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Appunti di Strategia e politica aziendale

Appunti di strategia e politica aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Beretta Zanoni dell’università degli Studi di Verona - Univr, facoltà di economia, Corso di laurea in economia aziendale . Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategia e politica aziendale docente Prof. A. Beretta Zanoni

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Tutti questi tre signori concentrano le loro definizioni sul fatto che la strategia riguarda processi di

scelta focalizzati sul modo in cui l’impresa interagisce con l’ambiente. Tu fai strategia d’impresa perché

hai il problema di rapportarti con l’ambiente. Perché quindi è nato il bisogno di sviluppare questo

nuovo concetto? Nel momento in cui l’ambiente diventa ostile, fortemente selettivo, nasce il bisogno di

elaborare delle strategie. Le imprese in maniera istituzionale vivono in un ambiente che è sempre

competitivo e selettivo (in modi sempre differenti) -> nasce il concetto di strategia per affrontare i

problemi derivanti dall’interazione con l’ambiente esterno.

Dagli anni 60 il livello di competizione tra le imprese è costantemente cresciuto creando un fabbisogno

di strategia sempre più alto. DEFINIZIONE

La strategia è una scelta su un comportamento da tenere, ovvero una scelta per mettere bene insieme i

pezzi sul comportamento che bisogna tenere per ottenere degli obiettivi. Il fatto di avere una strategia

dipende dal fatto che ci si trovi in un contesto competitivo, le risorse sono limitate, c’è competizione

delle risorse, e c’è una tensione tra diversi soggetti per conquistare queste risorse.

DEF: La strategia consiste nella scelta di un comportamento volto alla definizione e al conseguimento

di obiettivi che devono essere realizzati in un contesto competitivo. Interazione tra soggetti nella

quale:

- c’è una limitazione delle risorse impiegabili;

- la probabilità di realizzazione degli obiettivi di ciascuno è ridotta a causa della presenza e

delle azioni degli altri.

La competizione nasce dal fatto che ho degli obiettivi ma questi obiettivi possono essere raggiunti solo

in contesti in cui le risorse sono limitate, e c’è una tensione tra i diversi soggetti per utilizzare quelle

risorse. Come tutte le parole che vengono usate in maniera normale anche il termine strategia viene

utilizzato in modo non corretto. Spesso chi dirige un’impresa ritiene che la strategia sia decidere cosa

fare, il problema è che non è una strategia fondata in una fonte di conoscenza, strategia in azienda è

qualcosa di specifico, ed è una parte specifica tecnicamente identificabile dell’attività di direzione

aziendale. Strategia è qualcosa che faccio in maniera specifica con tecniche specifiche e che mi danno

un percorso specifico.

Altre caratteristiche importanti:

Le strategie in impresa spesso assumono la forma di un progetto perché la strategia richiede un

progetto (tante sfaccettature da coordinare)-> piano strategico, che non è la strategia, è una forma che

io provo ad usare per formalizzare la strategia. È inevitabile che i piani strategici condizionano

pesantemente tutti i piani aziendali, cercano di fare interagire nel modo migliore impresa e ambiente.

Il fabbisogno strategico dell’impresa cambia in relazione all’intensità competitiva, la quale è variabile.

L’impegno utilizzato per fare strategia cambia in relazione all’intensità competitiva alla quale si è

sottoposti. Al crescere del fabbisogno strategico dovrebbero rafforzarsi le capacità strategiche. Le

capacità strategiche sono frutto della capacità tecnica di ragionare con la capacità di assumere

decisioni. La capacità decisionale è legata all’attitudine, le capacità tecniche sono legate all’esperienza

e alle conoscenze. CAPACITA’ TECNICHE E CAPACITA’ TECNICHE E

MATRICE DELLE CAPACITA’ STRATEGICHE (-) STRATEGICHE (+)

CAPACITA’ DECISIONALE (-) QUI LE AZIENDE FUNZIONANO

CAPACITA’ DECISIONALE (+) BENE! (*)

(*) Le decisioni sono prese sulla base di ragionamenti che sono supportati dalla conoscenza di teorie e

tecniche strategiche.

Capacità tecniche e capacità decisionali non devono per forza essere in capo ad una sola persona,

magari si combinano più persone che hanno competenze diverse ma che nell’insieme riescono ad

elaborare strategie forti.

Diventa rischioso quando il soggetto che ha alte capacità decisionali dimentica di essere sprovvisto di

conoscenze tecniche, non è supportato strategicamente.

Più rara ma comunque possibile è la situazione in cui un soggetto sviluppa le competenze ma si rifiuta

di migliorare le proprie capacità decisionali -> leadership carente! Strategicamente bloccato.

Quando si ragiona di strategia si deve pensare ad entrambe le capacità.

COME SI ELABORA UNA STRATEGIA?

