Appunti di Tecnica Professionale (Progredito), Parte 3 di 4

Tecnica professionale (corso progredito)

Introduzione per lo studente

La presente dispensa riporta con accuratezza i contenuti del corso di Tecnica Professionale (Corso progredito) relativo all'insegnamento del prof. Franceschi. Dal momento che le lezioni seguono fedelmente la struttura proposta dalle slides messe a disposizione del docente, questa dispensa si propone di essere un'ampia integrazione delle stesse, da leggere in parallelo con le medesime, ed è strutturata proprio a tal fine. La trattazione discorsiva e ricca di esempi rende facilmente intellegibile quanto schematicamente riportato nelle slides, e si qualifica come supporto particolarmente utile alla luce della notevole, e forse dispersiva, quantità di materiali bibliografici di riferimento.

Tecnica professionale (corso progredito)

Per quanto ci riguarda, protagonista della crisi è il consulente finanziario-contabile, che dev'essere in grado di fare le verifiche sulla contabilità della società necessarie ad assicurare la veridicità e correttezza delle scritture del bilancio di verifica (è infatti impossibile predisporre un piano valido, soprattutto nei confronti di un'autorità esterna, se si scoprono poste insussistenti).

Considerato che, come visto, per la soluzione della crisi sono necessarie numerose e diverse attività, che richiedono altrettanto numerose e varie competenze (es. analisi di bilancio, anche in termini di indici; calcolo dei flussi di cassa; competenze contabili; competenze tecniche, ad esempio in termini di conoscenza delle modalità di conduzione delle operazioni straordinarie; capacità di proiettare i valori attuali dell'impresa nel futuro; competenze negoziali e di relazione, da adattare alle diverse tipologia di interlocutori; ecc.), a seconda della specializzazione, il consulente può assumere una denominazione diversa (es. società di turnaround, boutique d'affari, ecc.), ma le competenze coinvolte sono sempre sostanzialmente le stesse.

Differenze tra le diverse tipologie di consulenti

• Società di consulenza strategica

  Si tratta di società che offrono servizi di analisi del business tramite professionisti aventi esperienza in campo contabile e finanziario. Le società di consulenza strategica vengono in genere coinvolte nelle crisi delle società medio-grandi, essendo invece raramente protagoniste delle crisi delle PMI.

• Società di turnaround

  Si tratta di veicoli specializzati nell'acquisizione di partecipazioni, di controllo o di minoranza, nell'ambito di società in crisi. Attorno alle stesse ruotano naturalmente i managers “necessari” alla soluzione della crisi. Sono tendenzialmente poche, e si focalizzano su imprese che operano in settori di nicchia, con l'obiettivo di acquistare un “cavallo zoppo”, rimetterlo in piedi, ed ottenerne anche un significativo ritorno economico al termine dell'operazione, una volta che la partecipazione dell'impresa risanata verrà ceduta.

• Boutiques d'affari

  Si tratta di studi professionali di persone aventi una chiara immagine di affidabilità sul mercato e specializzate in ristrutturazione del debito. Tali operatori sono coinvolti nella soluzione alla crisi di grandi imprese.

• Studi professionali e singoli Dottori commercialisti

  Sono i soggetti principalmente coinvolti nelle crisi delle piccole e medie imprese, e di cui si avvalgono anche i Tribunali.

• Banche d'affari e d'investimento

  Si tratta di operatori di chiara fama nazionale ed internazionale coinvolti nella soluzione della crisi di grandi imprese.

• Risanatori (managers)

  Si tratta di soggetti che non sono veri e propri consulenti nei termini sin qui visti, ma che entrano in gioco per gestire l'aspetto psicologico relativo alla sfiducia nel management conseguente alla crisi dell'impresa. Si parla in tal senso di temporary management, poiché tali managers non sostituiscono il consulente, ma subentrano al management esistente per traghettare l'impresa nell'esecuzione del piano (di risanamento, di ristrutturazione, ecc.) ripristinando un clima di fiducia.

Si tenga inoltre conto che un consulente può operare anche per altri soggetti, non solo per l'impresa in crisi: un fornitore che voglia seguire con particolare attenzione la crisi dell'impresa da lui rifornita potrebbe nominare un proprio consulente, e lo stesso potrebbe fare l'istituto bancario principalmente coinvolto. Tali consulenti di parte, pur non essendo incaricati dall'impresa in crisi, sono generalmente pagati proprio dalla stessa, contribuendo alla ai cosiddetti costi diretti della crisi.

Va detto che obiettivo particolare di questo corso è analizzare le soluzioni stragiudiziali alla crisi, considerando solo parzialmente quanto relativo alle soluzioni concorsuali (es. concordato preventivo) formalizzate in istituti giuridici precisi, identificati dalla Legge Fallimentare.

