Appunti di Strategia e politica aziendale

Appunti di strategia e politica aziendale

Corso di laurea in direzione aziendale (Univr) - Anno accademico 2017/2018

Strategia: origine ed evoluzione

Noi ci occupiamo delle strategie delle imprese. La strategia infatti non è solo un tema legato alle imprese, anzi nemmeno nasce nel mondo economico. Nasce originariamente nel lessico militare; strategia infatti significa guidare gli eserciti, e il termine è stato sviluppato e utilizzato soprattutto da militari occidentali. Poi il termine è stato usato anche dalla politica, in termini di strategia internazionale. L'introduzione del concetto in economia è abbastanza recente, siamo negli anni '50 del 1900, prima il termine non era usato. Negli anni '40 c'erano stati un matematico ed un economista che avevano scritto un libro che riguardava la teoria dei giochi, utilizzando il termine strategia per indicare le scelte dei giocatori. Tutto questo non succede in Italia ma negli Stati Uniti, in particolare ad Harvard. Negli Stati Uniti le nuove idee e teorie venivano subito raccontate agli studenti, i quali nel giro di poco tempo le avrebbero attuate nelle aziende in cui si trovavano ad amministrare. In quegli anni le imprese in America erano di varie tipologie, le aziende multinazionali in particolare portano i concetti di Harvard in giro per il mondo.

Le tre pietre miliari della “Strategia” in ambito economico

• 1962 - Strategy and Structure, Chandler; primo libro che tratta di strategia. Chandler è uno storico di Harvard, vuole far capire come le grandi corporation americane sono cambiate perché hanno introdotto nuove business policy. La strategia per Chandler è una scelta di un sentiero di crescita e sviluppo, riferendosi in particolare alla scelta degli obiettivi di lungo periodo, di allocazione delle risorse, e di azioni idonee per il raggiungimento degli obiettivi.
• 1965 - Business Policy: text and cases, Andrews; libro che parla volutamente di strategia ma utilizzando il vecchio termine, ovvero business policy. Secondo Andrews la strategia è un processo decisionale con cui nella gestione dell’impresa si cerca la consonanza con l’ambiente di riferimento, quindi con ciò che sta fuori dall’impresa. Impresa come sistema aperto - esisto e resisto perché interagisco bene con l’ambiente di riferimento, cioè quello che sta fuori dall’impresa. Questo processo è sviluppato a livello complessivo (in quali business l’impresa intende operare e che tipo di impresa intende essere) a livello di singole aree competitive (posizionamento dell’impresa nei sistemi competitivi) a livello funzionale (strategie di produzione, di marketing, finanziarie, ecc.).
• 1965 - Corporate Strategy, Ansoff; era europeo, matura le proprie idee nella pianificazione strategica della Shell (multinazionale del petrolio). La sua definizione di strategia non è in contraddizione con quelle precedenti ma aggiunge qualcosa di più: la strategia riguarda il rapporto tra impresa e ambiente, in particolare, Ansoff focalizza il governo strategico sulla scelta del mix ottimale di combinazioni prodotto/mercato (matrice di Ansoff - prodotto nuovo o tradizionale in mercato nuovo o tradizionale).

Matrice di prodotto Ansoff

Tutti questi tre signori concentrano le loro definizioni sul fatto che la strategia riguarda processi di scelta focalizzati sul modo in cui l'impresa interagisce con l'ambiente. Tu fai strategia d'impresa perché hai il problema di rapportarti con l'ambiente. Perché quindi è nato il bisogno di sviluppare questo nuovo concetto? Nel momento in cui l'ambiente diventa ostile, fortemente selettivo, nasce il bisogno di elaborare delle strategie. Le imprese in maniera istituzionale vivono in un ambiente che è sempre competitivo e selettivo (in modi sempre differenti) - nasce il concetto di strategia per affrontare i problemi derivanti dall'interazione con l'ambiente esterno. Dagli anni '60 il livello di competizione tra le imprese è costantemente cresciuto creando un fabbisogno di strategia sempre più alto.

