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Appunti di psicologia delle organizzazioni e del lavoro - parte speciale stress e rischio psicosociale

Appunti di psicologia del lavoro e delle organizzazioni sulla parte speciale stress e rischio psicosociale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Ingusci, dell’università degli Studi del Salento - Unisalento facoltà di Scienze della formazione. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia delle organizzazioni e del lavoro docente Prof. E. Ingusci

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 3

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Una rappresentazione grafica del

modello di Siegrist è fornita nella fi-

gura 6, da cui si evince la differen-

ziazione operata tra fattori estrinseci

o situazionali e fattori intrinseci o

personali i fattori situazionali sono

costituiti essenzialmente dalle ri-

chieste (o carico) di lavoro. I fattori

intrinseci sono costituiti dai diversi

aspetti dell’ipercoinvolgimento che

hanno un effetto sulla percezione sia

dello sforzo compiuto, sia degli esiti

Figura 6 Il modello "Effort-Reward Imbalance" (Eri). di ricompensa ottenuti.

4.3 Evidenze sul modello Eri

Tre sono le ipotesi che possono essere derivate dal modello Eri (figura 7).

Figura 7 Rappresentazione delle ipotesi del modello Eri.

La prima è quella relativa all’effetto negativo sulla salute di una condizione di squilibrio tra sforzo e

ricompensa di tipo estrinseco (Eri estrinseco)

La seconda ipotesi è quella relativa all’effetto avverso sulla salute dell’ipercoinvolgimento, dimen-

sione responsabile di una condizione di Eri intrinseco con effetto negativo anche in assenza della

corrispondente condizione di Eri estrinseco.

Infine la terza ipotesi è quella di un effetto negativo derivante dalla combinazione tra una condizione

Eri di tipo estrinseco e una condizione di ipercoinvolgimento effetto a cui è associato un rischio mas-

simo di conseguenze avverse per la salute.

Gli studi hanno evidenziato che i lavorato in una condizione di Eri estrinseco hanno un rischio di

sviluppare malattia cardiaca che può arrivare a essere di nove volte più elevato rispetto ai lavoratori

«

che si trovano nella condizione opposta (basso sforzo ed elevata ricompensa). prima ipotesiP 121

• CAPITOLO 3 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Allo stesso modo i lavoratori che riportano un coinvolgimento eccessivo nel lavoro (Eri intrinseco)

evidenziano un rischio marcatamente e significativamente più elevato di morire a causa di essa ri-

«

spetto ai lavoratori che non riportano tale tendenza. seconda ipotesiP

Per ciò che concerne la terza ipotesi del modello, ossia che la combinazione tra le condizioni di Eri

estrinseco e ipercoinvolgimento nel lavoro abbia un effetto ancor più deleterio sulla salute delle due

condizioni prese singolarmente, questa ipotesi ha invece ricevuto meno attenzione empirica e in di-

verse circostanze non è stata corroborata da evidenze.

Nel complesso si può affermare che il modello di rischio proposto da Siegrist spieghi in maniera

convincete un gradiente nelle condizioni psicofisiche dei lavoratori, tale per cui uno squilibrio tra

sforzo e ricompensa può essere considerato come un fattore esplicativo significativo dello stress

lavoro-correlato.

5 Domande, risorse e processi di degradamento della salute e motiva-

zionale – Bakker, Demerouti

5.1 Radici teoriche

Questo modello di rischio sociale muove da un limite dei precedenti due modelli. Tale limite riguarda

l’attenzione focalizzata da Karasek e Siegrist su un insieme troppo limitato di fattori di rischio per lo

stress.

Secondo Bakker e Demerouti (2007), la scelta di un modello anziché l’altro induce a valutare alcuni

aspetti dell’ambiente di lavoro, ignorandone però altri potenzialmente rilevanti.

Un secondo limite individuato dai programmi del modello domande-risorse è che la stragrande mag-

gioranza degli studi basati sui modelli di Karasek e Siegrist si sono concentrati sugli esiti negativi

dello stress trascurando gli esiti positivi dell’esperienza lavorativa.

5.2 Aspetti chiave

Il modello domande-risorse si fonda su due assunti. Il primo è che ogni occupazioni si caratterizza

fondamentalmente per dei fattori di rischio specifici. Il secondo è che tali fattori possono essere sud-

divisi in due macrocategorie: le domande e le risorse.

Le domande del lavoro sono costituite da quegli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi che

sollecitano l’organismo richiedendone uno sforzo di adattamento, determinando cioè un dispendio

delle energie psicofisiche disponibili. Secondo Bakker e Demerouti, le domande non sono aspetti

necessariamente negativi; lo possono diventare quando eccessive e quando il lavoratore non ha ade-

guate opportunità di recupero.