In una fase iniziale la logica tipica di elaborazione segue questo tipo di percorso (conseguenza delle

definizioni):

- Prima fase: valutazione dell’ambiente

Le imprese devono capire con analisi e valutazioni quali sono le caratteristiche dell’ambiente

in cui operano (aspetto fondamentale -> analisi di scenario, di ciò che sta fuori dall’impresa,

ipotizzando i cambiamenti futuri)

- Seconda fase: formulazione della strategia

Intesa come l’avevano intesa i classici, si individuano dei modelli di comportamento … (min 9)

- Terza fase: implementazione della strategia

Ho trovato un comportamento che è coerente con quello che succederà, adesso devo realizzare

quelle decisioni. Spesso è la fase più difficile.

La buona strategia è quella che riesce ad essere realizzata, non completamente (non può essere MAI

realizzata) ma in maniera adeguata per raggiungere gli obiettivi prefissata.

Da qui sono stati elaborati diversi strumenti strategici per elaborare una strategia. Un esempio è la

matrice BCG (vedi slide n10). Questa matrice viene utilizzata dalle imprese per decidere in quali

business andare ad operare (un business è un’attività).

Orizzontale: quota di mercato che io ho in quel business

Verticale: tasso di crescita del business (del mercato)

4 situazioni tipo:

- Quota di mercato bassa e tasso di crescita basso: DOG. Sei debole in un mercato debole. I flussi

di cassa sono positivi (perché non stai più investendo), quindi dal punto di vista strategico in

questa situazione non puoi fare altro che uscire.

- Quota di mercato alta però con dei tassi di crescita bassi: CASH COW. Sebbene io mi trovi in un

mercato quasi morto io sono il leader -> mucca da mungere. La strategia è quella di tenere

l’attività fino a che il mercato non si spegne.

- Quota di mercato bassa con tasso di crescita alto: QUESTION MARK. Il mercato qui ha grossi

potenziali di sviluppo, però sono in una situazione competitiva debole magari perché sono

appena entrato. Sicuramente qui non hai redditività perché si devono fare investimenti. Qui

può finire o molto bene (diventi leader) oppure molto male (investi un sacco di soldi ma non è

servito a nulla).

- Quota di mercato alta e tasso di crescita alto: STAR. Le star hanno un problema, normalmente

non sono dei grandi generatori di cassa poiché normalmente stanno ancora investendo ancora

molto. Serve molta liquidità per finanziarsi.

Sei al sicuro quando riesci a mixare quattro business che tra loro sono complementari -> magari uno

star compensato da un cash cow che mi da liquidità. Certamente non mi interesserà mai essere dog.

Anche solo cash cow non va bene perché ormai il business è morto.

La matrice si ispira alla logica della creazione di una strategia spiegata in precedenza. Prima si guarda

in quale business si appartiene (analisi dell’ambiente), dopo di che elaboro una strategia per

migliorare la mia posizione all’interno dei mercati, per poi essere attuata nella fase

dell’implementazione.

Altro esempio è la matrice di Hofer e Shender -> c’è un tentativo di formalizzare il comportamento

strategico. Ne vengono elaborati sei. Qui viene estremizzato il concetto iniziale perché ci sono già i

modelli strategici di riferimento (incremento quota di mercato, crescita, profitto, concentrazione,

inversione di marcia e liquidazione). È la realizzazione operativa della logica iniziale.

Ambiente -> Strategia -> Implementazione

Questa logica sul piano generale esiste ancora oggi. Quello che si è perso, o comunque si è trasformato,

è la tendenza ad iper semplificare l’elaborazione della strategia. Oggi non si riesce più a standardizzare

le strategie (non si semplificano più). L’ASSETTO COMPETITIVO

Ma se non si usano più strumenti che standardizzano il comportamento strategico, che strumenti si

usano? -> l’assetto competitivo e il progetto strategico. I modelli strategici un po’ più evoluti oggi

prevedono logiche dove non viene standardizzato un comportamento strategico ma viene

modellizzato il processo di elaborazione strategica. Il concetto in questione si chiama assetto

competitivo. Ogni azienda in ogni momento della propria vita ha una propria identità strategica,

ovvero l’assetto competitivo (posizione competitiva). Ma come è fatto l’assetto competitivo, che cosa

devo guardare? Tre grandi categorie: le risorse, le scelte e i risultati. Devo guardare le risorse che

l’impresa ha in quel momento, le scelte che ha fatto o che sono in corso, e infine devo guardare i

risultati che hai raggiunto. Se io metto insieme questi tre elementi in linea di massima ho capito

l’aspetto competitivo dell’azienda.

- Risorse: è un concetto importante, in un dato momento l’impresa può essere visto come

un’insieme stabile di risorse, sia di tipo finanziario che di know how (capacità e competenze

strategiche), quindi si intende sia risorse tangibili sia le capacità e le competenze strategiche

che essa possiede.

- Scelte: in qualsiasi momento ogni impresa è il risultato di alcune scelte assunte in passato,

queste scelte riguardano tre cose: il portafoglio tecnologico produttivo (per fare prodotti e

servizi ci vogliono delle tecnologie, le quali cambiano in continuazione, sia a causa dello

sviluppo delle stesse sia a causa delle decisioni prese dall’impresa; ovviamente il portafoglio

tecnologico dipende dalle risorse), i posizionamenti competitivi (se io decido di fare

automobili, non ho un solo modo di farlo, posso farle come la bmw oppure come la skoda,

hanno due posizionamenti competitivi differenti, è diverso il modo in cui decidono di farlo),

tipo di organizzazione applicata alle attività (scelta di come mi organizzo per agire) -> sono

tutte scelte sul modo in cui vengono impiegate le risorse.

