Appunti di sistemi di gestione della qualità, della sicurezza e dell'ambiente

La definizione di qualità

Nel linguaggio più comune, due sono i significati più importanti di qualità:

• Qualità come caratteristica: mette l’accento sull’attività di realizzazione del prodotto.
• Qualità come valore: fa riferimento alla capacità delle funzioni aziendali di individuare, soddisfare e tradurre le esigenze dell’utilizzatore in specifiche tecniche.

La definizione più chiara e completa di qualità in campo industriale è stata originariamente definita dalla norma ISO 8402:1987 intitolata Qualità-Terminiologia, recepita in Italia con la UNI EN ISO 28402:1992 che descrive la qualità come l’insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto o servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare esigenze espresse od implicite.

La definizione di qualità data dalla norma ISO è stata nel tempo modificata con un’edizione successiva che la definisce come: l’insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite.

• Esigenze espresse: indicate in una legge di Stato, come per il settore nucleare, per salvaguardare la sicurezza e la salute della collettività. Un altro esempio di esigenze espresse è quello costituito dalle condizioni liberamente stabilite in un contratto tra il fornitore e il suo cliente o nelle schede tecniche allegate ai capitolati di alcune gare pubbliche.
• Esigenze implicite: ovvero non definite esplicitamente in un regolamento statale né in un libero contratto tra cliente e fornitore ma che tengono conto dei desideri dei clienti. Ad esempio un fabbricante d’auto prima di progettare e produrre un nuovo modello, deve studiare attentamente il mercato per individuare quali caratteristiche deve possedere l’auto per soddisfare le esigenze dei suoi clienti ed abbattere la concorrenza.

Evoluzione storica del concetto di qualità

Nel periodo preindustriale il concetto di qualità era legato all’abilità dell’artigiano, il quale gestiva da solo tutte le funzioni aziendali. Dopo la rivoluzione industriale (metà 1700) nasce la produzione di massa e si tende ad aumentare quanto più possibile la quantità di prodotto per soddisfare una domanda sempre più crescente, mentre la qualità sembrava essere un concetto ormai abbandonato; qualora fosse stata richiesta, si basava su controlli mirati all’abilità dell’artigiano.

Dopo il 1900 il concetto di qualità si è sviluppato parallelamente all’evoluzione delle metodologie aziendali, influenzandole e modificandole. L’organizzazione aziendale si è evoluta essenzialmente secondo 3 schemi principali:

• Meccanicistico: l’organizzazione del lavoro è privilegiata rispetto all’individuo (taylorismo), l’economia è caratterizzata da una domanda e un’offerta stabile e il processo produttivo si fonda su attività ripetitive, su lavorazioni a catena e il conseguimento di economie di scala. Dunque decade l’abilità e l’inventiva dei lavoratori.
• Sociale: si prende atto che il successo aziendale è sempre più influenzato dalle risorse umane, specialmente in un contesto in cui la domanda è sempre più differenziata e la concorrenza più elevata. L’azienda deve diventare più flessibile e meno rigida, cresce l’importanza della gestione del personale e vengono assunti psicologi e sociologi per la preparazione del manager.
• Sistemico: l’azienda è vista come un sistema aperto, immerso nel più ampio sistema politico, economico e sociale. Il sistema aziendale è articolato in sottoinsiemi tecnici (strategie, skill, comportamenti, organizzazione e processi) che interagiscono tra loro cercando un equilibrio dinamico condizionato dal sistema esterno. Fig. 1 Il modello sistemico.

