Appunti di Strategia e politica aziendale

ANALISI STRATEGICA DI SECONDO LIVELLO: ANALISI COMPETITIVA

Se al primo livello si raccolgono molte info all’interno dell’azienda, nel secondo livello si deve far

analisi per Decidere (analisi più analitica). Gli elementi esaminati sono :

- Analisi delle posizioni disponibili per le scelte di posizionamento

- Analisi degli spazi competitivi

- Analisi delle posizioni competitive

- Sostenibilità dei vantaggi (cerco di capire anche che tipo di vantaggi sono abbinati a certe

posizioni)

- Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti (capire se posso immaginare dei luoghi

alternativi dei diversi posizionamenti)

- La mappa delle risorse, capacità e competenze

- Analisi della macroattività e delle politiche aziendali (macroattività = organizzazione)

Tutto ciò ci porterà ad ottenere un quadro analitico indispensabile per fare delle scelte di tipo

competitivo. Nella realtà come al solito queste fasi non sono svolte in sequenza ma sono svolte in

modo circolare.

Le scelte di posizionamento

La parola chiave qui è “opzione” -> sto cercando di capire quali sono le diverse possibilità di scelta. Chi

ha diverse opzioni di posizionamento significa che ha la possibilità di scegliere tra diverse posizioni. Le

opzioni possono essere tante o poche, ma possono avere anche natura diversa, significa che possiamo

immaginarle come qualcosa di tipo 1. Conservativo, 2. Migliorativo, 3. Differente (implicano delle

differenze significative rispetto al passato. Le opzioni di posizionamento che io riesco ad individuare

possono avere una natura diversa in relazione al grado di discontinuità rispetto ad una posizione

attuale dell’impresa. Conservativo vuol dire che posso intervenire sul mio posizionamento ma solo a

livello di piccole ottimizzazioni, come per esempio aggiungere un canale distributivo che prima non

utilizzato, conservativo non vuol dire che è esattamente identico, significa che viene ottimizzato.

Migliorativo, ma non rivoluzionario, significa che introducono degli elementi di cambiamento un po’

più significativi (introduzione di prodotti nuovi per esempio), il posizionamento viene cambiato ma

non viene completamente snaturato. Differente significa che cambio il posizionamento in uno

completamente diverso, si tratta quindi di cambiare tutto. Queste opzioni dipendono dalle

caratteristiche degli spazi competitivi e dalla posizione competitiva ottenuta in ciascuno spazio di

competizione, poiché impatta sul fatto che un’impresa abbia opzioni di un tipo o di un altro. L’impresa

che studiamo è già posizionata sulla base di decisioni avvenute nel passato, e che quindi hanno dato

origine a quel posizionamento. Io devo capire in quale spazio competitivo sono andato a finire, e per

capire devo andare ad analizzare il perimetro, la dimensione e la natura dello spazio competitivo

(spiegazioni dettagliate nel libro). Il perimetro dello spazio competitivo è legato all’estensione del

bisogno che quella determinata offerta va a soddisfare (sappiamo che c’è anche un tema geografico che

va a creare perimetri più o meno ampi, e il grado della sovrapposizione della distinzione geografica).

Gli spazi competitivi cambiano dal punto di vista della loro dimensione in relazione all’agire degli

elementi del posizionamento (più il posizionamento è una nicchia tanto più il perimetro è ristretto). Il

concetto di perimetro dice molto sullo spazio competitivo perché mi da la prima nozione

dimensionale. Il perimetro ampio mi da la possibilità lavorare almeno sulla modifica dei singoli

elementi del posizionamento competitivo (al contrario solitamente non mi da possibilità di

discontinuità di posizionamento). l’aspetto più importante del perimetro riguarda le relazioni con i

concorrenti, e ogni spazio di competizione presenta delle nature diverse in termini di concorrenti

presenti all’interno del perimetro. I concorrenti che trovo possono essere primari (fortissima

sovrapposizione con il mio posizionamento, sono li vicinissimi a me, quasi identici, esempio Audi e

Bmw) oppure secondari. Inoltre i concorrenti si differenziano dal tipo di tecnologia adottata, il settore

sappiamo che è uno spazio competitivo con imprese che utilizzano lo stesso tipo di tecnologia, il

posizionamento competitivo invece comprende i concorrenti che soddisfano lo stesso tipo di bisogno,

magari con tecnologie differenti (come aereo e treno). La tecnologia dei concorrenti può essere simile

o diversa dalla mia. (Tesla, azienda americana che produce automobili elettriche, quando inizia a

produrre in realtà nello spazio competitivo si propone come concorrente primario per alcune case

automobilistiche con una tecnologia abbastanza disomogenea, poi questa tecnologia diventerà lo

standard tecnologico, ma all’inizio era disomogeneo. Si trattava di un concorrente primario e

disomogeneo). L’altra questione che devo capire è che gli spazi competitivi non sono tutti uguali

neanche per il valore, ogni spazio è un luogo in cui si genera del valore, e questo è legato alla

generazione di valore di ogni impresa presenze in questo spazio competitivo. Sappiamo che esistono

alcuni spazi con maggior valore aggiunto e altri con minore. Se io prendo i ricavi e tolgo il costo delle

materie utilizzate per arrivare al mio prodotto mi da un’idea concettuale e non contabile del mio

valore aggiunto. (è preferibile essere in uno spazio competitivo ad alto valore aggiunto, anche se

questo non implica necessariamente alta redditività).