- Risultati: la prima tipologia di risultato per andare a comprendere il mio assetto strategico è

capire in che spazio competitivo sono andato a finire (lo spazio competitivo è la risultanza

della scelta iniziale di posizionamento competitivo). Ogni spazio competitivo ha delle regole

del gioco, ovvero dei fattori critici di successo. Terzo concetto per capire i risultati è la

posizione competitiva (diversa dal posizionamento competitivo), è legata al fatto che io abbia o

non abbia dei vantaggi di competizione rispetto ai concorrenti. Il concetto di vantaggio

competitivo è fondamentale per la strategia (ma ne parleremo più avanti).

La mia posizione competitiva di oggi dipende da scelte che ho fatto n anni fa e da risultati che ho

ottenuto n anni fa. Però è proprio questo che mi serve per capire il mio assetto competitivo -> devo

avere un’idea di com’è tutto messo insieme complessivamente. La vera fatica è riuscire a ricomporre

un insieme che abbia senso composto da tutti i nove elementi citati in precedenza.

Ci rimane però la domanda iniziale: perché ho bisogno di un concetto come l’assetto competitivo? Ogni

impresa che faccia o non faccia strategia in un dato istante ha un assetto competitivo, perché è

qualcosa che io ho per il semplice fatto che io faccio impresa. L’assetto competitivo “armonico” ci

interessa perché significa che la postura dell’azienda è più solida, e che dia quindi risultati soddisfacenti.

Ci serve perché alla fine il modello di strategia è un modello che ci consente di dire: io con la mia strategia

lavoro sul mio assetto competitivo, voglio ottenere una assetto forte e strutturato perché io voglio

sopravvivere.

(Assetto Competitivo)

Collegare l’assetto competitivo alla fase di elaborazione della strategia

Ogni impresa in ogni momento ha un assetto competitivo, la differenza tra chi fa strategia o meno è che

chi fa strategia tende a governare la configurazione, è consapevole che in un certo momento ha un

assetto competitivo ma prova ad indirizzarlo verso delle configurazioni desiderate.

Fare strategia significa muovere nel tempo le diverse configurazioni che nel complesso fanno l’assetto

competitivo. Il fatto che io sia consapevole di indirizzare l’assetto competitivo non significa che io

arriverò a ciò che voglio raggiungere, posso sbagliare (non significa che automaticamente io riesca a

fare quello che voglio, perché c’è competizione nel mercato). La strategia di sé e di per sé non può

assicurare il successo perché le imprese si trovano in una situazione di competizione -> in

competizione non c’è formula che possa assicurare il successo, il rapporto tra diligenza e successo non

sussiste nel momento in cui siamo in competizione.

Def: Governare strategicamente l’impresa significa manovrare il cambiamento del suo assetto

competitivo, guidandolo verso una configurazione desiderata. Il progetto strategico è lo strumento

operativo con cui io cerco di guidare questo cambiamento, di plasmare l’assetto competitivo nel

tempo.

Fare strategia significa elaborare un progetto strategico, non basta avere idee e fare delle scelte. Molte

imprese italiane pur avendo buone idee e buoni prodotti ad un certo punto si inchiodano perché

l’assetto competitivo arrivati ad un certo punti si deve muovere con alcuni specifici strumenti

articolati. Un’azienda che non cresce molto probabilmente non è consapevolmente in grado di

indirizzare l’assetto competitivo.

Fare un progetto strategico

In linea di massima consiste in quattro grandi cose: 1. Obiettivi, la Meta, dove voglio arrivare, (molto

spesso le aziende sono incerte sul dove voglio arrivare), qui ci deve essere la capacità di visione del

futuro in termini di obiettivi. 2. Scelte strategiche (sono le scelte che muovono l’assetto competitivo, ci

saranno varie scelte, come quella del posizionamento competitivo ecc. queste scelte sono tanto più

sensate se sono ben allineate con gli obiettivi strategici). 3. Action Plan, il piano delle azioni (le scelte

strategiche vanno bene, ma poi si devono eseguire, e nel caso delle aziende non è semplice. Quasi tutte

le scelte strategiche richiedono molti sforzi di pianificazione. 4. Target economici – finanziari -

patrimoniali (il progetto strategico va a modificare l’assetto competitivo nel tempo, e inevitabilmente

andrà a modificare la capacità di generale profitti dell’impresa in maniera più o meno strutturale.

Ovviamente voglio che si raggiunga la situazione desiderata (target), coerente sempre con gli obiettivi

iniziali.

Queste quattro cose non sono necessariamente in sequenza, è un’organizzazione circolare dei vari

elementi.