Fasi storiche della qualità

• 1900-1920: fase dell’ispezione e collaudo - L’ispezione viene effettuata sul 100% dei prodotti e viene assegnata al capoofficina o al caposquadra e ha lo scopo di scartare i pezzi difettosi.
• 1920-1930: fase del controllo di qualità (QC) - Vengono sviluppate tecniche statistiche, ovvero il collaudo statistico per attributi e le carte di controllo, applicate al controllo di produzione effettuato sui campioni, in ogni fase del ciclo per individuare ed eliminare le cause delle difettosità. Questo accade perché ci si rende conto che per prodotti di importanza rilevante, forniture militari, navi, ferrovie, aerei ecc, è rischioso ricorrere solo ad un collaudo finale. Se il filtro finale provoca lo scarto del prodotto, il danno economico è comunque notevole. Viene così riconosciuta la necessità di Prevenzione. Vi sono controlli sui materiali in ingresso, “controlli iniziali”. Quindi si risale “a monte”. Vi è dunque il controllo del processo.
• Controllo statistico di qualità (AQL) - Vi è un controllo più accurato e la separazione delle funzioni di qualità e quantità. La qualità è di pertinenza del controllo statistico, la quantità di pertinenza della produzione.
• Dopo il 1960: garanzia della qualità o assicurazione della qualità (QA) = prima della seconda guerra mondiale la domanda superava nettamente l’offerta e l’unica esigenza industriale era il livello quantitativo. Dopo la guerra, l’aumentata concorrenza fece sì che l’offerta non fosse inferiore alla domanda, portando all’esigenza di un miglioramento qualitativo. Settori come quello aerospaziale, nucleare e l’industria bellica imponevano come presupposto irrinunciabile la sicurezza e l’affidabilità del prodotto finale e hanno portato all’introduzione di una metodologia che operava in modo sistematico sia sul processo produttivo che sul prodotto in modo da ottenere sia una buona probabilità di conseguimento degli obiettivi qualitativi, ma anche una documentazione della qualità raggiunta. Questo sistema di gestione della qualità era “assicurazione o garanzia della qualità” definito dalla norma UNI EN 28402:1992, modificata poi con la UNI EN ISO 8402:1995 e definita come le attività pianificate e sistematiche, attivate nell’ambito del sistema qualità e di cui, per quanto occorre, viene data dimostrazione, messe in atto per dare adeguata confidenza che un’entità soddisferà i requisiti per la qualità.

Novità introdotte

• L’approccio integrato alla gestione della qualità.
• L’accento posto sulla pianificazione, sistematicità e documentazione delle attività.
• L’estensione dei concetti di pianificazione e verifica alla progettazione, prima solo usati nella fabbricazione.
• L’identificazione della struttura con la quale si intende operare, determinando funzioni e responsabilità.
• La pianificazione di tutte le attività che possono influenzare la qualità del prodotto.
• La valutazione preventiva dei fornitori per una riduzione dei controlli da parte degli acquirenti.
• L’utilizzo del personale appositamente addestrato.
• La verifica dell’effettiva applicazione di quanto previsto nei punti precedenti, documentando la qualità raggiunta.

L’assicurazione della qualità a differenza del QC, si è dimostrata idonea alla realizzazione di entità intangibili dato che tiene sotto controllo l’intero sistema che progetta e produce l’entità. Tale tipologia ha trovato due metodi di applicazione: o per scelta autonoma, la direzione aziendale è convinta che possa incrementare la competitività e il profitto; oppure imposta dall’esterno, per contratto, per legge o per una autorità di controllo.

1970-1980: Company wide quality control o qualità totale

1970-1980: Company Wide Quality Control (CWQC) o Qualità Totale (QT) - All’inizio degli anni ’80 le direzioni delle aziende occidentali, in particolare di quelle statunitensi, si sono rese conto di ciò che fino ad allora era stato ignorato: 1) l’importanza della qualità per il successo dell’azienda; 2) la necessità di considerare la qualità non soltanto nei suoi aspetti tecnici ma soprattutto in quelli direzionali.

Si può dire che questa scoperta è la diretta conseguenza dei grandi successi che erano stati ottenuti dai giapponesi sui mercati mondiali. Infatti negli anni ’70-’80 l’approccio della qualità subisce un grosso cambiamento legato al grande successo giapponese del CWQC. Con tale termine si vuole intendere che i concetti e le tecniche del controllo qualità sono estesi ed applicati in tutti i settori dell’azienda, per una gestione totale della qualità. Questa fase nata in America ma affermatasi con caratteristiche diverse in Giappone, intorno agli anni ’90 si è diffusa in vari Paesi estendendo i principi della qualità aziendale al sistema industriale nazionale, con l’introduzione delle campagne nazionali per la qualità, l’istituzione di premi nazionali ed internazionali per la qualità e con l’adozione della certificazione dei sistemi di qualità.