Definizione di strategia

La strategia è una scelta su un comportamento da tenere, ovvero una scelta per mettere bene insieme i pezzi sul comportamento che bisogna tenere per ottenere degli obiettivi. Il fatto di avere una strategia dipende dal fatto che ci si trovi in un contesto competitivo, le risorse sono limitate, c'è competizione delle risorse, e c'è una tensione tra diversi soggetti per conquistare queste risorse.

Definizione: La strategia consiste nella scelta di un comportamento volto alla definizione e al conseguimento di obiettivi che devono essere realizzati in un contesto competitivo. Interazione tra soggetti nella quale:

• C'è una limitazione delle risorse impiegabili;
• La probabilità di realizzazione degli obiettivi di ciascuno è ridotta a causa della presenza e delle azioni degli altri.

La competizione nasce dal fatto che ho degli obiettivi ma questi obiettivi possono essere raggiunti solo in contesti in cui le risorse sono limitate, e c'è una tensione tra i diversi soggetti per utilizzare quelle risorse. Come tutte le parole che vengono usate in maniera normale, anche il termine strategia viene utilizzato in modo non corretto. Spesso chi dirige un'impresa ritiene che la strategia sia decidere cosa fare, il problema è che non è una strategia fondata in una fonte di conoscenza, strategia in azienda è qualcosa di specifico, ed è una parte specifica tecnicamente identificabile dell'attività di direzione aziendale. Strategia è qualcosa che faccio in maniera specifica con tecniche specifiche e che mi danno un percorso specifico.

Altre caratteristiche importanti

Le strategie in impresa spesso assumono la forma di un progetto perché la strategia richiede un progetto (tante sfaccettature da coordinare) - piano strategico, che non è la strategia, è una forma che io provo ad usare per formalizzare la strategia. È inevitabile che i piani strategici condizionano pesantemente tutti i piani aziendali, cercano di fare interagire nel modo migliore impresa e ambiente. Il fabbisogno strategico dell'impresa cambia in relazione all'intensità competitiva, la quale è variabile. L'impegno utilizzato per fare strategia cambia in relazione all'intensità competitiva alla quale si è sottoposti. Al crescere del fabbisogno strategico dovrebbero rafforzarsi le capacità strategiche. Le capacità strategiche sono frutto della capacità tecnica di ragionare con la capacità di assumere decisioni. La capacità decisionale è legata all'attitudine, le capacità tecniche sono legate all'esperienza e alle conoscenze.

Matrice delle capacità strategiche

(*) Le decisioni sono prese sulla base di ragionamenti che sono supportati dalla conoscenza di teorie e tecniche strategiche.

Capacità tecniche e capacità decisionali non devono per forza essere in capo ad una sola persona, magari si combinano più persone che hanno competenze diverse ma che nell'insieme riescono a elaborare strategie forti. Diventa rischioso quando il soggetto che ha alte capacità decisionali dimentica di essere sprovvisto di conoscenze tecniche, non è supportato strategicamente. Più rara, ma comunque possibile, è la situazione in cui un soggetto sviluppa le competenze ma si rifiuta di migliorare le proprie capacità decisionali - leadership carente! Strategicamente bloccato. Quando si ragiona di strategia si deve pensare ad entrambe le capacità.

Come si elabora una strategia?

In una fase iniziale la logica tipica di elaborazione segue questo tipo di percorso (conseguenza delle definizioni):

• Prima fase: valutazione dell'ambiente. Le imprese devono capire con analisi e valutazioni quali sono le caratteristiche dell'ambiente in cui operano (aspetto fondamentale - analisi di scenario, di ciò che sta fuori dall'impresa, ipotizzando i cambiamenti futuri).
• Seconda fase: formulazione della strategia. Intesa come l'avevano intesa i classici, si individuano dei modelli di comportamento.
• Terza fase: implementazione della strategia. Ho trovato un comportamento che è coerente con quello che succederà, adesso devo realizzare quelle decisioni. Spesso è la fase più difficile.

La buona strategia è quella che riesce ad essere realizzata, non completamente (non può essere MAI realizzata) ma in maniera adeguata per raggiungere gli obiettivi prefissati. Da qui sono stati elaborati diversi strumenti strategici per elaborare una strategia. Un esempio è la matrice BCG (vedi slide n.10). Questa matrice viene utilizzata dalle imprese per decidere in quali business andare ad operare (un business è un'attività).