Fasi dell’elaborazione di un progetto strategico:

- ANALISI DI PRIMO LIVELLO (visione competitiva embrionale, coerenza dell’attuale assetto

competitivo, scenari globali, scenari di settore) È un’analisi preliminare che si fa per aiutarci a

fare le prime grandi scelte del progetto strategico, in particolar modo per quanto riguarda la

definizione degli obiettivi.

- ANALISI DI SECONDO LIVELLO (analisi per posizioni competitive, target competitivi)

- ANALISI DI TERZO LIVELLO (lavoro per Action plan e target economico finanziari)

Il percorso analitico che viene fatto in ogni passaggio dell’analisi (primo, secondo e terzo livello) è

strutturato in modo più classico dell’analisi strategica, ciascuna scelta richiede un percorso strategico

che si traduce nelle seguenti fasi: - definizione dell’oggetto, - perché sto analizzando quel soggetto, -

analisi esterna (analizzo il contesto ambientale), - analisi interna (visione del contesto organizzativo), -

definizione di ipotesi (passaggio fondamentale! -> Assumption! (min 55). Spesso il rischio è di non

rendere esplicite delle ipotesi in fase di progettazione (implicitamente significa che non mi sono

accorto che quella cosa era importante, non l’ho tenuto in considerazione). Le assumption solo la base

con cui poi vengono prese le decisioni.), -conclusioni (il percorso analitico giunge a conclusione).

Dietro ad ogni passaggio di analisi ci sarà dal punto di vista del metodo questo tipo di percorso

analitico.

Come si progetta e si realizza una strategia?

- Ho un assetto competitivo e lo comprendo

- Faccio il mio progetto strategico, e per farlo utilizzo il mio percorso di analisi, modificando

l’assetto competitivo per riuscire a raggiungere il mio obiettivo

- Solitamente tendo a formalizzare il progetto strategico in un piano industriale (in realtà si

tratta del piano strategico, ovvero il documento scritto che formalizza il progetto strategico,

ovvero tutte le cose che ho scelto prima) da utilizzare internamente o esternamente. Mi

conviene formalizzarlo perché scriverlo mi aiuta a renderlo noto all’interno della mia

organizzazione, mi aiuta a controllarlo e a comunicarlo all’esterno (grazie a questo ottieni

fiducia e diventa l’oggetto su cui vieni giudicato).

- Devo controllare che tutto avvenga nel modo giusto.

(Scelte)

Nel campo delle scelte noi abbiamo il portafoglio tecnologico, la sua posizione competitiva che ha

scelto e la configurazione competitiva dei processi (l’organizzazione che si è data).

- Portafoglio tecnologico produttivo

Per vendere qualcosa al mercato tu devi fare qualcosa, e per fare questo devi applicare qualche

tecnica! Non tutti i portafogli tecnologici sono uguali, alcuni sono semplici, dove le tecniche sono

facilmente acquisibili, e invece ci sono dei portafogli tecnologici particolarmente complessi. DEF: il

portafoglio tecnologico è l’insieme delle conoscenze applicate su come si fa cosa. Questo concetto in

economia ha avuto una applicazione rilevante -> il settore, il settore è stato definito nel 1921

(Marshall) come l’insieme delle imprese che offrono un identico bene. Questa definizione contiene

delle insidie, perché il concetto di bene si associa sia alla dimensione tecnologica dell’offerta sia al

bisogno al bisogno che va a servire quella determinata offerta. Due aziende possono entrambe

soddisfare il bisogno di movimentazione, ma possedere un portafoglio tecnologico totalmente diverso,

come chi gestisce i treni e chi gestisce gli aerei. I bisogni sono una cosa, le tecnologie produttive con

cui io vado a creare il bene che mi soddisfi quel bisogno sono un’altra cosa! Marshall non aveva colto

questa sottigliezza. Le tecnologie non hanno più una correlazione così chiara e univoca con i bisogni

-> convergenze tecnologiche.

NB: Non si deve confondere il settore con lo spazio competitivo, ai tempi di Marshall erano la stessa

cosa, oggi no! Lo spazio competitivo mi dice quali sono i competitori i termini di bisogno, alcuni

avranno le stesse tecnologie e altri no -> i bisogni possono essere soddisfatti da tecnologie diverse,

quindi quando si parla di settore ci si deve riferire alle tecnologie produttive.

Il settore è il modo per studiare in che modo una tecnologia produttiva trova un’applicazione nei

confronti di un determinato bisogno.

IL SETTORE

Paradigma: struttura, condotta, performance. Io per ogni settore posso capirne la struttura (regole del

gioco di base del settore, le caratteristiche di base che quel settore ha). La struttura determina la

condotta (comportamento che le imprese hanno all’interno di quel determinato settore). Insieme

struttura e condotta portano ad una risultato, la performance. Mi aiuta a capire in che modo la

tecnologia determina dei comportamenti e dei risultati.

Struttura di mercato: condizioni di base del settore (numero di venditori e compratori, differenzazione

del prodotto, barriere all’entrata, struttura di costo, integrazione verticale, presenza di imprese

conglomerate).

