello holding si distinguono due soluzioni in base al ruolo della capogruppo che controlla le altre imprese

autonome: la prima soluzione è la finanziaria di gestione: le società controllate sono autonome e gestiscono un’area di

business, mentre la holding realizza strategie orizzontali per ottenere vantaggi competitivi. La seconda è invece la

caposettore-capogruppo: è preferita quando le interdipendenze sono tangibili e operative; la caposettore-capogruppo

realizza le strategie orizzontali grazie alle sue strutture, e gestisce alcuni business; la focalizzazione sul core-business

consente un ottimo coordinamento di tutte le attività.

Strutture Matriciali spesso le esigenze dettate dalla competizione impongono all’impresa di organizzarsi

simultaneamente su più orientamenti della struttura organizzativa; si costituiscono quindi configurazioni

organizzative articolate su due o più dimensioni: - unità di business-funzione in cui le singole dimensioni sono a loro

volta strutturate per funzioni; - progetto-funzione nella struttura del progetto; - funzione-prodotto che presentano

suoli integratori come il product manager o il project manager.

Struttura x progetti prevede una duplice ripartizione delle responsabilità organizzative, attraverso un struttura

funzionale di base e una struttura temporanea per progetti. Questa struttura opera efficacemente al verificarsi di:

dimensioni medio grandi, prodotti a brevissimo ciclo di vita, prodotti che rispondono a specifiche esigenze della

clientela, elevato fatturato derivante da ogni progetto, necessità di continue innovazioni, strategie di segmentazione e

forte differenziazione. Il capo progetto deve realizzare il progetto nei limiti imposti di tempo, costo e qualità,

impiegando nell’attività un team formato dalle persone che provengono da altre funzioni aziendali, le quali al termine

del progetto tornano alle funzioni di provenienza in attesa di nuovi progetti.

Struttura a matrice è articolata su due o più dimensioni che presidiano contemporaneamente un’area di attività

operativa. Prevede quindi la ripartizione delle responsabilità organizzative attraverso l’adozione di due o più criteri di

specializzazione, a cui corrisponde una specifica linea di autorità. Gode di elevata elasticità strutturale e rappresenta

la soluzione organizzativa più efficace quando si verificano le seguenti condizioni: dimensioni medio-grandi, prodotti

a breve ciclo di vita, necessità di svolgere attività in termini di sviluppo tecnologico, strategie di segmentazione e

forte differenziazione.

Le forme organizzative reticolari

La rete interna: la diffusione di modalità organizzative a network o a rete, presuppone la formazione di meccanismi

organizzativi che facilitano l’interazione tra le singole unità e con i quali gli attori realizzano le interdipendenze. Tali

forme organizzative si contraddistinguono per la formazione e il mantenimento di una rete di rapporti tra le società

del gruppo e tra queste ultime e il corporate. L’affermazione si accompagna con la promozione di una cultura

organizzativa coerente con la strategia e i relativi scenari competitivi. La rete interna si è sviluppata in particolare

nelle strutture multi divisionali e in quelli ad holding.

La rete esterna: un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding può derivare dai fenomeni di quasi

- disintegrazione; le attività scandalizzate vengono realizzate dalle imprese già esistenti o di cui si promuove la

costituzione … l’esternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tentativo di realizzare

forme di condivisione delle attività all’esterno per realizzare i vantaggi delle economie di scala di specializzazione e

quelli connessi a una maggiore flessibilità delle strutture interne.

La gestione della produzione e della logistica si possono individuare numerosi tipi di processi produttivi i quali si

differenziano per dei elementi come il prodotto, il settore industriale, i materiali impiegati, la collocazione nella

filiera produttiva verticale, la tecnologia produttiva, la struttura dell’impianto e il volume di produzione.

Sulla base della diversa natura tecnologica del ciclo di produzione i cicli produttivi possono essere: ciclo

tecnicamente obbligato quando il ciclo di produzione è imposto dalla tecnologia di trasformazione che è costituito da

un sistema tecnico – produttivo unitario che si presenta come una sola grande macchina e da un insieme di macchine

distinte che danno il loro contributo alla produzione finale secondo una sequenza non modificabile; ciclo è

tecnicamente non obbligato quando l’impresa può scegliere il tipo di ciclo di lavorazione e la sequenza delle

operazioni da svolgere non essendo vincolata dalla tecnologia di trasformazione.

A seconda della natura tecnologica – merceologica del prodotto è importante distinguere tra: produzione a flusso

quando una volta ottenuto il prodotto finito non è possibile risalire ai materiali di origine, produzione per parti nella

quale il prodotto è ottenuto dall’assemblaggio di diverse parti componenti ed è tecnicamente scomponibile.

In base al volume di produzione ottenuto da uno stesso prodotto si può avere: produzione unitaria nella quale il

processo di produzione è finalizzato alla fabbricazione di un solo prodotto con caratteristiche diverse in relazione al

progetto presentato dal cliente, produzione intermittente la qual si svolge in un sistema produttivo che è organizzato

per ottenere una varietà di prodotti della stessa famiglia. I processi produttivi intermittenti possono essere suddivisi in

impianti a ciclo tecnicamente obbligato quando il processo produttivo si attua modificando le modalità con le quali

viene svolto il processo fondamentale e impianti a ciclo tecnicamente non obbligato i quali sono costituiti da un

insieme di macchine differenti e tecnicamente autonome.

(LAYOUT DEGLI IMPIANTI) Disposizione delle macchine per reparto dove le macchine del medesimo tipo

funzionale vengono raggruppate e disposte in reparti specializzati indipendentemente dall’ordine delle operazioni

richieste da diversi cicli produttivi che vengono svolti contemporaneamente. Con la disposizione del reparto i vari

cicli che si svolgono nello stesso tempo nell’impianto progrediscono in relazione alla durata delle singole lavorazioni

eseguite dalle vaie macchine e dal fatto che il macchinario sia disponibile nel momento in cui è necessario per un

determinato processo. Il problema tecnico organizzativo consiste nella determinazione della più conveniente

posizione relativa dei vari reparti; uno dei fattori economico – tecnici su cui si fonda la scelta della migliore

disposizione è costituito dal costo di movimento dei materiali.