Tra i padri fondatori del CWQC si possono trovare:

• Juran è il fulcro dello sviluppo del CWCQ insieme a Ishikawa.
• Deming è all’origine dell’impressionante attenzione allo sviluppo della statistica in azienda.
• Feigenbaum è considerato il padre del TQC, ovvero della filosofia per cui è necessario dedicare alla qualità la stessa cura che viene dedicata ai prodotti.
• Crosby punta agli “zero defects” ovvero zero difetti per una soddisfazione totale del cliente mirando agli aspetti motivazionali.

La qualità totale è una filosofia che coinvolge tutti in azienda, ogni funzione aziendale e soprattutto l’Alta Direzione. La qualità totale è dunque una scelta direzionale, una strategia e significa:

1. Priorità assoluta del cliente, sia esso interno, collaboratore/fornitore, o esterno, consumatore: la soddisfazione del cliente è la priorità assoluta di un’azienda che vuole applicare la QT. Essa richiede per essere ottenuta una grande valorizzazione del cliente stesso come essere umano nei 3 suoi ruoli fondamentali: essere umano come consumatore, come fornitore e come collaboratore. A riguardo Ishikawa si esprime senza mezzi termini: “l’obiettivo primario da perseguire nella gestione dell’azienda è il benessere delle persone coinvolte”.
2. Impegno costante dell’Alta Direzione con una gestione basata sul rispetto dell’essere umano: il successo dell’introduzione della QT dipende dall’impegno e dall’entusiasmo messi dal massimo dirigente dell’azienda. Impegno ed entusiasmo devono tradursi in una continua azione di leadership. La filosofia di gestione deve essere il rispetto dell’essere umano e ancora una volta Ishikawa sostiene: “l’idea del profitto anzitutto è un’idea antiquata che va abbandonata”.
3. Miglioramento continuo di tutte le attività aziendali: la soddisfazione del cliente, in quanto essere umano, non ha limiti; ogni livello qualitativo raggiunto, dopo qualche tempo viene dato per acquisito. Poiché le aspettative del cliente crescono e si modificano continuamente, è importante lavorare costantemente al miglioramento della qualità del proprio prodotto o servizio.
4. Mobilitazione e coinvolgimento di tutto il personale: tutti devono essere coinvolti nell’attività di miglioramento. Coinvolgere tutto il personale significa fare in modo che tutte le persone si trasformino in “risolutori di problemi” e siano sempre alla ricerca di nuovi miglioramenti. Ciascuno dovrebbe avere due attività: il proprio lavoro e il miglioramento continuo del modo in cui tale lavoro viene svolto.
5. Nuovo significato di qualità: la qualità diventa l’obiettivo per qualsiasi attività svolta in azienda. Con la parola “qualità omnicomprensiva” si intende un concetto che ingloba tutto quello che riguarda l’obiettivo di eccellenza al quale deve tendere l’azienda: consegne, costi, eccellenza, produttività, qualità prodotto, sicurezza, attenzione all’ambiente. Con la parola “qualità operativa” si intende sia la qualità come soddisfazione del cliente sia come qualità del proprio output, indipendentemente che esso arrivi al consumatore finale. La “qualità latente” è quella che va al di là di quella richiesta e di quella attesa. Si ha la qualità latente quando al cliente viene dato qualcosa che egli non si aspettava. I clienti infatti desiderano sempre qualcosa di nuovo. La qualità latente si esplica nel problem solving, nella capacità di sviluppare nuovi prodotti e di far entrare il cliente nell’azienda, nell’attività di prevenzione ecc.
6. Formazione continua: ciascuno in azienda diventa la fonte di un piccolo ma importante vantaggio competitivo. Le capacità illimitate di ogni essere umano rappresentano il patrimonio più importante per l’azienda. Qualità significa infatti investire nella formazione e nell’uomo.
7. Direzione per politiche: per ottenere sostanziali miglioramenti della competitività, l’azienda deve concentrare i suoi sforzi sui propri obiettivi e il massimo dirigente ha il compito di individuarli. Tutto ciò deve avvenire con sinergia e con il contributo di tutta l’azienda. Le politiche della direzione diventano attività operative, integrate e coerenti per il perseguimento dell’eccellenza.
8. Grande capacità di sviluppare nuovi prodotti: l’azienda che applica la qualità totale deve acquisire la capacità di sviluppare efficacemente e rapidamente nuovi prodotti orientati al soddisfacimento delle esigenze del cliente e dunque una grande capacità di cogliere i nuovi bisogni. Il CWQC è una strategia di gestione della qualità che si propone di coinvolgere nel miglioramento l’intera struttura aziendale. L’obiettivo principale è la soddisfazione del cliente che si ottiene attraverso il miglioramento continuo del prodotto e del servizio fornito.