Condotta: (comportamento di prezzo, strategia di prodotto e pubblicitaria, ricerca e innovazione,

investimento in impianti, tattiche legali).

Prestazioni: (efficienza allocativa e di prodotto, progresso, piano strategico, equità).

Modello delle cinque forze di Porter: quanti sono chi sono e come si comportano i concorrenti che tu

hai nel settore (stessa dotazione tecnologica), studia il rapporto con i clienti e allo stesso tempo studia

il rapporto di forza che tu hai con i tuoi fornitori. A questi si aggiunge lo studio sui prodotti sostitutivi

(sistemi di offerta che usavano tecnologie diverse, fuori dal settore quindi, ma che possono essere

sostitutivi al mio settore),e lo studio sugli entranti potenziali (soggetti economici che non sono nel mio

settore ma che potrebbero entrare). Secondo Porter la lettura delle cinque forze sono necessarie per

comprendere il settore di appartenenza.

Le barriere all’ingresso: è l’insieme dei costi che gravano su chi vuole entrare in un settore, costi che

invece già sono in un settore non hanno, perché li hanno in qualche modo già sostenuti in passato. Con

le barriere alte all’ingresso le aziende non hanno il problema di una concorrenza continua sul prezzo a

ribasso. L’unico problema per l’incumbent riguarda le barriere all’uscita, ovvero i costi che deve

sostenere per uscire, più alte sono le barriere all’ingresso e tendenzialmente sono più alte all’uscita, e

se inizio ad avere problemi per uscire devo sopportare dei costi troppo alti.

Prima fase delle scelte: scelta delle tecnologie, è un portafoglio di tecniche che può essere semplice o

complicato. Il portafoglio lo uso per andare a generare un’offerta da collocare sul mercato, e se

qualcuno compra la mia offerta significa che il mio portafoglio mi permette di creare un servizio che

risponde a un bisogno.

Seconda fase delle scelte: il posizionamento competitivo

Riguarda la modalità con cui io posso utilizzare il portafoglio produttivo, le modalità sono varie.

(bisogno dell’automobile, ma ogni azienda fa un’auto in modo diverso) -> Le imprese possono

posizionarsi in modo molto differente a parità di tecnologie produttive. Ragionare di posizionamento è

importante perché ha un effetto di creare lo spazio di competizione, a seconda di come ci si posiziona

si troveranno dei concorrenti al posto di altri (nel momento in cui ti posizioni scegli con chi vai a

competere).

Posizionamento -> risultanza di tre combinazioni: 1- approccio al mercato ( come io decido di trattare

il mercato, o vado su un mercato segmentato, vado in un segmento o in tanti segmenti, o vado in un

mercato indifferenziato dove esiste un solo modello. Posizionarsi in un mercato segmentato significa

che anche se ho un unico posizionamento calibro la mia offerta per segmenti di mercato un po’ diversi

(la bmw propone diversi modelli di auto adatti a diverse fasce di età e di esigenze). I mercati

indifferenziati invece propongono un prodotto unico per tutti (come la vendita di metallo a diverse

aziende, il metallo venduto è sempre lo stesso). Devo tenere ben presente il 2-Target, devo avere

sempre di fronte a me gli acquirenti, comunque quindi parte del posizionamento definisca i miei

target, è chiaro che in un mercato indifferenziato il target è uno solo, mentre in un mercato segmentato

sono molteplici e la difficoltà sta nel capire quali hanno le caratteristiche adeguate per apprezzare il

mio prodotto. Nel target troviamo l’identità degli acquirenti (segmentazione su sesso, età, ceto,

attitudini, politiche, e hobby), e la geografia (dove queste persone sono geograficamente). 3-struttura e

caratteristica dell’offerta (se è vero che i segmenti sono di versi vorrà dire che per ogni segmento

dovrò offrire una tipologia di prodotto sufficientemente diversa). È fondamentale la coerenza di questi

tre elementi! Nel momento in cui il triangolo si chiude emerge il tipo di Distintività che hai scelto. In

qualsiasi mercato competitivo ci sono diverse offerto nell’ambito dello stesso mercato o segmento, se

ci sono più offerte ogni offerente ha di fondo il problema di riuscire a farsi distinguere da chi

potenzialmente lo può comprare. la Distintività è la capacità che un’offerta ha di distinguersi dalle altre

offerte (è ovvio che più offerte ci sono più sarà difficile). La Distintività può essere sia positiva che

negativa (per esempio l’automobile Arna).

Terza fase delle scelte: la configurazione competitiva dei processi

Qui le cose importanti sono due: la scelta di come vengono organizzate le attività dell’impresa e poi

come vengono definite le principali politiche (policy). Per quanto riguarda le attività aziendali

abbiamo la trasformazione, le attività di marketing per vendere il prodotto e le attività che

interfacciano ai mercati di approvvigionamento. Questo blocco di attività, in relazione alle scelte di

approccio al mercato, di target e di struttura, dovranno essere coerenti e adeguate. Importante inoltre

il fatto che l’estensione delle attività aziendali dipenda dal livello di integrazione, dalle scelte di make

or Buy (devo decidere cosa faccio io nel mio perimetro e cosa faccio fare agli altri, parte del servizio

posso farlo io o posso decidere di comprarlo da altri) e dalle localizzazioni produttive e logistiche

(devo decidere dove dovrà essere svolta sia l’attività produttiva sia l’attività direzionale e logistica).