Disposizione delle macchine a catena dove le macchine sono collocate in base alla sequenza delle operazioni

richieste tecnologicamente dall’unico ciclo che viene effettuato; il prezzo in lavorazione si trasferisce da una

macchina all’altra via via che si svolge il ciclo di trasformazione. L’obiettivo dei programmi di produzione è

l’ottenimento di un certo flusso produttivo nell’unità di tempo; il problema tecnico – organizzativo principale è quello

del bilanciamento della linea di produzione il quale consiste nel determinare l’uguaglianza delle quantità di prezzi

lavorati in una unità di tempo in ciascuna delle successive stazioni di lavoro della linea cercando di ridurre al minimo

i tempi di inutilizzo delle singole macchine. Il problema da risolvere consiste nel rendere uguali i tempi della fase di

lavorazione anche quando le macchine presentano diverse velocità operative; per disporre le macchine a catena,

occorre bilanciare la linea di produzione cercando di utilizzare al massimo tutte le attrezzature richieste.

Disposizione delle macchine a isole questa disposizione rappresenta la soluzione verso la quale tendono a orientarsi

le rigide linee dei processi continui e i complessi layout per reparto dei processi intermittenti. Le macchine vengono

disposte in gruppi ciascuno dei quali viene costituito in base alla sequenza delle fasi più complesse del ciclo di

lavorazione; l’adozione di questo layout è conveniente quando è possibile suddividere in fase tecnologicamente

simile i vari cicli e sommando influssi dei singoli cicli ottenere volumi di produzione tali da garantire convenienti

livelli di sfruttamento della capacità installata in ciascun gruppo.

Just in time: le esposizioni aziendali degli ultimi anni dimostrano che la riduzione del tempo costituisce il nucleo

fondamentale della tecnica gestionale del just in time poiché tale tecnica incrementa simultaneamente flessibilità,

efficienza e qualità del sistema, mediante un taglio drastico dei tempi produttivi, di attraversamento e di risposta. Con

esso si sviluppano processi contemporaneamente flessibili, efficienti e affidabili, fondati su ritmi non molto elevati

ma costanti con la fabbricazione continua di beni e la creazione di valore aggiunto. La gestione just in time

presuppone la riduzione dei tempi di set up e dei lotti di produzione; la forte riduzione dei tempi di set up riduce la

dimensione del lotto di produzione e consente che in ogni fase sia possibile fabbricare al momento giusto la quantità

di prezzi necessari alla fase riducendo al minimo le scorte. Un layout spesso adottato nella produzione just in time è

la disposizione a U la quale permette la riduzione delle distanze tra le varie macchine, semplificazione sul controllo

delle attività, maggior velocità nel ciclo di feedback e possibilità agli addetti di accedere contemporaneamente a più

macchine.

La qualità totale: Si è diffuso nelle aziende più innovative il principio della qualità totale che consiste in un insieme

di azioni quali programmi di miglioramento continuo a tutti i livelli, coinvolgimento alla qualità dell’intera azienda e

delle singole persone, ampliamento dell’ambito di applicazione e metodologie di diagnosi per le carenze

organizzative. L’evoluzione del concetto di qualità si è accompagnata anche a un’evoluzione delle modalità gestionali

e organizzative con le quali i programmi per la qualità vengono realizzati; tale evoluzione trova nel total quality

management il suo punto d’arrivo. Esso è un approccio gestionale finalizzato all’ottenimento di un elevato livello di

soddisfazione dei clienti e passato sul coinvolgimento di tutte le funzioni e di tutti i livelli aziendali.

La produzione modulare essa consiste nella proprietà di un sistema di essere scomposto in parti componenti senza

che ciò pregiudichi l’integrità e la funzionalità del sistema stesso. Esso si basa su due principi fondamentali:

l’indipendenza dei moduli e cioè che eventuali modifiche apportate nei moduli non rendono necessari cambiamenti

anche negli altri, l’interdipendenza tra i moduli e cioè la congruenza fra essi. Il prodotto modulare è quindi un sistema

composto da diverse parti che sono assemblabili in base a una certa architettura; i singoli moduli possono essere

progettati e fabbricati in modo indipendente. Questa divisione del lavoro fra imprese si traduce in un’organizzazione

modulare della produzione in cui il coordinamento non deriva dall’esercizio dell’autorità manageriale ma avviene in

modo spontaneo. Il produttore finale infatti si qualifica più precisamente come assemblatore che in funzione delle

richieste della domanda compone l’offerta aggregando diversi moduli.

La scelta della capacità e della struttura del sistema produttivo i fattori che influiscono sulla scelta della capacità

produttiva dell’impianto sono diversi: la domanda a cui si ricollegano la strategia di marketing e il processo

concorrenziale, l’efficienza la quale deriva dalla tecnologia dei metodi di gestione e schemi organizzativi.

Il primo problema che deve essere affrontato è l’analisi e la previsione della domanda nel medio lungo termine che è

un tipico compito delle ricerche di marketing. La determinazione del fabbisogno di capacità produttiva per svolgere il

programma di produzione consiste nello sviluppo di programmi di produzione a lungo termine sulla base della

previsione della domanda e nella determinazione della capacità produttiva necessaria per permettere lo svolgimento

dei processi produttivi programmati. Il secondo problema è costituito dal fatto che, mentre la domanda di prodotti

industriali è soggetta a variazioni di differente natura, la capacità produttiva degli impianti industriali una volta

predisposta deve essere sfruttata adeguatamente se si vogliono evitare i cosiddetti costi affondati.