Matrice BCG

Orizzontale: quota di mercato che io ho in quel business
Verticale: tasso di crescita del business (del mercato)

• Quota di mercato bassa e tasso di crescita basso: Dog. Sei debole in un mercato debole. I flussi di cassa sono positivi (perché non stai più investendo), quindi dal punto di vista strategico in questa situazione non puoi fare altro che uscire.
• Quota di mercato alta però con dei tassi di crescita bassi: Cash Cow. Sebbene io mi trovi in un mercato quasi morto io sono il leader - mucca da mungere. La strategia è quella di tenere l'attività fino a che il mercato non si spegne.
• Quota di mercato bassa con tasso di crescita alto: Question Mark. Il mercato qui ha grossi potenziali di sviluppo, però sono in una situazione competitiva debole magari perché sono appena entrato. Sicuramente qui non hai redditività perché si devono fare investimenti. Qui può finire o molto bene (diventi leader) oppure molto male (investi un sacco di soldi ma non è servito a nulla).
• Quota di mercato alta e tasso di crescita alto: Star. Le star hanno un problema, normalmente non sono dei grandi generatori di cassa poiché normalmente stanno ancora investendo ancora molto. Serve molta liquidità per finanziarsi.

Sei al sicuro quando riesci a mixare quattro business che tra loro sono complementari - magari uno star compensato da un cash cow che mi dà liquidità. Certamente non mi interesserà mai essere dog. Anche solo cash cow non va bene perché ormai il business è morto. La matrice si ispira alla logica della creazione di una strategia spiegata in precedenza. Prima si guarda in quale business si appartiene (analisi dell'ambiente), dopodiché elaboro una strategia per migliorare la mia posizione all'interno dei mercati, per poi essere attuata nella fase dell'implementazione.

Matrice di Hofer e Shendel

Altro esempio è la matrice di Hofer e Shendel - c'è un tentativo di formalizzare il comportamento strategico. Ne vengono elaborati sei. Qui viene estremizzato il concetto iniziale perché ci sono già i modelli strategici di riferimento (incremento quota di mercato, crescita, profitto, concentrazione, inversione di marcia e liquidazione). È la realizzazione operativa della logica iniziale. Ambiente - Strategia - Implementazione. Questa logica sul piano generale esiste ancora oggi. Quello che si è perso, o comunque si è trasformato, è la tendenza ad iper semplificare l'elaborazione della strategia. Oggi non si riesce più a standardizzare le strategie (non si semplificano più).

L'assetto competitivo

Ma se non si usano più strumenti che standardizzano il comportamento strategico, che strumenti si usano? - l'assetto competitivo e il progetto strategico. I modelli strategici un po' più evoluti oggi prevedono logiche dove non viene standardizzato un comportamento strategico ma viene modellizzato il processo di elaborazione strategica. Il concetto in questione si chiama assetto competitivo. Ogni azienda in ogni momento della propria vita ha una propria identità strategica, ovvero l'assetto competitivo (posizione competitiva). Ma come è fatto l'assetto competitivo, che cosa devo guardare? Tre grandi categorie: le risorse, le scelte e i risultati. Devo guardare le risorse che l'impresa ha in quel momento, le scelte che ha fatto o che sono in corso, e infine devo guardare i risultati che hai raggiunto. Se io metto insieme questi tre elementi in linea di massima ho capito l'aspetto competitivo dell'azienda.