Quando scelgo l’estensione dell’attività scelgo anche dove io mi posiziono nella filiera. Non è soltanto

come organizzo le attività ma anche come mi colloco lungo la filiera.

Le politiche sono i comportamenti che tu devi adottare.

I RISULTATI (cosa è accaduto in seguito a quelle scelte?)

I risultati che vedo adesso sono frutto di scelte effettuate in passato. I risultati sono di tre tipi: lo spazio

competitivo, i fattori critici di forza e debolezza relativa e la posizione competitiva risultante.

- Spazio competitivo

(ne abbiamo parlato nel settore e anche nel posizionamento competitivo)

Def: È l’insieme delle imprese in competizione diretta per soddisfare una determinata domanda. Sono

quindi le imprese che vanno confluire la propria offerta sulla stessa domanda. Quello che importa è

che le imprese siano sulla stessa domanda, non tanto che abbiano la stessa tecnologia (aereo e treno

sono sullo stesso spazio competitivo, anche se le tecnologie sono molto diverse). Lo spazio competitivo

è anche l’insieme delle relazioni che nascono tra concorrenti, e tra concorrenti e altri attori e che sono

rilevanti per l’andamento della dinamica competitiva. Ci interessa quindi anche la relazione che esiste

tra le imprese in competizione (se i concorrenti si mettono d’accordo la competizione non c’è più).

Lo spazio competitivo è un risultato perché si forma in relazione alle scelte di posizionamento fatte dai

riversi concorrenti. (il posizionamento crea l’alternativa per i concorrenti. È importante perché la

competizione, quella vera, si gioca all’interno di quello spazio).

Una volta che ho delimitato lo spazio non tutti i concorrenti sono esattamente uguali -> non è mica

detto che tutte le aziende in competizione siano identiche in tutto e per tutto dal punto di vista del

posizionamento, ci sono quasi sempre delle piccole differenze sulla tipologia di bisogno che vado a

soddisfare, sul fatto che il target non sia identico e sulle tecnologie che utilizzo, anche la distintività

può essere diversa (ognuno si cerca la propria distintività).

Un’impresa può essere in più spazi competitivi (matrice apparato tecnologico e spazi competitivi). le

imprese possono operare in spazi competitivi diversi: esempio della Lamborghini, che produce sia

trattori sia macchine (concorrente della Ferrari). Le impresa con più spazi è chiamata multi business.

- Unico spazio competitivo con un unico apparato tecnologico: imprese focalizzate

- Più spazi e più apparati tecnologici differenti: imprese diversificate (esempio 3M: otto grandi

gruppi tecnologici

- Più apparati in uno spazio competitivo: imprese con tecnologie convergenti

- Più spazi con un solo apparato tecnologico: imprese multi business

È importante sapere che tipo di competitore mi trovo di fronte, magari ha più conoscenze di me in

diversi ambiti ecc.

Raggruppamento strategico e area strategica d’affari: Concetti che hanno creato le basi concettuali

dalle quali è nato il concetto di spazio competitivo.

- Fattori critici di forza e debolezza relativa

Hanno senso solo se pensati in relazione allo spazio competitivo. Se non ho capito com’è fatto lo spazio

competitivo non riesco a capire quali sono i punti di forza o di debolezza dell’azienda. Per com’è fatto

si intende il tipo di domanda che va a soddisfare, con che offerta, quali sono i concorrenti, le relazioni

che sussistono tra clienti e fornitori ecc. i fattori sono relativi, ovvero hanno senso solo in relazione a

qualcos’altro.

Si tratta di caratteristiche specifiche dello spazio competitivo che risultano funzionali alla

soddisfazione del bisogno e di conseguenza al successo di mercato. il fattore critico è contingente, vale

solo in quel momento e in quel determinato spazio competitivo, non è un valore assoluto. Quello che

spesso succede è che i fattori critici possono cambiare molto repentinamente perché cambiano le

condizioni mercato (nello spazio competitivo) e i fattori critici cambiano. È evidente che quando

capisco i fattori critici ho già fatto un passo importante perché ho capito cosa mi può aiutare nella

competizione in quello spazio competitivo (per esempio l’altezza dei giocatori nella pallacanestro è un

fattore critico di forza). Conoscere i fattori critici dello spazio competitivo serve anche per capire se

l’azienda ha le capacità per sostenere la concorrenza di quello spazio.

- Posizione competitiva risultante

In uno spazio competitivo alcune imprese saranno in vantaggio, altre in svantaggio e altre in equilibrio

rispetto agli altri -> questo ha senso solo se lo spazio è una realtà che io riesco ad identificare. Il

vantaggio tecnico è qualcosa che io ho in più rispetto a quelli che si trovano nel mio spazio

competitivo.