I sistemi flessibili di produzione costituiscono il risultato tecnologico di un trade off tra l’esigenza di ottenere elevati

livelli di efficienza degli impianti dedicati automatizzati e l’esigenza di operare con impianti idonei per ottenere

produzioni diversificate. Si tratta di sistemi complessi di produzione composti da diverse macchine a controllo

numerico e robot che sono collegati da mezzi di trasporto automatico di prezzi e utensili e sono controllati dal

computer. L’adozione delle nuove tecnologie riduce la dimensione ottima minima del lotto di produzione e rimane

l’esigenza di raggiungere un elevato volume di produzione complessivo al fine di ammortizzare sia l’investimento

nell’impianto sia l’investimento del software.

Il livello di flessibilità: per flessibilità dell’hardware si intende la proprietà dell’impianto di essere utilizzato per

ottenere prodotti differenti tra loro senza dover sostenere i costi di trasformazione; è importante per la singola

impresa riuscire a determinare un giusto equilibrio tra i benefici della flessibilità produttiva e i vantaggi derivanti

dalla specializzazione tecnico-organizzativa degli impianti. La novità di base delle tecnologie consiste nella

possibilità di creare, elaborare e trasferire una quantità enorme di informazioni consentendo di programmare, gestire e

controllare con la massima efficacia e rapidità le operazioni produttive. I principali vantaggi che si hanno con

l’applicazione dell’informatica alle nuove tecnologie sono: estrema flessibilità nella progettazione del prodotto,

risposta rapida alle variazioni della domanda del mercato, maggior controllo sulla precisione e ripetitività dei

processi, riduzione degli sprechi e dei costi di addestramento, maggior prevedibilità in tutte le fasi delle operazioni

produttive, lavorazioni più veloci e capacità di elaborazione distribuita.

La programmazione e il controllo della produzione riguardo il rapporto temporale esistente tra la fabbricazione e

la vendita del prodotto possiamo vedere due tipologie produttive: produzione per il magazzino nella quale la

fabbricazione del prodotto precede il momento della vendita e si basa sulla previsione della domanda, produzione su

commessa nella quale la fabbricazione del prodotto avviene dopo la vendita ovvero dopo aver ricevuto l’ordine di

acquisto da parte del cliente.

In funzione alle modalità con le quali il prodotto è progettato possiamo avere: prodotto standard la cui progettazione è

effettuata dall’azienda produttrice sulla base della domanda prevista, prodotto speciale le cui specifiche di

progettazione sono determinate dall’impresa committente.

La programmazione della produzione consiste in un complesso di decisioni e di attività aventi lo scopo di

armonizzare le richieste provenienti dal mercato con la potenzialità del sistema produttivo; con la programmazione

della produzione il management decide in pratica quali prodotti fabbricare, in quali quantità, entro quali tempi e con

quali modalità, svolgendo varie attività. La progettazione quindi riguarda: la definizione degli ordini di produzione,

assegnazione degli ordini di produzione ai reparti produttivi, pianificazione dei fabbisogni di componenti e materie

prime, definizione della sequenza delle lavorazioni sulle singole macchine. Le principali categorie di costi relativi alla

realizzazione dei piani di produzione sono: costi variabili di produzione, costi fissi di produzione, costi del lavoro

straordinario, costi per l’outsourcing, costi di mantenimento delle scorte, costi di fuori scorta e costi di set up.

Il punto di partenza del processo di programmazione della produzione è l’analisi della domanda che viene

formalizzata nel piano della domanda in cui viene calcolato il volume di produzione richiesto dal mercato il quale

deriva dagli ordini ricevuti dalla clientela e dalle previsioni di vendita a breve medio termine. Dopo aver definito la

capacità produttiva necessaria, inizia la fase della programmazione aggregata della produzione, dove l’obiettivo

principale del management è bilanciare la capacità produttiva necessaria con la capacità produttiva disponibile che è

pari alla capacità teorica detratta da tutti tempi di indisponibilità delle risorse produttive che possono essere causati

dal set up del macchinario, dalla manutenzione ordinaria oppure da un guasto.

Dopo la fase della programmazione aggregata, il processo di programma continua con l’elaborazione del piano

principale di produzione. In questa fase il management programma anche l’utilizzo della manodopera a livello di

stabilimento, decide il livello di qualità del prodotto e pianifica gli interventi di manutenzione preventiva degli

impianti per evitare periodi imprevisti di inattività. Tali attività comprendono la predisposizione del sistema

produttivo, progettazione del prodotto, l’approvvigionamento delle materie e dei semilavorati e gestione delle scorte

del prodotto finito. Si possono presentare le seguenti politiche di produzione: produzione make to stock dove la

vendita avviene in un momento successivo al termine del processo di produzione e quindi tutte le operazioni sono

programmate in base alle previsioni della domanda, produzione assemble to order dove l’assemblaggio delle parti

componenti del prodotto finito avviene dopo la venidta mentre la produzione delle parti componenti e le attività

precedenti sono programmate su previsione della domanda, produzione make to order dove la vendita del prodotto

avviene spesso su catalogo in vari settori, produzione purchase to order e produzione engineering to order dove tutte

le attività delle operazioni sono tirate dagli ordini dei clienti.

Lo scheduling operativo: il suo compito principale è quello di calcolare il periodo di tempo necessario per svolgere

le varie attività produttive che sono richieste dall’esecuzione degli ordini di produzione e relative allo specifico

prodotto, alla singola unità produttiva e al singolo turno di lavoro. Durante la programmazione operativa il

management deve stabilire la data di inizio e la data di conclusione del ciclo di vita di lavorazione del prodotto,

definire la quantità da produrre di ciascun codice, assegnare le singole operazioni produttive alle macchine disponibili

e definire la sequenza del lavoro.

Dopo che sono stati attribuiti gli ordini di produzione ai vari reparti produttivi, inizia la fase di esecuzione e prende

avvio il controllo della produzione. La finalità del controllo consiste nel verificare giornalmente lo stato di

avanzamento delle lavorazioni per garantire il rispetto dei piani. Il controllo fornisce un fondamentale feedback

informativo al management mediante il quale possono essere decisi interventi di miglioramento e di correzione sulla

sequenza delle operazioni, sull’organizzazione dei turni di lavoro. I tecnici distinguono due tipologie di controllo:

controllo di retroazione in cui la rilevazione di eventuali scostamenti avviene solo al termine delle operazioni di

produzione, controllo della direzione di marcia il quale consente di intervenire prima dell’esecuzione del programma.