Le risorse del lavoro, di contro, sono quegli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi, che

permettono di raggiungere gli obiettivi del lavoro, che attenuano le domande e i costi psicofisici a

esse associati e/o che stimolano l’apprendimento e lo sviluppo personale. Ciò è in linea secondo Bak-

ker e Demerouti con alcune teorie psicologiche che enfatizzano il ruolo delle risorse e che hanno

ricevuto una certa convalida empirica. Innanzitutto la teoria delle caratteristiche del lavoro (Job Cha-

racteristics Theory) di Hackman e Oldham (1975; 1976), secondo la quale le persone si coinvolgono

nel lavoro e sviluppano una motivazione interna a mettere in atto una buona prestazione quando il

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lavoro possiede certe caratteristiche positive – in altre parole quando mette a disposizione certe ri-

sorse. In secondo luogo, la teoria dello stress denominata teoria della conservazione delle risorse

(Conservation of Resources Theory) di Hobfoll (1989; 2001), secondo la quale una delle prime mo-

tivazioni umane è quella che spinge gli individui a proteggere e a incrementare le proprie risorse

definite come qualsia cosa a cui la persona attribuisce valore, e che la minaccia di perdita o la perdita

effettiva delle stesse è alla base dell’esperienza di stress.

5.3 I due processi ipotizzati dal modello

Le domande e le risorse del lavoro sono in grado di generare due diversi processi psicologici che

seguono andamenti relativamente indipendenti (cfr. figura 8):

1. il processo di degradamento della salute (health impairment process);

2. il processo motivazionale (motivational process).

Figura 8 Il modello "domande e risorse del lavoro".

Più in particolare, la presenza di domande eccessive quali un troppo elevato carico di lavoro, conflitto

e ambiguità di ruolo, ha il potenziale per attivare il processo di degradamento della salute del lavora-

tore che può condurre a stress e tensione e, a lungo andare, a esiti negativi di tipo anche cronico quali

il burnout, depressione, malattia cardiovascolare, ecc. Di contro, la presenza di risorse quali autono-

mia, supporto dei colleghi e del superiore e feedback sulla qualità del lavoro svolto ha il potenziale

per attivare il processo motivazionale, che genera una spinta verso una performance elevata, coinvol-

gimento nel lavoro, disponibilità ad apprendere e a investire anche in termini di sviluppo personale.

L’enfasi del modello è nell’individuazione delle domande e delle risorse caratterizzanti l’occupazione

o l’organizzazione focalizzata ai fini della comprensione dei processi responsabili dello stress e della

motivazione lavorativa. Inoltre, l’altro aspetto da rimarcare è che nel caso in cui l’interesse principale

sia quello di promuovere la motivazione lavorativa, il focus primario di analisi e intervento dovranno

essere le risorse del lavoro. Se invece, l’interesse principale è quello di abbattere l’esperienza dello

stress, il focus primario saranno le domande del lavoro e si dovrà cercare in prima istanza di modulare

l’entità di queste.

Il modello ipotizza che le domande e le risorse del lavoro possano agire in combinazione tra loro. I

due effetti combinati ipotizzati dal modello sono rappresentati dalle frecce contrassegnate con le let-

tere a e b nella figura 8.

Il primo dei due effetti (percorso a) riguarda gli esiti negativi del modello e assume che le risorse del

lavoro siano in grado di attenuare l’effetto delle domande nel processo di degradamento della salute.

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STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Il secondo degli effetti combinati (percorso b) riguarda gli esiti positivi del modello e assume che

l’effetto delle risorse sia particolarmente saliente ai fini della motivazione quando le domande sono

elevate.

5.4 Un modello di rischio con un forte orientamento pratico

Enfatizzando la nozione che ogni organizzazione o tipo di lavoro (a seconda del focus assunto) ha un

proprio set peculiare di domande e risorse, il modello richiede l’individuazione preliminare di questi

elementi al fine di strutturare un programma mirato alla prevenzione dei rischi per lo stress e di pro-

mozione di benessere individuale. Nella pratica il processo di analisi consta di due diverse fasi: una

fase esplorativa iniziale e una fase di convalida successiva.

La fase esplorativa utilizza un approccio prettamente qualitativo di indagare e consta di interviste

condotte con lavoratori ai diversi livelli dell’organizzazione. L’obiettivo è quello di raccogliere in-

formazioni relative agli aspetti positivi e negativi del lavoro. Le domande utilizzate nelle interviste

saranno poco o per nulla strutturate favorendo così l’emergere di informazioni anche inattese dal

punto di vista del ricercatore o del valutatore.

