Appunti Economia Aziendale

La struttura interna dell'impresa

L'impresa al suo interno può essere suddivisa in tre parti da analizzare:

1. Gestione
2. Organizzazione
3. Misurazione

Questi tre sub-sistemi sono interdipendenti e si condizionano reciprocamente sia in termini qualitativi sia quantitativi. L'organizzazione infatti influenza l'efficacia e l'efficienza della gestione, mentre le esigenze poste dalla gestione condizionano la struttura e la dimensione organizzativa.

La gestione

Riguarda le attività, ovvero l'insieme di operazioni elementari che hanno la loro compiutezza, attraverso il cui svolgimento si concretizza l'operare dell'impresa. La gestione riguarda un momento oggettivo dell'amministrazione economica, cioè l'insieme di operazioni che hanno per oggetto la progettazione dei prodotti, la loro produzione e vendita, l'acquisto delle risorse occorrenti alla produzione, la tenuta dei conti e molto altro. Ci sono due prospettive di analisi considerate:

L'approccio per processi e l'approccio per funzioni.

Per funzioni o aree funzionali: Insieme di attività accomunate da una specializzazione tecnica. Richiedono delle competenze tecniche specialistiche comuni, anche se fanno parte di processi diversi. L'analisi dell'impresa di tipo funzionale considera la gestione organizzata come scomponibile in attività omogenee dal punto di vista fisico-tecnico ed economico, definite appunto funzioni. In tale approccio, che può essere definito come verticale, si concentra lo studio delle singole funzioni aziendali. Queste si dividono in due categorie:

• Area caratteristica (o operative): sono rivolte direttamente al perseguimento degli obiettivi aziendali e si occupano del prodotto/servizio in momenti diversi della sua realizzazione. Raggruppano le attività centrali, chiavi di un'impresa. Le aree caratteristiche costituiscono il nucleo dell'attività economica svolta dall'impresa,

acquisisce gli ordini. È costituita da tutte le operazioni di studio e di analisi del mercato di sbocco e dei bisogni presenti e potenziali dei consumatori. Si occupa di definire la produzione economicamente vendibile, dopo aver considerato sia la dinamica del mercato sia la capacità dell'impresa.

Produzione & logistica: concretamente produce beni e servizi in funzione delle richieste del marketing e gestisce i flussi materiali e merci in entrata e uscita. Questa funzione procede alla loro realizzazione materiale e alla consegna ai clienti. L'area funzionale si occupa di tutto ciò che attiene all'attività produttiva, fisicamente intesa, interessandosi anche dell'approvvigionamento dei fattori produttivi, della gestione delle scorte di magazzino e dello spostamento dei materiali.

Area integrativa: rendono altre funzioni dei servizi di supporto indispensabili al loro funzionamento e svolgono un ruolo unificante dell'interno sistema aziendale.

Queste aree svolgono funzioni indispensabili alla realizzazione dell'oggetto aziendale, ma strumentali rispetto alle funzioni operative. Infatti si preoccupano di gestire l'adeguata disponibilità del fattore produttivo capitale e delle risorse umane. Si tratta di: organizzazione e personale, finanza, pianificazione strategica, amministrazione e controllo.

Organizzazione & personale: definisce la struttura organizzativa e gestisce le risorse umane, si occupa dell'acquisizione della risorsa lavoro e dell'organizzazione, gestione e sviluppo di questa.

Finanza: si occupa di acquisire e dell'impiego delle risorse finanziarie, non si tratta solo di trovare queste risorse ma anche di sapere come utilizzarle.

Pianificazione strategica: si occupa di formulare degli obiettivi di MLT (medio-lungo termine), delle strategie e di definire dei piani di azione. Provvede alla definizione di obiettivi, alla stesura di piani cui l'impresa dovrà

esterni) con precisi obiettivi daraggiungere. Sono quindi attività che partono dall’acquisizione degli ordini daparte dei clienti e arrivano fino a dove avviene l’incasso equivalente di ciò cheè stato venduto. Si tratta di un processo detto ciclo attivo, è finalizzato adavere un incasso finale dato dai clienti. Si tratta di una gestione organizzata diun’azienda secondo una dimensione orizzontale, ossia trasversale rispetto acome i compiti sono stati suddivisi fra i vari organi. L’approccio per processistudia l’azienda come un insieme di attività che giungono alla realizzazione diun output comune. Un tipico processo aziendale è quello dello sviluppo di nuoviprodotti, il cui output è il nuovo prodotto da commercializzare sul mercato e lecui attività costituenti richiedono uno sforzo sinergico fra risorse di varianatura.Una definizione esaustiva: un processo è un insieme di attività che,

del trasferimento al cliente, oltre che all'assistenza post-vendita.

Ciclo passivo (attività di supporto) = sono l'insieme di attività che sono connesse con gli ordini che l'impresa fa con i propri fornitori. Alcune di queste operazioni sono programmazione acquisiti, gestione ordini di acquisto, gestione magazzini, gestione trasporti acquisti, controllo qualità, verifica fatture fornitori e contabilizzazione e infine pagamento fornitori. Fanno parte anche le attività infrastrutturali: sono l'insieme di attività che sostengono le attività primarie e si supportano a vicenda, fornendo materie prime, materiali, tecnologie, risorse umane ecc...

L'interesse della visione per processi è particolarmente importante poiché genera valore, cioè partecipa all'accrescimento di capitale economico dell'azienda. Gestire per processi, si sostanzia in una serie di metodi e tecniche con varie modalità.

Riguarda principalmente tre punti:

Struttura organizzativa: bisogna prendere in considerazione in che modo le attività - che si svolgono all'interno di un'impresa - sono divise e coordinate, cioè chiedersi chi fa che cosa e chi se ne occupa. Questa struttura fa riferimento alle aree funzionali, per rappresentarlo si fa riferimento ad uno schema chiamato organigramma.

Struttura funzionale:

• Direzione generale
• Marketing e Ricerca
• Amministrazione
• Produzione
• Vendite
• Sviluppo

Questo tipo di organizzazione, tagliata su una suddivisione del lavoro su aree funzionali, garantisce all'impresa di lavorare in termini di efficienza. Tuttavia, c'è il rischio che sia una struttura limitata quando una stessa impresa si diversifica molto nei prodotti/servizi che distribuisce, poiché ogni ramo non riesce a controllare tutti gli approcci necessari (aumento di prodotti, espansione del mercato a livello europeo, ecc.).