Produzione snella: dalla logica push alla logica pull nella realtà i sistemi di programmazione della produzione

possono adottare due logiche differenti: con la logica push gli ordini di produzione o di acquisto sono definiti e

lanciati dal sistema centrale di programmazione in base ai bisogni di lavorazione e di approvvigionamento che

derivano dal piano principale di produzione; la fase di lavorazione precedente all’assemblaggio finale sono

programmate in base al tempo richiesto per la fabbricazione di ogni componente in modo tale che ogni componente

arrivi sulla linea di montaggio nel momento richiesto affinché il prodotto finito sia pronto e possa essere consegnato

al cliente. Con la logica pull le attività di produzione in ciascun centro sono svolte sulla base del fabbisogno di

lavorazione effettivo che il centro immediatamente successivo ha richiesto tramite il prelievo dal magazzino dei pezzi

necessari per l’esecuzione delle lavorazioni di competenza. Alla logica pull corrisponde il criterio di gestione dei

materiali denominato stock control, con il quale gli ordini di produzione vengono emessi quando si accerta che il

livello delle scorte ha raggiunto un punto tale da non essere più sufficiente a coprire il fabbisogno delle attività di

trasformazione che devono essere svolte.

La gestione dei flussi dei materiali

La logistica comprende l’insieme delle decisioni e delle attività che sono finalizzate a un efficace ed efficiente

gestione del flusso dei materiali il quale inizia dalle unità operative dei fornitori, attraverso le strutture produttive e di

stoccaggio dell’impresa e arriva ai magazzini degli acquirenti. L’attività logistiche riguardano la programmazione

degli acquisti, il trasporto dei materiali, lo stoccaggio dei materiali nei magazzini a monte del processo di

fabbricazione, la gestione della movimentazione interna dei materiali, lo stoccaggio dei prodotti in corso di

lavorazione nei magazzini, lo stoccaggio dei prodotti finiti e la programmazione delle consegne e trasporto di prodotti

finiti.

In ogni sistema logistico si possono individuare le varie componenti: la componente infrastrutturale cioè i vari

stabilimenti di produzione e magazzino tra i quali circola il flusso dei materiali, la componente informativa data dal

flusso delle informazioni concernenti la gestione dei materiali, la componente organizzativa ovvero le modalità con le

quali le responsabilità e i compiti sono ripartiti fra le diverse funzioni all’interno dell’impresa. La capacità di

assicurare consegne veloci e affidabili consente all’impresa di aumentare il prezzo del prodotto e di ottenere un

aumento del volume delle vendite; ogni componente del sistema logistico può essere orientato alla riduzione dei costi

o al miglioramento del servizio a seconda di quale dei due obiettivi sia più critico per l’acquisizione di un vantaggio

competitivo.

La politica di approvvigionamento comprende quell’insieme di decisioni e di strumenti manageriali attinenti alla

gestione del rapporto con le imprese fornitrici delle sue diverse fasi; esso comprende l’analisi dei mercati d’acquisto,

la ricerca e la valutazione preventiva di nuovi fornitori, la progettazione degli strumenti di controllo delle prestazioni

del fornitore; utilizzata per la definizione delle politiche di approvvigionamento. Essa individua quattro

MATRICE DI KRALJIC È

tipologie di acquisti in funzione dell’importanza economica e strategica del materiale acquistato nel processo

produttivo dell’impresa cliente e il rischio di approvvigionamento che attiene al livello di difficoltà che l’impresa

acquirente incontra nel reperire il componente sul mercato. Possono essere individuate le seguenti tipologie di

materiali: materiali non critici ovvero materiali e componenti che non presentano problemi di reperibilità, materiali

con effetto leva ovvero materiali che sono prodotti da un numero elevato di fornitori e che hanno rilevanti effetti sulla

redditività dell’acquirente, materiali colli di bottiglia con elevato rischio di approvvigionamento, materiali strategici

sono componenti chiave per l’attività produttiva dell’azienda acquirente e vengono offerti sul mercato da un numero

limitato di imprese.

La gestione delle scorte: le scorte sono costituite da tutti i materiali che si trovano fisicamente in locali di produzione

o di stoccaggio dell’impresa la quale ne esercita anche il controlli. Le tipologie di scorte ai fini della programmazione

della produzione sono: materie prime costituite dai materiali che alimentano i processi dell’impresa industriale,

semilavorati ovvero materiali e pezzi che hanno subito una o più lavorazioni, i componenti rappresentati da tutti quei

particolari o moduli già finiti, prodotti finiti costituiti da beni che hanno terminato il proprio ciclo di trasformazione

sono pronti per la consegna all’acquirente. Riguardo la funzione svolta dai materiali del sistema logistico le scorte

possono essere: scorte di transito costituite dai materiali che devono essere trasferiti dall’uno all’altro, scorte di ciclo

derivanti dal fatto che l’azienda produce o acquista in lotti, scorte di sicurezza per fronteggiare effetti negativi per

variazioni non previste nell’andamento della domanda. Il mantenimento di scorte costituisce un vero e proprio

investimento di risorse che non genera un diretto rendimento economico; le scorte rappresentano infatti

contabilmente un elemento del cosiddetto capitale circolante che rimane immobilizzato per il periodo di tempo in cui

esse esistono. In particolare, tenere elevati volumi di scorte comporta maggiori costi di gestione, maggiori rischi di

obsolescenza, minore capacità di risposta e minore trasparenza dei problemi.

