Appunti Economia e gestione delle imprese

Intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate

L'intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate dipende da vari fattori. Il primo aspetto è la numerosità e il grado di concentrazione. La concentrazione è una percentuale sul totale del mercato detenuta dall'impresa. Può essere assoluta, quando rappresenta una percentuale di un parametro di misurazione rispetto al totale, oppure è relativa se considera le quote di mercato delle imprese rispetto ai valori medi.

Un secondo aspetto è il rapporto domanda offerta: se l'offerta è maggiore della domanda, le imprese cercheranno di non ridurre il proprio volume di vendita; importante è anche il differenziale dei tassi di crescita, quanto minore sarà quello della domanda rispetto all'offerta tanto maggiore sarà la concorrenza. Inoltre, le barriere all'uscita sono ostacoli che impediscono la riduzione dell'offerta complessiva determinati da:

• Idiosincraticità degli impianti
• Intervento di attori istituzionali e forze interne all'impresa

Un terzo aspetto è la struttura di costo dell'impresa: se questa dispone di un'alta leva operativa, in caso di eccesso dell'offerta ridurrà il prezzo fino a che il margine di contribuzione sarà positivo. Infine, il grado di differenziazione incide sulla concorrenza perché beni concorrenti non differenziati sono perfetti sostituti e quindi scelti in funzione del prezzo.

L'intensità della concorrenza è valutata osservando le imprese leader; una forte concorrenza è espressa da:

• Continui cambiamenti di prezzo
• Lancio di nuovi prodotti o innovazioni
• Investimenti in comunicazione
• Maggiore accessibilità ai prodotti

Minaccia di nuovi entranti

Un fattore che influenza la concorrenza è la pressione esercitata da imprese che non fanno parte del settore ma dispongono delle condizioni potenziali per entrarvi. La pressione competitiva può manifestarsi con una modifica della strategia da parte delle imprese del settore. L'effettiva entrata nel settore si realizza o con la creazione di una nuova unità operativa o con l'acquisizione di un'azienda del settore. Le barriere all'entrata frenano o bloccano l'entrata di nuovi concorrenti, determinando per loro maggiori costi e minori ricavi. Sono di tre tipi:

• Barriere istituzionali, imposte dalla legge
• Barriera di tipo strutturale, con origine diversa: economie di scala, di esperienza, di scopo; elevato livello di risorse finanziarie richieste; vantaggi di costo o di dati da procedure operative più efficienti; condizioni di accesso ai canali di distribuzione e fornitura
• Barriere strategiche sono attuate dagli incumbents per scoraggiare potenziali concorrenti ad entrare, devono quindi essere avvertite come credibili e ciò dipende da due condizioni:
  • Convenienza economica che dipende dalla durata del periodo di attuazione
  • Convenienza strategica che è valutazione soggettiva dell'incumbent

Anche la sostenibilità è importante, in particolare quella finanziaria, infatti si deve disporre delle risorse per attuare la strategia durante tutto il tempo necessario. Infine le barriere devono essere avvertite come impedimenti non come ostacoli dai potenziali entranti.

Concorrenza dei prodotti o servizi sostitutivi

I prodotti o servizi sostitutivi sono quelli che pur avendo caratteristiche merceologiche diverse, vengono comunque percepiti come assorbenti una funzione analoga. Due prodotti o servizi sono sostitutivi quando la loro elasticità incrociata è positiva ed elevata. La minaccia deriva dalla percezione dell'esistenza di prodotti sostitutivi e dalla loro relativa convenienza. Le strategie da attuare per limitare la produzione di prodotti sostitutivi sono:

• Migliorare il rapporto qualità prezzo
• Differenziazione
• Riposizionarsi
• Rafforzare la comunicazione e avvicinarsi all'acquirente finale

Potere contrattuale dei fornitori degli acquirenti

Dipende dalle caratteristiche del sistema se il controllo è dei fornitori, questi deterranno le condizioni contrattuali e viceversa se il controllo degli acquirenti. La distribuzione del potere negoziale dipende dal potere contrattuale relativo cioè dalla capacità di una parte di rinunciare alla transazione rispetto all'analoga capacità dell'altra impresa. Dipende quindi molto dalla considerazione che una parte ha delle capacità e volontà dell'altra di abbandonare la transazione. Le condizioni che influenzano il potere negoziale sono:

• La concentrazione dei fornitori della loro dimensione media rispetto agli acquirenti
• Il rilievo strategico ed economico delle imprese per i fornitori
• La capacità dei fornitori di svolgere le stesse attività degli acquirenti integrandosi a valle
• I costi di conversione per cambiare fornitore
• L'esistenza di prodotti sostitutivi e la trasparenza del mercato

Elaborazione della strategia

Un'impresa agisce in maniera strategica quando si trova in situazioni in cui c'è incertezza, interdipendenza interna ed esterna e la possibilità di esercitare un potere concreto ma limitato. L'elaborazione di una strategia è ispirata da un ambiente in cui opera l'impresa, le condizioni interne, il raggiungimento di una visione, l'attuazione di una missione, tenendo conto degli obiettivi e di un sistema di valori. I contenuti di una strategia variano in base al grado di complessità e delle competenze dell'impresa. Il disegno strategico elabora la business idea e l'ambiente competitivo, le modalità per raggiungere un vantaggio, le attività della catena del valore e i meccanismi di acquisizione e l'utilizzo delle risorse. Vengono quindi individuati i drivers strategici.

L'elaborazione avviene mediante un documento formale (il piano strategico) e la strategia è affiancata dalla costituzione di un modello organizzativo; questi dovranno essere coerenti tra loro. La qualità di una strategia infatti deriva dalla coerenza rispetto alle condizioni interne ed esterne ed alla sua integrità. La strategia e il modo in cui viene implementata vengono valutati in base ai risultati economici ottenuti, al rafforzamento del patrimonio di risorse e alla sostenibilità. È necessario inoltre la capacità di cambiamento strategico a cui deve corrispondere un cambiamento organizzativo.

Vantaggio competitivo

È risultato di una strategia che conduce l'impresa in una posizione favorevole del mercato in cui opera e si traduce in una redditività maggiore. Il vantaggio può essere raggiunto sul mercato oppure nell'impresa stessa. La creazione di valore determina un vantaggio competitivo quando questa è superiore rispetto a quella dei concorrenti; è dato dalla differenza tra beneficio netto e costi totali dove il beneficio netto è anche la disponibilità a pagare prezzi inferiori che generano un surplus del consumatore. Il prezzo viene determinato tenendo conto anche dell'impatto della domanda sul costo totale e del comportamento dei concorrenti.

La profittabilità dell'impresa è invece determinata dall'attrattività di business in cui opera e dal vantaggio competitivo raggiunto. L'essenza del vantaggio competitivo è la diversità che può essere determinata dall'efficienza operativa o dal posizionamento strategico grazie a cui i clienti riconoscono ai prodotti dell'impresa un maggiore valore. La diversità deriva dal modo in cui l'impresa si rapporta con il cambiamento, che essa stessa può generare con l'innovazione; agire per primi significa guidare il cambiamento anche se poi la situazione di vantaggio competitivo non è immutabile e viene modificata dai cambiamenti dell'ambiente, specie del mercato, e dall'azione dei concorrenti.

Vi è una maggiore sostenibilità del vantaggio se sono presenti risorse competenti distintive; è però anche influenzata dalla dimensione, per esercitare economie di produzione e scoraggiare la concorrenza, dall'accesso alle risorse critiche ed ai limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti. L'impresa per difendere il vantaggio può attuare comportamenti credibili per scoraggiare la concorrenza. Se è presente una forte competizione l'intensità della concorrenza è molto elevata e produce continui cambiamenti e l'impresa deve innovare in continuazione le fonti di vantaggio rendendo obsolete quelle dei competitori. Quando si ha una strategia competitiva, essa comporta degli investimenti che non devono essere molto onerosi se utilizzati in contesti diversi, in quanto bloccherebbero l'impresa finché non siano stati recuperati finanziariamente (lock in); se invece una strategia e i suoi investimenti troppo rischiosi non vengono attuati si è in presenza del meccanismo di lock out.