La natura degli spazi competitivi : le forme di competizione. Abbiamo concorrenza perfetta,

concorrenza monopolistica, oligopolio e monopolio (da studiare bene sul libro).

La concorrenza perfetta è una costruzione teorica utile per capire se lo spazio competitivo va più verso

quella direzione o verso altre forme competitive. Il problema non è tanto chiederci se è realistico ma se

va più verso quella forma. La concorrenza prevede una situazione molto frammentata, quindi con

molti concorrenti, dove nessuno di questi ha poteri di mercato rilevanti, nessuno può imporre la

propria offerta e nessuno ha prodotti molto diversi dagli altri, omogeneità quindi delle offerte. Hanno

dei prezzi non controllati dai soggetti, nessuno è un price make, ma sono tutti price taker, prendono il

prezzo come un’informazione che viene dall’esterno. La tecnologia è omogenea (se non è omogenea

vengono spesso a mancare anche le altre caratteristiche) e per ultimo non ci sono barriere all’ingresso

e all’uscita (si entra e si esce velocemente con costi molto bassi).

Il monopolio è esattamente l’opposto, troviamo un unico operatore economico. Si tratta di una

situazione limite.

Oligopolio -> concetto chiave: relazione che esiste tra i diversi concorrenti, in tutti i modelli l’elemento

distintivo è il tipo di relazione che si instaura tra i concorrenti. Nell’oligopolio c’è info reciproca tra i

concorrenti, che spesso possono essere anche relazioni di tipo cooperativo o addirittura di tipo

collusivo. Nel momento in cui i concorrenti non solo si fanno concorrenza ma si mettono anche

d’accordo portano a grandi cambiamenti (mettersi d’accordo sul prezzo è illegale, antitrust, perché

queste operazioni sono contrarie a chi acquista il prodotto, e sono contrarie anche ai potenziali

entranti, i quali vedono gli accordi di prezzo come barriere all’ingresso alte). La cooperazione legale è

un’opzione strategica che i soggetti in oligopolio hanno.

La teoria dei giochi -> è una teoria matematica che viene applicata in ambito economico. Questo aiuta a

capire i comportamenti dei singoli soggetti posti in posizioni competitive (non in concorrenza perfetta

poiché per ipotesi non si hanno info necessarie riguardanti gli altri concorrenti). Si può usare invece

per analizzare i comportamenti dei potenziali entranti, oppure per analizzare il lancio di una

campagna promozionale (posso prevedere le diverse reazioni). La teoria dei giochi usata in campo

strategico non utilizza tanto la strumentazione matematica ma uso invece la logica legata al soggetto ->

sentieri di comportamento, analizzando i diversi vantaggi che i soggetti possono ottenere nelle diverse

situazioni.

(attenzione ai vari indici di concentrazione sul libro: aiutano a capire quando lo spazio competitivo va

verso situazioni di oligopolio o meno).

Quando viene inserita la variabile prezzo le cose si complicano, poiché il beneficio dell’acquirente è

dato dal valore al netto del prezzo. Se i valori sono uguali non si sta generando un vantaggio, invece se

io pago un prezzo minore al valore che io associo al bene significa che sono contento (BNA=V-P). il

BNA dipende dalla percezione che il soggetto ha in un determinato momento di quel bene (dipende

quindi dalle emozioni, non è una valutazione solo di tipo razionale). Il beneficio netto di pagamento è il

prezzo che mi danno al netto dei costi (BNP=P-C). Questo valore, quando non è maggiore di zero,

significa che l’impresa è in perdita, e per questo deve essere sempre maggiore di zero! (sarebbe

praticamente il risultato di conto economico). Se io sommo i due benefici ottengo V-C, che è

esattamente la definizione del mio vantaggio competitivo, più è ampio e più io ho un risultato di

posizione competitiva favorevole. Questo tipo di analisi viene fatta in maniera non concettuale,

partendo dai valori di bilancio.

Il vantaggio in se non mi fa capire tutto, poiché è un elemento costitutivo della posizione dello spazio

competitivo ma va legato ad altri concetti come la quota di mercato. se si calcola la mediana statistica e

la incrociamo con il fatto di avere o meno un vantaggio si ottengono diverse situazioni di posizione

competitiva. Se non ho vantaggio e ho un contratto di sotto mediana significa che dal punto di vista

competitivo sono un po’ fragile, sono in una posizione di fragilità competitiva. Se invece ho un

vantaggio competitivo ed una quota di mercato sopra mediana sono in una posizione di sfruttamento

del vantaggio, il mio vantaggio è stato sfruttato ed è stato tradotto in mercato. dovrò continuare a

sfruttare il vantaggio fino a che questo sia sostenibile (le condizioni che hanno generato il vantaggio

ancora permangono). Se ho un vantaggio ma non ho una quota di mercato c’è un problema di

tempistica, non è detto che io sia riuscito a tradurre il vantaggio in un’occupazione di mercato. questa

situazione mi porta ad avere una leadership potenziale di mercato non è rara, anche se non è una

situazione che può permanere a lungo nel tempo, il vantaggio deve essere impiegato altrimenti andrà a

sfumare o verrà utilizzato da altri concorrenti. Altrettanto intere