Le tecniche di gestione delle scorte possono essere distinte in vari modelli: tecniche di riordino a quantità fissa,

esse si caratterizzano per il controllo continuo del materiali in stock e quando le scorte scendono a un determinato

livello minimo avviene il reintegro sempre della medesima entità; il controllo continuo nel magazzino consente di

individuare il momento in cui il livello delle scorte raggiunge il livello di riordino. In questo momento l’impresa

emette l’ordine di una data quantità, il cosiddetto lotto economico; la previsione del livello di riordino è necessario

perché tra il momento dell’emissione dell’ordine e il momento in cui è di nuovo disponibile il materiale intercorre di

norma un certo lasso di tempo denominato periodo di approvvigionamento; poiché il fabbisogno in questo periodo

potrebbe essere più elevato di quello previsto o i tempi potrebbero allungarsi viene predisposto un livello di scorta di

sicurezza. Vi sono poi le tecniche di riordino a periodo fisso le quali prevedono il controllo dello stock e l’emissione

degli ordini a intervalli di tempo costanti e per quantità variabili in funzione degli andamenti della domanda

verificatasi nei vari periodi. La quantità di materiale ordinata all’inizio di ciascun intervallo di tempo risulta variabile

ed è pari alla differenza tra un prefissato livello di scorta obiettivo e il livello dello stock esistente in magazzino al

momento del controllo. Lo scostamento varia a seconda del tasso di assorbimento dei materiali durante il periodo di

approvvigionamento. Il livello di reintegro viene calcolato sommando il fabbisogno medio complessivo previsto tra

due momenti di controllo e la scorta di sicurezza necessaria per far fronte alla variabilità del fabbisogno di materiale;

Il material requirement planning: è una tecnica di gestione dei materiali la quale ha come obiettivo di fondo di far

coincidere il momento in cui si manifesta il fabbisogno di un dato materiale con il momento in cui il materiale è

disponibile al fine di evitare inutili immobilizzazioni di scorte. Esso si articola nelle seguenti fasi operative:

determinazione della quantità da produrre e delle date di consegna per ogni prodotto finito, calcolo delle quantità di

ciascun materiale necessario per l’attuazione del programma di produzione, determinazione del momento in cui

dovranno essere inviati gli ordini di acquisto e di produzione. È opportuno sottolineare che l’obiettivo di fondo di

questa tecnica viene raggiunto soltanto in presenza di condizioni ottimali di funzionamento quali la correttezza delle

previsioni della domanda, il rispetto dei tempi di consegna e degli standard di qualità da parte dei reparti interni e dei

fornitori.

Il ruolo del just in time nella riduzione delle scorte: esso consente un’ampia gamma di miglioramenti i quali sono

legati alla maggiore velocità del sistema produttivo e alla sincronizzazione con il mercato e tra le diverse attività

produttive. I più evidenti vantaggi del just in time consistono nel rendere minime le scorte, nell’incrementare la

produttività e nel migliorare il servizio verso i clienti, poiché il processo produttivo funziona in tempo reale in base a

una logica di trazione legata alla domanda. Nella produzione just in time la gestione del flusso dei materiali

all’interno della fabbrica avviene con la tecnica del Kanban: produrre in ogni fase del processo soltanto il lotto di

pezzi strettamente richiesti in quel momento per evitare l’accumulazione di scorte fra una stazione di lavoro e quella

successiva. Il sistema funziona in base al kanban di movimentazione che accompagna i materiali nei loro movimenti

e il kanaban di produzione che autorizza il centro di lavorazione precedente a produrre il prezzo. L’efficacia di questo

sistema dipende anche dall’ambiente di lavoro: tra gli addetti si deve instaurare un rapporto di collaborazione,

specialmente tra i componenti dello stesso team, in modo che tutti tendono al raggiungimento di un risultato comune.

Economie di scala

Il tema delle economie di scala emerge nel momento in cui l’impresa deve decidere la dimensione della propria

attività e in particolare nel momento in cui essa deve stabilire la dimensione della propria attività manifatturiera.

L’obiettivo può essere considerato quello di determinare la capacità produttiva più efficiente che corrisponde alla

scelta dell’impianto in grado di garantire i rendimenti più elevati o di minimizzare i costi medi totali di produzione.

Esse possono essere definite come la riduzione del costo medio totale di produzione al crescere della dimensione

d’impresa; si manifestano quindi economie di scala nel momento in cui all’aumento del livello di produzione

corrisponde una diminuzione dei costi; perché gli impianti di maggiori dimensioni determinano un aumento dei

rendimenti della funzione di produzione. Le economie di scala si riferiscono esclusivamente alle scelte di lungo

periodo dell’impresa quando essa deve scegliere l’impianto produttivo e quindi determinare la propria capacità

produttiva. Per l’identificazione e la determinazione delle economie di scala si fa riferimento all’unità di analisi più

specifica e specializzata possibile ovvero l’impresa che realizza un unico prodotto mediante l’utilizzo di un unico

impianto.

L’impresa deve determinare la propria capacità produttiva di lungo periodo scegliendo tra vari impianti ognuno dei

quali presenta una propria curva della dimensione dell’impianto, il costo medio totale di produzione diminuisce;

perciò passando da un tipo di processo ad un altro che viene svolto con un impianto di maggiore capacità produttiva,

il costo medio minimo di produzione diminuisce per effetto dell’aumento del grado di efficienza tecnico-economica.

Le determinanti delle economie di scala sono: - l’esistenza di una soglia minima di impiego di una risorsa; una

determinata risorsa può essere utilizzata in una quantità minima non modificabile, in questo caso un input impiegato

nel processo produttivo risulta essere suddivisibile fino ad una determinata soglia che rappresenta la quantità minima

di quel fattore che può essere impiegato nel processo produttivo. Quindi l’utilizzo di una risorsa che presenta questa

caratteristica diventa conveniente solo nel caso in cui la produzione del bene a cui essa è associata, avviene ad una

scala di produzione elevata in modo da ripartire il suo costo su un adeguato volume di. – l’uso ripetitivo di una risorsa

senza oneri aggiuntivi; l’utilizzo di una determinata risorsa può avvenire in modo ripetitivo e senza limiti con il

sostenimento dei costi aggiuntivi da parte dell’impresa nulli o di scarsa entità. A es. il brevetto o un marchio.