Cosa significa avere qualcosa in più? È un concetto che riguarda la capacità di stare nello spazio

competitivo, ed è legata a due fenomeni: i miei costi (se io riesco a fare la stessa cosa che fa il mio

concorrente a dei costi unitari di prodotto più bassi rispetto al mio concorrente io ho dei vantaggi di

competizione) e , a parità di costi, si può avere un’offerta che il mercato valuta, cioè da un valore più

alto rispetto al prodotto dei miei concorrenti. Ho un vantaggio se a parità di costi al mio prodotto viene

associato un valore più alto, oppure anche con costi più alti io ho un valore molto più alti (più che

proporzionale). Il valore si basa sul giudizio dei clienti, su delle valutazioni, le quali sono componenti

soggettive e psicologiche.

Le aziende che stanno sotto la frontiera di equilibrio significa che ho tot costi, e per questi costi se io

fossi in equilibrio dovrei avere come valore un certo ammontare che sta sulla frontiera di equilibrio,

ma in realtà ho un valore più basso, per questo mi trovo in una situazione di vantaggio competitivo. Se

invece io sto più in alto rispetto alla frontiera di equilibrio io sono in una situazione di vantaggio. Se a

parità di costi io ho valore più alto dei concorrenti ho un vantaggio di differenziazione, invece se a

parità di valore ho un costo più basso rispetto ai concorrenti si dice che io ho un vantaggio di costo. Il

vantaggio non può spingersi all’infinito, infatti c’è un limite di vantaggio che è denominato frontiera

della produttività.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il concetto di vantaggio senza concetto si spazio competitivo non ha senso. Il concetto di vantaggio

talvolta può risultare ambiguo con riferimento alla relazione fra fattori di forza e di debolezza e di

vantaggio, fra vantaggio prezzo e redditività e infine la differenza fra posizionamento e risultati

competitivi (quindi gli elementi sono 3).

1.fattori di forza e debolezza: un’impresa che ha capito i punti di forza in uno spazio competitivo, e che

è riuscita a sviluppare le proprie competenze in maniera coerente rispetto a quei fattori di forza,

questa impresa ha buone chance di ottenere sei vantaggi di competizione, perché c’è una relazione tra

fattore di forza e vantaggio competitivo. Il fatto che io acquisisca dei fattori di forza però non significa

automaticamente che si traducano in vantaggi di competizione, non è mai automatico! Perché? Ci

possono essere diverse ragioni, il risultato competitivo raggiunto infatti dipende da:

- innanzi tutto non c’è mai un solo fattore di forza, quindi posso averne di diversi, ma dipende da

come li combino e dipende da come li hanno gli altri. (la connessione quindi c’è ma non è sequenziale),

- inoltre il vantaggio nasce dal fatto che il posizionamento che io scelgo funzioni molto bene,

- Esistono sempre dei fenomeni esogeni (spesso rispetto anche lo stesso spazio competitivo) che

creano delle discontinuità e dei movimenti dal punto di vista della competizione che non c’entrano

niente con me ma fanno in modo che i miei fattori di forza non si traducano in vantaggi competitivi.

2. relazione tra vantaggio, prezzo e redditività: il prezzo non c’entra con il vantaggio di competizione,

che invece centra con il costo e il valore che viene associato all’offerta. È chiaro che se io ho un

vantaggio di costo, rispetto al prezzo può succedere che:

- se io abbasso il prezzo ottengo un beneficio di quantità, ottengo quindi più fatturato, ma essendoci

le economie di scala (costi fissi che si spalmano su più quantità) ottengo anche più redditività, e

ottengo l’effetto di portare via mercato ai miei concorrenti.

- il prezzo lo tengo uguale, non vado quindi a lavorare sul pricing ma tengo un prezzo allineato con i

miei concorrenti. Però il mio margine unitario per ogni prodotto venduto è più alto rispetto ai

concorrenti, esattamente come prima. Solo che questo è un approccio non aggressivo sul mercato,

prima invece si.

Se ho un vantaggio di differenziazione invece le opzioni sono due:

- premium price! Alzo il prezzo, però devo comunque rimanere all’interno di un range che il mercato

risulti accettabile, questa operazione mi da come risultato un aumento di margine perché ogni servizio

venduto ha un prezzo più alto rispetto ai concorrenti (le quantità solitamente rimangono invariate).

Sul piano competitivo sto caricando sul cliente il fatto di avere acquisito un vantaggio, gli sto facendo

pagare la mia differenziazione, ma non sto al contempo alterando i miei concorrenti.

- tengo il prezzo stabile, in questo caso il mercato vede che il mio prodotto è migliore ma che ha un

prezzo uguale a quello degli altri, quindi vado a spostare le quote di mercato (le quantità acquistate),

questo succede proprio se non agisco sul prezzo di mercato. Non muovendo il prezzo io ho un margine

uguale a quello dei concorrenti, ma avendo un vantaggio di differenziazione aumento i volumi, di

conseguenza ho più fatturato, più margine e spiazzamento della concorrenza. (solitamente riduco le

quote di mercato dei concorrenti e successivamente alzo il prezzo, e mi prendo tutto il mercato riferito

a quello spazio competitivo).