Analisi delle attività e delle relazioni da cui deriva il vantaggio competitivo

Lo strumento attraverso cui un'impresa può effettuare l'analisi dell'attività delle relazioni mediante il quale crea valore per il mercato e raggiunge una posizione di vantaggio competitivo è la catena del valore, che compone l'impresa in attività e sotto attività; queste poi vengono distinte in primarie e di supporto. Le primarie riguardano un processo di produzione e vendita in senso stretto:

• Logistica in entrata
• Attività operative
• Logistica in uscita
• Marketing e vendite
• Servizi: assistenza post vendita, analisi della soddisfazione del cliente

Le attività di supporto sono finalizzate a migliorare svolgimento delle primarie:

• Approvvigionamento: analisi e selezione dei fornitori, gestione acquisiti
• Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza, ricerca e innovazione del prodotto
• Gestione delle risorse umane: selezione e addestramento del personale, incentivazione, rapporti sindacali
• Attività infrastrutturali: pianificazione strategica e di marketing, programmazione e controllo di gestione, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali

Leadership di costo

Vantaggi: in mercati con prodotti e servizi indifferenziati, l'unico modo per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo è l'adozione di costi unitari inferiori rispetto alla concorrenza, che permette all'impresa di abbassare il prezzo di vendita pur sempre al di sopra del costo medio; ciò comporta un aumento della domanda, quindi un aumento della produzione che genera economie di scala. Così facendo si rafforzerà ancora più il vantaggio sui costi potendo nuovamente ridurre il prezzo e acquisire nuova domanda.

Non sempre è così immediato questo processo in quanto l'impresa potrebbe non disporre della capacità produttiva per soddisfare la domanda potenziale o potrebbero verificarsi delle diseconomie che annullano l'iniziale vantaggio; molta importanza inoltre assume il comportamento dei consumatori che potrebbe essere caratterizzato da un certo grado di inerzia. Non sempre la leadership di costo si traduce in un abbassamento del prezzo.

Come si determina la posizione di vantaggio di costo: per attuare una strategia finalizzata a conseguire una posizione di vantaggio sui costi, si studia un processo basato sulla catena del valore. Il procedimento prevede la scomposizione dell'attività in base ai costi operativi e agli investimenti sostenuti confrontandoli poi con quelli dei concorrenti nelle medesime attività; si studiano poi le determinanti del livello dei costi e si definiscono quindi le strategie da attuare per poi esplicitare le azioni da compiere nella strategia definitiva.

Per quanto riguarda le determinanti del livello dei costi si distinguono due categorie:

1. Fattori relativi alla realizzazione dell'attività
2. Fattori relativi ai legami tra le attività in questione ed altre attività della catena del valore

La prima categoria comprende:

• Economie di scala di scopo: in quelle di scala aumentando la produzione si riduce il costo medio totale, mentre in quelli di scopo la riduzione dei costi medi è dovuta all'aumento dell'estensione dell'attività, che permette un migliore assorbimento dei costi
• Economie di apprendimento, che determina la riduzione dei costi unitariali all'aumentare della quantità prodotta nel tempo
• Il grado di utilizzazione della capacità produttiva
• Tecnologie di processo: seguendo strade più efficienti
• Progettazione del prodotto: cercando di ridurre tempi di realizzazione e contenere quindi anche i costi
• Localizzazione delle attività produttive: in aree vicine ai mercati di sbocco o alle fonti di approvvigionamento alcuni costi sono eliminabili
• Modalità di approvvigionamento

Strategie per acquisire il vantaggio di costo: l'impresa come prima soluzione può sfruttare al meglio le economie di produzione, in secondo luogo può riconfigurare la propria catena del valore, modificando le attività nel suo complesso attraverso:

• L'esternalizzazione delle fasi in cui l'impresa ha uno svantaggio di costo
• Reingegnerizzazione dei processi produttivi, individuando una nuova sequenza
• Razionalizzazione delle unità produttive, concentrando la produzione in pochi stabilimenti tra loro integrati
• Modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l'integrazione orizzontale e verticale