Per tale ragione l’impiego efficiente di tali risorse avviene solo per scala di produzione elevate in quanto i costi

relativi allo sviluppo o all’acquisizione della risorsa stessa vengono ripartiti su una quantità elevata di prodotti. –

sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate: questo aspetto riguarda la combinazione di risorse il

cui impiego non è frizionabile e la crescita non proporzionale dei costi rispetto alle quantità prodotte. Lo sfruttamento

completo dei singoli macchinari rappresenta la condizione per produrre al costo medio unitario più basso e implica la

necessità di adottare una scala di produzione pari al minimo comune multiplo della capacità produttiva delle singole

macchine. In relazione al secondo aspetto le economie di scala si manifestano nel momento in cui i costi di

realizzazione di macchine o impianti di maggiori dimensioni crescono in modo meno che proporzionale rispetto alla

capacità produttiva delle macchine e degli impianti stessi.

Gli effetti delle economie di scala: l’impresa potrebbe ridurre i prezzi di vendita e tale riduzione sarà pari all’entità

delle economie di scala conseguite e il beneficio finale derivante da tali economie verrebbe di fatto trasferito ai

consumatori finali che avrebbero la possibilità di acquistare i medesimi prodotti ad un prezzo inferiore. Nell’ottica

dell’impresa tale strategia potrebbe configurarsi come una penetrazione nel mercato ovvero come una riduzione dei

prezzi finalizzata all’acquisizione di maggiori quote di mercato. Dall’altro lato invece l’impresa potrebbe lasciare

invariato il prezzo di vendita dei propri prodotti e consentire quindi degli extra-profitti; le risorse finanziarie

aggiuntive ottenute da tale strategia potrebbero essere quindi reinvestite nell’attività aziendale determinando

un’ulteriore crescita dimensionale dell’impresa ed un suo rafforzamento competitivo. Le economie di scala possono

condurre ad un aumento del livello di concentrazione del settore industriale costituendo l’elemento più importante

nella determinazione del livello di concentrazione di un settore.

I limiti delle economie di scala possono essere così elencati: l’emergere di possibili diseconomie di scala in quanto

possono manifestarsi situazioni di inefficienza tecnico-economica anche al crescere della dimensione aziendale in

quanto da un certo livello di produzione in poi tali costi tendono di nuovo ad aumentare e la curva delle economie di

scala assume la forma ad U; le difficoltà nel mantenere il livello di produzione efficiente a fronte di un’instabilità

della domanda; la difficoltà nel confronto tra input e output; l’introduzione di innovazioni tecnologiche e il

perseguimento di strategie di differenziazione del prodotto.

Economie di gamma trovano la loro principale giustificazione economica nella possibilità di realizzare, beni diversi,

ottenuti dalle stesse materie prime e semilavorati ovvero con gli stessi processi intermedi; l’aumento del numero di

articoli realizzati simultaneamente nel medesimo stabilimento consente quindi di ridurre i costi unitari di ogni singolo

prodotto. Queste economie si verificano quando con un unico sistema produttivo si possono ottenere diversi prodotti

in combinazione tra loro a costi inferiori rispetto a quelli che si sosterrebbero se ciascun prodotto fosse fabbricato

autonomamente in un impianto specializzato. Vi sono economie di scopo quando il costo totale della produzione

ottenuta congiuntamente di due beni è minore della somma dei costi totali sostenuti producendo separatamente i due

beni. Si ha produzione congiunta ogni qual volta una serie di processi disgiunti confluiscono in un unico processo che

ha ovviamente rendimenti superiori ai processi disgiunti.

Le economie di gamma sono risparmi di costo ottenuti da un incremento della varietà dei prodotti. Le economie di

scala richiedono che l’impresa modifichi la propria organizzazione in modo da poter sfruttare la ripetitività dei grandi

volumi mentre il conseguimento delle economie di scopo richiede che l’impresa modifichi la sua tecnologia in modo

tale da poter sfruttare i vantaggi di una progressiva internalizzazione di attività eterogenee all’interno dei suoi confini

in modo da poter sfruttare la flessibilità dei suoi impianti e la sua capacità di governo della complessità. L’utilità

dell’informazione rappresenta uno dei fattori più importanti per lo sviluppo di queste economie nella produzione e

nella vendita di prodotti correlati in quanto le informazioni relative ad un prodotto interesseranno quasi sicuramente

anche ogni bene connesso al primo.

Le determinanti: la diversificazione, è quindi la possibilità di condivisione di risorse tecnologiche, di produzione e

commerciali di trasferimento di know how nelle diverse attività correlate. Però non è sempre vero che la produzione

di due beni da parte di un’unica impresa sia meno dispendiosa della produzione separata. La scelta di usare il mercato

o la gerarchia dipende dal confronto tra i costi di gestione delle economie di scopo all’interno dell’impresa

diversificata rispetto ai costi di transazione dei contratti di mercato. I costi di gestione sono relativi alla gestione in

generale il coordinamento delle attività diversificate;

Economie di apprendimento/esperienza

La diminuzione dei costi di produzione legati alla manodopera diretta in virtù della ripetizione nel tempo della

produzione di un determinato prodotto viene ad essere identificato con il termine economia di apprendimento; il

concetto invece di economie di esperienza fa riferimento alla riduzione dei costi medi che deriva dall’esperienza che

si sviluppa sia nell’attività produttive che in altre attività aziendali. Per economie di esperienza si intende quindi il

costo di realizzazione di ogni attività che abbia natura ripetitiva, non necessariamente produttiva, il quale decresce

con l’accrescersi dell’esperienza acquisita e cumulata. Il processo di apprendimento non è automatico ma frutto della

volontà dell’organizzazione dell’impresa.

Le economie di esperienza devono essere considerate come un effetto che ha natura dinamica dato che la ripetizione

nel corso del tempo dell’attività genera economia proprio perché si confrontano i costi di una stessa attività in

momenti diversi della vita aziendale; esse devono essere ricercate dall’impresa rispondendo quindi ad una legge

volontaria dato che la diminuzione dei costi non sempre e necessariamente si realizza in virtù dello scorrere del

tempo e che l’esperienza non sempre diminuisce costi mentre le economie di scala rispondono ad una legge

automatica dato che in una determinata unità temporale l’aumento della scala produttiva genera sempre una riduzione

dei costi.