• Risorse: è un concetto importante, in un dato momento l'impresa può essere vista come un insieme stabile di risorse, sia di tipo finanziario che di know-how (capacità e competenze strategiche), quindi si intende sia risorse tangibili sia le capacità e le competenze strategiche che essa possiede.
• Scelte: in qualsiasi momento ogni impresa è il risultato di alcune scelte assunte in passato, queste scelte riguardano tre cose: il portafoglio tecnologico produttivo (per fare prodotti e servizi ci vogliono delle tecnologie, le quali cambiano in continuazione, sia a causa dello sviluppo delle stesse sia a causa delle decisioni prese dall'impresa; ovviamente il portafoglio tecnologico dipende dalle risorse), i posizionamenti competitivi (se io decido di fare automobili, non ho un solo modo di farlo, posso farle come la BMW oppure come la Skoda, hanno due posizionamenti competitivi differenti, è diverso il modo in cui decidono di farlo), tipo di organizzazione applicata alle attività (scelta di come mi organizzo per agire) - sono tutte scelte sul modo in cui vengono impiegate le risorse.
• Risultati: la prima tipologia di risultato per andare a comprendere il mio assetto strategico è capire in che spazio competitivo sono andato a finire (lo spazio competitivo è la risultanza della scelta iniziale di posizionamento competitivo). Ogni spazio competitivo ha delle regole del gioco, ovvero dei fattori critici di successo. Terzo concetto per capire i risultati è la posizione competitiva (diversa dal posizionamento competitivo), è legata al fatto che io abbia o non abbia dei vantaggi di competizione rispetto ai concorrenti. Il concetto di vantaggio competitivo è fondamentale per la strategia (ma ne parleremo più avanti).

La mia posizione competitiva di oggi dipende da scelte che ho fatto n anni fa e da risultati che ho ottenuto n anni fa. Però è proprio questo che mi serve per capire il mio assetto competitivo - devo avere un'idea di com'è tutto messo insieme complessivamente. La vera fatica è riuscire a ricomporre un insieme che abbia senso composto da tutti i nove elementi citati in precedenza. Ci rimane però la domanda iniziale: perché ho bisogno di un concetto come l'assetto competitivo? Ogni impresa che faccia o non faccia strategia in un dato istante ha un assetto competitivo, perché è qualcosa che io ho per il semplice fatto che io faccio impresa. L'assetto competitivo "armonico" ci interessa perché significa che la postura dell'azienda è più solida, e che dia quindi risultati soddisfacenti. Ci serve perché alla fine il modello di strategia è un modello che ci consente di dire: io con la mia strategia lavoro sul mio assetto competitivo, voglio ottenere un assetto forte e strutturato perché io voglio sopravvivere.

(Assetto Competitivo) Collegare l'assetto competitivo alla fase di elaborazione della strategia. Ogni impresa in ogni momento ha un assetto competitivo, la differenza tra chi fa strategia o meno è che chi fa strategia tende a governare la configurazione, è consapevole che in un certo momento ha un assetto competitivo ma prova ad indirizzarlo verso delle configurazioni desiderate. Fare strategia significa muovere nel tempo le diverse configurazioni che nel complesso fanno l'assetto competitivo. Il fatto che io sia consapevole di indirizzare l'assetto competitivo non significa che io arriverò a ciò che voglio raggiungere, posso sbagliare (non significa che automaticamente io riesca a fare quello che voglio, perché c'è competizione nel mercato). La strategia di sé e di per sé non può assicurare il successo perché le imprese si trovano in una situazione di competizione - in competizione non c'è formula che possa assicurare il successo, il rapporto tra diligenza e successo non sussiste nel momento in cui siamo in competizione.

Definizione: Governare strategicamente l'impresa significa manovrare il cambiamento del suo assetto competitivo, guidandolo verso una configurazione desiderata. Il progetto strategico è lo strumento operativo con cui io cerco di guidare questo cambiamento, di plasmare l'assetto competitivo nel tempo. Fare strategia significa elaborare un progetto strategico, non basta avere idee e fare delle scelte. Molte imprese italiane pur avendo buone idee e buoni prodotti ad un certo punto si inchiodano perché l'assetto competitivo arrivati ad un certo punto si deve muovere con alcuni specifici strumenti articolati. Un'azienda che non cresce molto probabilmente non è consapevolmente in grado di indirizzare l'assetto competitivo.

Fare un progetto strategico

In linea di massima consiste in quattro grandi cose:

1. Obiettivi: la Meta, dove voglio arrivare. Molto spesso le aziende sono incerte sul dove voglio arrivare, qui ci deve essere la capacità di visione del futuro in termini di obiettivi.
2. Scelte strategiche: sono le scelte che muovono l'assetto competitivo, ci saranno varie scelte, come quella del posizionamento competitivo ecc. Queste scelte sono tanto più sensate se sono ben analizzate.

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