In tale ambito, è bene tener presente che le crisi le cui soluzioni possono essere trovate in ambito stragiudiziale sono solitamente relative alla negoziazione con interlocutori finanziari, ossia derivano da un'eccessiva esposizione debitoria di matrice finanziaria. Quando anche in conseguenza del fatto che quando un'impresa presenta solo uno, o comunque pochi creditori fondamentali, non risulta particolarmente complesso condurre un percorso stragiudiziale; cosa che risulta invece impossibile quando la platea creditoria è numerosa e polverizzata (es. imprese con più di 1'000 fornitori): in tal caso, anche quando una soluzione stragiudiziale sarebbe teoricamente possibile, ad esempio poiché pare facilmente realizzabile un rilancio del business, la stessa (soluzione stragiudiziale) risulta concretamente non implementabile, poiché non è pensabile riunire una platea creditoria troppo ampia, e probabilmente non culturalmente preparata, per gestire la crisi in modo stragiudiziale, e si dovrà dunque in ogni caso ricorrere ad una procedura concorsuale.

Interventi classici in ambito stragiudiziale

• Cessione di singole componenti patrimoniali;
• Dismissione di aree strategiche (talvolta precedute da affitto);
• Consolidamento dei debiti

  [Il consolidamento dei debiti riguarda generalmente i debiti di natura finanziaria. Se al termine di un esercizio ci si trova con numerosi debiti sia di breve termine che di medio-lungo termine di cui non si è riuscita a rispettare la scadenza, è possibile riunire le linee di credito, sia di breve che di lungo termine, in un unico “blocco”, privandole della loro configurazione iniziale (e dunque dei relativi accordi contrattuali) per trasformarle in un nuovo debito, disciplinato da nuove regole stabilite ad hoc, compatibili con le capacità di generazione di flussi di cassa previste dal piano proposto dall'advisor].

• Conversione di debiti in capitale

  [Quando più è accentuata la crisi, quanto più si è disposti a trasformare debito in capitale]

Ristrutturazione del debito

[Ciclo di incontri con il Prof. Focaccia] [Nella presente sezione verrà ripreso ed approfondito quanto anticipato nel precedente paragrafo, che ha avuto ruolo introduttivo rispetto alla crisi d'impresa]

La fase di gestione della crisi d'impresa si colloca antecedentemente rispetto all'emersione dello stato d'insolvenza, definito dal Codice Civile come l'incapacità dell'impresa di far fronte alle proprie obbligazioni.

Gli strumenti di gestione della crisi, come abbiamo visto nel paragrafo precedente, possono essere sia giudiziali, che stragiudiziali. Di seguito ci occuperemo in particolare dei cosiddetti piani di ristrutturazione del debito, estremamente ben formalizzati e specificati nell'ambito della Legge Fallimentare.

Momenti della ristrutturazione del debito

• Apertura del tavolo di crisi
• Verifica della fattibilità del piano industriale
• Negoziazione della manovra finanziaria

Apertura del tavolo di crisi

Quando si apre un tavolo della crisi, momento molto delicato ed importante, la prima cosa che un creditore, così come un consulente, deve cercare di capire è la reversibilità dello stato di crisi. La prima attività che permette di capire l'eventuale reversibilità della crisi è l'identificazione delle cause della crisi stessa, che richiede particolare attenzione nel non confondere le cause della crisi con i suoi effetti: nella stragrande maggioranza dei casi la crisi viene avvertita a seguito di un deficit di cassa, ma per quanto lo stesso sia sicuramente un segnale importante, esso risulta certamente essere l'effetto di qualcosa di più “profondo” (che sarà la reale causa della crisi).

Categorie delle cause della crisi

• Cause di tipo endogeno

  [Es. Mancato adeguamento del proprio catalogo prodotti; Mancato ingresso in mercati emergenti; ecc.]

• Cause di tipo esogeno

  [Es. Crollo dei mercati finanziari; Contrazione sistemica; ecc.]

Identificare tali cause è uno step necessario e fondamentale per portare avanti in maniera corretta il processo di ristrutturazione, poiché le cause della crisi hanno un importante impatto sul tipo di disequilibrio che causa la crisi (es. troppi debiti = disequilibrio finanziario; portafoglio prodotti non adeguato = disequilibrio economico; ecc.), e capire che tipo di crisi si cerca di affrontare è indispensabile per affrontarla nel modo corretto.

Inoltre, come vedremo nei prossimi sotto-paragrafi, i piani industriali di uscita dalla crisi devono essere asseverati, ed il professionista attestatore (asseveratore) tiene conto nelle proprie valutazioni anche del riconoscimento, dell'identificazione e della quantificazione degli errori che hanno condotto alla crisi, che il piano di ristrutturazione deve correggere. Tale processo richiede spesso l'intervento di un consulente, soprattutto per evitare processi negazionisti della crisi d'impresa da parte degli imprenditori, generalmente troppo ottimisti e propensi al rischio.

Parlando di ristrutturazione d'impresa si parla sostanzialmente di aziende che devono mantenere una continuità operativa. Se infatti nell'impostazione originale della Legge Fallimentare (1942) la crisi...