Le determinanti dell’economia di esperienza sono: - efficienza in termini di maggiore produttività che viene

generata dai lavoratori, dalla specializzazione del lavoro e dall’introduzione di nuovi metodi in quanto con

l’aumentare della quantità di produzione accumulata nel corso del tempo l’efficienza del singolo addetto tende ad

aumentare data l’esperienza acquisita e si conoscono meglio il prodotto e i metodi di produzione; - riduzione dei costi

generata dall’introduzione nell’impresa di nuovi processi di produzione, in questo caso la maggior esperienza di

connettersi alle ricerche sviluppo che in virtù dell’esperienza accumulata nel tempo consente di introdurre

nell’impresa processi di lavorazione che consentono di incrementare la produttività: - ricerca di standardizzazione o

di cambiamenti apportati al prodotto; con riferimento alla standardizzazione è evidente che affinchè la natura

ripetitiva e ripetuta nel corso del tempo possa generare esperienza. Allo stesso modo l’accresciuta esperienza può

essere generata dall’apporto di miglioramenti e cambiamenti del prodotto.

Implicazioni strategiche: il raggiungimento di tali economie si può con un prezzo dei prodotti o più basso rispetto a

quelli concorrenti o in un prezzo analogo godendo però di un più alto margine di contribuzione. L’effetto esperienza

in conclusione può rappresentare un mezzo di esclusione dei concorrenti più deboli e al tempo stesso una barriera

all’entrata per i potenziali concorrenti.

Economie di elasticità produttiva a fronte di una domanda di mercato estremamente variabile il concetto di

elasticità produttiva assume notevole rilevanza in quanto si intende con tale espressione la possibilità di una

sottoutilizzazione dell’impianto, senza che il costo medio unitario aumenti in misura tale da non essere più

competitivo. Il grado di elasticità costituisce uno dei fattori che influiscono nella scelta dell’impianto che ha elevato:

l’impresa dotata di un impianto più elastico gode di economie di elasticità produttiva poiché ha maggiore capacità di

assorbimento delle oscillazioni in termini di costi da sostenere nel periodo.

Determinanti: dipendono dalla durata delle fasi di pieno sfruttamento dell’impianto e di quelli di parziale

sottoutilizzo, e in quest’ultimo caso su tre livelli si colloca il sottoutilizzo. L’economia di elasticità produttiva risiede

nel fatto che avendo curve di costo medio a U con differenti inclinazioni, l’impresa potrebbe preferire l’impianto che

presenta una dimensione ottima minima che si collega su livelli più elevati ma che possiede una curva dei costi nel

breve periodo meno inclinata.

Implicazione strategica: dal punto di vista strategico, la ricerca di economie di elasticità presuppone la

considerazione della variabilità della domanda; queste economie rappresentano un concetto di rilievo nel confronto

competitivo.

Economie di rete

Le economie di rete nel consumo si verificano quando il valore di una unità di bene aumenta con il numero di unità

vendute; questo incremento di valore presuppone che il beneficio ch un individuo trae dall’utilizzo di un bene cresca

del numero di utilizzatori di quel bene.

Le economie di rete nella produzione si verificano in seguito alla riduzione del costo medio totale per effetto

dell’adozione generalizzata di un determinato input da parte di una molteplicità di interlocutori; gli input sono beni

che possono generare un valore addizionale al consumatore grazie alla creazione di un network che permette ai

consumatori di essere in relazione e interazione con gli altri. Il produttore di un network good realizza le economie di

rete quando, dato l’aumento di valore di una unità di bene con l’aumento di numero di unità vendute, il produttore di

quel network good raggiunge la massa critica di vendite necessarie per realizzare la riduzione del costo medio totale.

Oggetto delle economie di rete sono quindi i network good ovvero un bene il cui valore è costituito da due elementi:

il valore autarchico e il valore di sincronizzazione; il primo è quello relativo al valore che ogni prodotto tramite il

semplice possesso genera ai consumatori mentre il secondo è quel valore addizionale che permette ai consumatori di

quel determinato prodotto di interagire con altri consumatori e conferisce al bene la qualifica di network good.

Si hanno economie di rete positive se l’utilità di individui, utilizzatori e produttori di un network good, aumenta

quando qualcuno sceglie di utilizzare quel bene; in presenza di due o più network concorrenti si generano economie

negative; quando un individuo sceglie di utilizzare uno tra questi beni, la sua decisione genera effetti negativi per gli

utilizzatori e i produttori degli altri beni. Si hanno invece economie di rete dirette quando il valore di un prodotto per

ogni altro consumatore diventa tanto più grande quanto maggiore è il numero di consumatori che utilizzano quel

prodotto mentre si hanno economie indirette quando il beneficio che ciascun consumatore ottiene dipende dal numero

degli altri consumatori e in questo caso il valore di un bene aumenta al crescere del numero e della varietà di beni e

servizi complementari.

Determinanti delle economie di rete: esistono due approcci con cui analizzare le determinanti e sono

rispettivamente l’approccio macro e quello micro; Approccio macro: si analizzano le strutture di mercato e le

condizioni sotto le quali esiste la massa critica e vengono realizzate di conseguenza le economie di rete; il confronto è

tra concorrenza perfetta, monopolio ed oligopolio con beni compatibili. La generica curva di domanda di un network

good è rappresentata nel grafico da cui si evince che per ogni livello di prezzo purché questo sia inferiore a p°

esistono due possibili equilibri. Quale dei due equilibri si realizzerà dipende dalle aspettative dei consumatori e alla

struttura del mercato. In concorrenza perfetta deve emergere almeno una di queste tre condizioni per realizzare

l’equilibrio con una massa critica positiva: - l’utilità di ogni consumatore in un network di ampiezza zero è pari a

zero; - l’adesione di un utente addizionale all’area accresce il beneficio di altri utenti; - la densità dei consumatori con

elevata disponibilità a pagare che sono indifferenti nell’aderire al network di ampiezza zero è elevata. Nel caso di

monopolio, un monopolista in grado di influenzare le aspettative dei consumatori fa partire il livello del network

dallo stesso costo marginale e dalla stessa massa critica della concorrenza perfetta, ma per livelli di costo più bassi la

scelta cade su un network di ampiezza inferiore e prezzi più alti rispetto alla concorrenza perfetta. Nel caso

dell’oligopolio con beni compatibili e influenza della domanda da parte dell’oligopolista, in equilibrio l’ampiezza del

network cade tra quella perfettamente concorrenziale e quella del monopolista.