La differenziazione (orizzontale)

Le componenti fondamentali: è una strategia attraverso cui l'impresa ottiene un vantaggio competitivo; è centrata nell'attribuzione al prodotto offerto di fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti e servizi concernenti; può indicare l'estensione della linea prodotti oppure l'ampliamento della gamma. La differenziazione non si manifesta solo nelle caratteristiche specifiche di un prodotto, ma può riguardare tutti gli elementi che interagiscono nel processo produttivo. La differenziazione per rappresentare un vantaggio competitivo deve soddisfare quattro condizioni:

• L'unicità: elementi nettamente differenti da quelli dei concorrenti
• Riduzione dei costi sostenuti o aumentando le prestazioni che si ottengono da una certa attività
• La percezione del valore dei fattori di unicità: il cliente deve essere consapevole dell'unicità del prodotto e del suo valore, è necessaria quindi una adeguata comunicazione
• La sostenibilità economica: l'acquirente è disposto a comprare il prodotto anche a un prezzo superiore a quello dei concorrenti

Vantaggi della differenziazione: se il cliente attribuisce al decreto della differenziazione un valore, tale strategia pone un'impresa nella condizione di fissare un prezzo per il suo prodotto maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business; si migliora il rapporto qualità-prezzo e questo comporta una maggiore soddisfazione dei clienti.

Le modalità di attuazione della differenziazione:

• A livello delle componenti tangibili: riguarda gli attributi concreti del prodotto del servizio come contenuto tecnologico, affidabilità, caratteristiche dei materiali in grado di innovatività
• A livello delle componenti intangibili: riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore di un prodotto e il suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti; delineano l'immagine del prodotto o del servizio, la reputazione indica il posizionamento della qualità relativa dell'offerta; sono importanti anche i valori ideali del prodotto che un'impresa rappresenta
• A livello delle componenti aggiuntive e relazionali: sono i fattori erogati dall'impresa verso i clienti che contribuiscono ad allargare il prodotto per soddisfare in maniera più completa il bisogno; e si distinguono i fattori di segnalazione utili per far comprendere al cliente l'effettivo valore del prodotto

La focalizzazione

Consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un'area molto circoscritta. Assume concretezza quando è possibile circoscrivere una particolare area di mercato; la sostenibilità della strategia di focalizzazione è legata all'esistenza di fattori che in qualche modo isolano il contesto competitivo dove essa viene attuata e distinguono gli operatori che ne fanno parte.

Vantaggi:

• Consente all'impresa di indirizzare tutti propri sforzi economici e strategici in un certo contesto circoscritto
• Favorisce la specializzazione delle risorse e delle competenze da parte dell'impresa
• Riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese

Rischi:

• Investire e specializzarsi in un'area del mercato economicamente non sostenibile
• Investire e specializzarsi in un'area facilmente aggredibile
• Seguire il ciclo di vita dell'area di mercato dove si è focalizzata l'attività, cioè l'impresa rischia di indirizzare i suoi sforzi in una direzione che già nel medio termine potrebbe rilevarsi scarsamente redditizia

Strategie di collaborazione

L'ambiente competitivo è inteso come ambiente dove gli attori interagiscono, sia in modo cooperativo che competitivo. Nei contesti competitivi maggiormente esposti alla concorrenza aumentano le intese tra le imprese collegate, in quanto sarà così più consistente anche la redditività. La cooperazione può manifestarsi su tre linee:

• Orizzontale tra imprese di uno stesso business o mercato
• Verticale tra imprese di una stessa filiera produttiva ma fasi diverse
• Laterale tra aziende di mercati a settori diversi

Le alleanze possono anche essere distinte in base al territorio di appartenenza o alla numerosità dei partner. Le motivazioni di una strategia cooperativa possono essere di carattere ambientale come delle disposizioni normative o le azioni delle istituzioni pubbliche, oppure di carattere interno: sviluppo del patrimonio di competenza, miglioramento dell'efficienza per aumentare la produttività e ridurre i costi tramite la condivisione di determinate fasi del processo produttivo o la centralizzazione delle attività.