I sei principi fondamentali del CQWC

• Soddisfazione del cliente.
• Impegno del top management.
• Cambiamento dell’atteggiamento.
• Formazione ed addestramento.
• Tecniche statistiche per il controllo della qualità.
• Miglioramento continuo.

Modello tradizionale CWQC

Confronto tra modello tradizionale e CQWC fig.4 pag.13.

Secondo Feigenbraun la qualità può essere definita come l’insieme delle caratteristiche di marketing, ingegneria, fabbricazione ed assistenza attraverso le quali un prodotto/servizio soddisfano le aspettative del consumatore. Il TQC rappresenta un sistema efficace per gestire globalmente la qualità. Secondo F. la qualità è influenzata da 9 fattori (9M):

1. Markets: l’azienda deve essere sempre pronta a soddisfare le esigenze richieste da esse provenienti, sia per quanto riguarda le caratteristiche del prodotto che il “time to market”.
2. Money: inteso nel senso del profitto: migliorare la qualità razionalizzando il ciclo produttivo, significa sostenere costi minori e soddisfare il cliente e si ha così la possibilità di lasciare i prezzi invariati e aumentare le vendite oppure aumentare i prezzi, dato che nel mondo occidentale i prezzi più alti vengono recepiti come qualità superiore.
3. Management: l’azienda può fare qualità solo se l’iniziativa parte da una ferma convinzione del vertice.
4. Men: la qualità la fa chi lavora, non chi controlla. Gli operai sono un elemento essenziale per realizzare il sistema qualità.
5. Motivation: affinché gli uomini siano in grado di condurre al meglio il proprio lavoro è anche necessario motivarli.
6. Material: utilizzare ottimi materiali significa produrre buoni prodotti, dunque è importante selezionare i propri fornitori.
7. Machines and mechanization.
8. Modern information methods: il sistema informativo è indispensabile nel coordinamento delle diverse aree funzionali.
9. Mounting product requirements: le esigenze dei consumatori mutano a velocità sempre più elevate e con esse le caratteristiche che i loro produttori devono dare ai loro prodotti per soddisfare il cliente.

Total quality management: un approccio difficile

Il TQM è un approccio manageriale basato sulla qualità e sulla partecipazione di tutti, mirato al successo di lungo termine, attraverso la soddisfazione del cliente e all’acquisizione di vantaggi competitivi. T significa che tutta l’impresa, tutte le funzioni e tutti gli individui devono partecipare al processo TQM. Q significa parlare di qualità. M significa che si tratta di un processo management-driven. Tale processo richiede un nuovo atteggiamento manageriale: il commitment. Il management infatti ha la responsabilità di implementare, sostenere e supervisionare tutti gli aspetti del TQM. Il principale obiettivo del TQM è la soddisfazione del cliente.

Il cliente viene visto come il punto fondamentale per la sopravvivenza del cliente; senza i clienti non vi può essere profitto. Un cliente risulta soddisfatto dall’acqu