Approccio micro: in presenza di economie di rete la domanda di un network dipende dal prezzo del bene e dalle

aspettative dei consumatori, che rappresentano una fonte delle economie di rete; la domanda infatti dipende dalle

aspettative che ciascun consumatore ha relativamente alle dimensioni della rete; le aspettative dei consumatori

influenzano anche il valore del bene e di conseguenza la vendita dei prodotti e dei loro complimenti alimentando un

circolo virtuoso. Il feedback positivo è il ritorno in termini di quote di vendita per l’impresa ed è funzione delle

aspettative dei consumatori. La compatibilità è la possibilità di combinare due prodotti per ottenere un bene composto

a costo zero e può essere realizzata attraverso l’adozione di uno standard tecnico comune o la costruzione di un

adattatore; dal lato del consumatore è auspicabile la standardizzazione in modo da raggiungere con maggiore rapidità

la massa critica per i prodotti. Gli switching costs sono i costi necessari che un consumatore deve sostenere per

realizzare il passaggio da un network ad un altro; per i consumatori costituiscono una situazione lock-in mentre ai

produttori permettono il mantenimento dei consumatori al proprio network e ne impediscono l’uscita; se però

l’impresa vuole immettere nel mercato una nuova tecnologia questi rappresenta una barriera all’entrata.

Implicazioni strategiche per il produttore: - puntare sulla performance: offrire una tecnologia superiore in termini

qualitativi rispetto a quelle preesistenti nel mercato e non riproducibili da altre imprese per una superiorità

tecnologica oggettiva; a fronte però di barriere all’entrata per nuove imprese, esse dovrebbero essere capaci di attrarre

consumatori pionieri attinenti alla qualità e alle performance per poi accrescere la dimensione del proprio network;

più rischiosa è la situazione in cui l’impresa già presente sul mercato con la versione vecchia offre una nuova

tecnologia. – migrazione controllata: l’introduzione della tecnologia o un nuovo prodotto compatibile con le versioni

precedenti; ha il vantaggio di evitare effetti di cannibalizzazione del prodotto preesistente, di mantenere il network è

costituito dagli utenti della vecchia tecnologia, di favorire il passaggio degli utilizzatori dalla vecchia alla nuova

versione, di attrarre consumatori pionieri all’ abbandonano di imprese concorrenti. – migrazione aperta: offerta di

nuovo prodotto o versioni differenti di una nuova tecnologia aderendo ad uno stesso standard di mercato. L’impresa

può optare per una piena apertura o per costituzione di alleanze intorno allo standard. – discontinuità: l’immissione

nel mercato di una nuova tecnologia o versioni di un nuovo prodotto incompatibile con i prodotti/tecnologie già

esistenti; l’impresa per incrementare il proprio network dovrà puntare sull’efficienza produttiva e sull’offerta di

servizi ad alto valore aggiunto.

Implicazione dei consumatori: - introduzione di una nuova tecnologia: le economie di rete implicano che per ogni

prezzo stabilito ci siano diversi livelli di domanda. Posto n° il prezzo massimo che ogni potenziale acquirente

disposto a pagare otteniamo che maggiore è n maggiore sarà il valore che ogni potenziale utente attribuisce al

network good; con n°=0 il valore attribuito è negativo, le aspettative sul numero di consumatori è pari a zero in

quanto per qualsiasi livello di prezzo della tecnologia nessuno sarà disposto ad acquistarla; con n°=1 il consumatore

si aspetta che tutti gli altri decidono di partecipare alla rete, e il prezzo che ciascuno è disposto a pagare è positivo; se

il prezzo è minore di n° tutti i potenziali consumatori realizzeranno l’acquisto e si parlerà dunque dell’ampiezza

minima dei consumatori necessari per raggiungere l’equilibrio in cui tutti adottano la nuova tecnologia. –

introduzione di una nuova tecnologia con 2 versioni: le economie di rete possono implicare equilibri multipli; date

due versioni incompatibili tra loro la tecnologia che risulterà essere vincente sarà quella che riuscirà a catturare i

primi utenti nella fase iniziale d’uscita della tecnologia sul mercato, ovvero quella che raggiungerà per prima la

massa critica per cui si verificheranno economie di rete effettive e non solo potenziali. Superata la barriera

d’assorbimento, ciascun consumatore sceglierà la tecnologia più diffusa, avverrà in tal modo la cosiddetta

cristallizzazione del mercato che vedrà A o B diventare lo standard dominante. – introduzione di una nuova

tecnologia e passaggio dalla vecchia alla nuova: le economie di rete possono implicare un eccesso di inerzia o al

contrario un eccesso di mobilità: nel primo caso la tecnologia non viene adottata anche se ne tratterrebbero tutti

beneficio; nella seconda fattispecie la tecnologia viene adottata anche se la maggioranza è contraria. Il terzo caso

opposto a metà tra i due estremi rappresenta una scelta tra una versione aggiornata in una più vecchia di uno stesso

bene soggetto ad economie di rete.

Economie di potere di mercato

Consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto del potere economico che l’impresa esercita nel mercato

in cui opera; con l’espressione potere di mercato si intendono tutte le situazioni in cui un’impresa è in grado di

esercitare influenza e controllo sugli altri soggetti economici a contatto con essa (fornitori, clienti, concorrenti etc.)


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PERUGIA - TERNI)
SSD:
Università: Perugia - Unipg
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher singhkang di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Perugia - Unipg o del prof Ferrucci Luca.

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