Se uno ha entrambi i vantaggi non c’è quasi più nessuna possibilità in quel mercato (non sono episodi

molto frequenti).

3. rapporto tra scelte di posizionamento e vantaggio di competizione: quando faccio le scelte di

posizione sul mercato uno dei risultati che scelgo di avere o di non avere è la distintività, quando io

scelgo una certa distintività io scelgo di seguire una strada che mi potrebbe portare un vantaggio o di

costo o di differenziazione. Però sono scelte, il fatto che io effettivamente consegua un vantaggio non è

di conseguenza. Le posizioni di vantaggio sono risultati, non scelte! Quindi se incrocio concettualmente

la scelta di posizionamento distintiva o non distintiva posso ottenere come risultato sia un vantaggio

distintivo che non distintivo. Se scelgo un posizione distintiva ma non ottengo un posizionamento di

vantaggio distintivo, può accadere spesso perché “tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare”. Nel caso

contrario invece le situazioni sono più rare: non scelgo il posizionamento distintivo e invece lo ottengo

(risultato non cercato).

RISORSE

1. Risorse e capacità: le risorse sono tutti gli assets che l’impresa ha a disposizione per effettuare

attività di impresa.

In questo stock di assets c’è una risorsa rilevante chiamata capacità, le capacità sono le modalità con

cui le imprese utilizzano le proprie risorse per ottenere dei prodotti e dei servizi e stare sul mercato. le

capacità fanno parte di quello stock di risorse e sono l’attitudine dell’impresa su come utilizzare le

risorse.

Se io ho il mio solito spazio competitivo e ho delle imprese in questo spazio significa che le imprese le

capacità ce le hanno, ma perché ci sono delle differenze nella performance competitiva delle aziende?

Le capacità all’interno delle risorse si distribuiscono tra i concorrenti in maniera diversa, quindi

avremo alcuni concorrenti con capacità superiori, e altri no.

VRIO frame work: spiega come mai alcune capacità in alcuni momenti possono generare delle

situazioni di vantaggio. Sono risorse che hanno un valore ( vuol dire che la capacità è funzionale a

creare potenziale competitivo (da mettere insieme al concetto di fattore di forza), la capacità deve

avere valore in quel determinato spazio competitivo), sono risorse rare (se non lo sono vuol dire che

qualsiasi concorrente le può acquisire, e diventa una capacità di base e non ti porta ad avere vantaggi)

sono poi inimitabili (se sono facilmente imitabili sono anche non rare) e come ultima cosa ci deve

essere un Orientamento Organizzativo ( tutta questa capacità devo riuscire a portarla all’interno

dell’organizzazione in modo tale che mi produca dei risultati, che mi incida sull’offerta, perché non +

detto che la capacità tu riesca a tradurla in qualcosa che genera vantaggio). Quando le capacità hanno

queste caratteristiche da capacità di base possono diventare capacità distintive, e quindi potenziali

vantaggi competitivi.

Se la strategia è arrivare all’assetto competitivo desiderato, tutta l’analisi sarà legata a come è fatto un

assetto competitivo. L’analisi di primo livello prevede di comprendere alcune situazioni importanti di

partenza, quello che sta succedendo adesso all’assetto competitivo di base (quello che si vuole

modificare), e poi vado a capire anche quello che accade fuori dall’azienda (analisi di scenario). La

prima fase è una sorta di raccolta di informazioni per analizzare lo stato attuale. Nel secondo livello

faccio un’analisi volta all’assunzione di scelte strategiche e poi nella terza fase si va a perfezionare le

scelte strategiche che si stanno svolgendo. Da qui deduciamo due cose: -È decisamente fortemente

collegata all’assetto competitivo, -è un processo di analisi che volta intorno a decisioni di strategie che

devono muovere l’assetto competitivo secondo tre step (analisi assetto, decisioni strategiche, analisi

della fattibilità delle decisioni prese). I tre livelli sono circolari, il percorso è ciclico e continua a girare

fino a che non si arrivi ad una strategia che ti convince, ovvero quando le decisioni che ho preso al

secondo livello siano coerenti con ciò che ho capito nel primo livello e che siano compatibili con il

piano strategico che si vuole modificare. Se non sono tra loro coerenti la strategia è sfasata rispetto a

quello che sei nel tuo ambiente e a quello che tu puoi sostenere dal punto di vista finanziario, è

tecnicamente sbagliata. Deve andare tutto insieme contemporaneamente!

ANALISI DI PRIMO LIVELLO: ANALISI DI SCENARIO

È l’inizio di un processo strategico. È composta da:

- Visione competitiva embrionale: richiede colloqui ripetuti con le persone che lavorano in

azienda. È la vision che quell’impresa ha già in testa. “ che cosa pensi di poter combinare nel


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in direzione aziendale
SSD:
Università: Verona - Univr
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher serena.pescantina di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia e politica aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Verona - Univr o del prof Beretta Zanoni Andrea.

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