La fase di convalida successiva delle informazioni raccolte consiste nello sviluppo di un questionario

“su misura” per l’organizzazione studiata, attraverso il quale si cerca di quantificare l’esposizione

alle domande e alle risorse emerse come critiche utilizzando scale psicometriche già validate.

Successivamente tutti i lavoratori dell’organizzazione saranno inviati a compilare il questionario e i

dati raccolti verranno analizzati in modo da valutare empiricamente l’effettiva esistenza della rela-

zione tra domande ed esiti negativi, da una parte, e tra risorse ed esiti positivi dall’altra.

Le analisi procedono quindi a una valutazione delle differenze in termini di domande, risorse, stress

e motivazione tra le diverse partizioni organizzative e tra i diversi tipi di lavoro, sì da poter arrivare

a stabilire delle priorità in termini di interventi successivi.

5.5 Evidenze per il modello “domanda-risorse”

Nonostante il modello domande-risorse attragga un interesse crescente sia dei ricercatori che dei pro-

fessionisti che lavorano nell’area dello stress lavoro-correlato e del benessere organizzativo, attual-

mente non è ancora disponibile un numero di ricerche tali da aver stimolato analisi a sostegno della

sua robustezza complessiva.

6 L’importanza della corrispondenza tra domande, risorse e “strain”

– De Jonge, Dormann

6.1 Radici teoriche

Il primo punto che ha portato De Jonge e Dormann a sviluppare il loro modello di rischio è l’ipotesi

che certi fattori del lavoro definibili come risorse siano in grado di alleviare l’effetto negativo sulla

salute di altri fattori definibili come domande (o stressors). Dietro questa ipotesi, osservano De Jonge

e Dormann, ve ne è un’altra di evidenti implicazioni pratiche: dato che in molti tipi di lavoro risulta

difficile diminuire le domande, si possono allora aumentare le risorse per tentare di ridurre i livelli

dello strain.

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 3

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Il principio cardine di queste idee è definito dalla corrispondenza (matching) tra domande e risorse.

De Jonge e Dormann sostengono che le basi del principio della corrispondenza si ritrovano nei pro-

cessi psicofisiologici umani di regolazione omeostatica. Quando l’organismo è esposto a un partico-

lare stressor, questi processi implicano l’attivazione, a livello immunitario, di particolari risorse in-

terne di fronteggiamento. I processi di evoluzione della specie avrebbero condotto a un affinamento

delle strategie interne di fronteggiamento, tale per cui il rilascio di risorse interne funzionali alla mi-

naccia risulta più probabile del rilascio di risorse disfunzionali.

Secondo De Jonge e Dormann questo principio di regolazione individuale può essere osservato anche

nei contesti organizzativi. In corrispondenza di uno stressor (domande del lavoro), quindi, gli indivi-

dui cercheranno di attivare le risorse aventi nei confronti di quello stressor la massima efficacia. Dap-

prima l’individuo farà ricorso a risorse interne corrispondenti; successivamente, in caso di ulteriore

necessità, si orienterà su risorse esterne corrispondenti e, nel caso in cui queste non fossero disponi-

bili, cercherà infine di appoggiarsi a qualsiasi tipo di risorsa presente. Quindi le risorse interne corri-

spondenti sono quelle con maggiore efficacia nell’alleviare le domande, seguite dallo stesso tipo di

risorse esterne e infine da risorse esterne di tipo diverso (non corrispondenti).

6.2 Aspetti chiave del modello

Quattro sono gli aspetti chiave del modello di De Jonge e Dormann.

Il primo riguarda l’esistenza di diversi tipi di domande, di risorse e di strain. I due ricercatori propon-

gono una differenziazione di tre domini: cognitivo, emotivo e fisico.

Il secondo aspetto del modello è costituito dal principio della corrispondenza (enunciato nel paragrafo

precedente). Tuttavia De Jonge e Dormann (2006) non si limitano a sottolineare l’importanza della

corrispondenza delle domande con le risorse, corrispondenza definita doppia (double match) in

quanto relativa a due elementi dei tre considerati. Essi, infatti, ritengono che la corrispondenza inte-

ressi anche gli strain, sottolineando quindi l’importanza della tripla corrispondenza (triple match).

Quest’ultima riguarda l’ipotesi che le risorse di un certo tipo (ad esempio emotive) siano particolar-

mente efficaci ad attenuare l’effetto delle domande corrispondenti (richieste emotive) su sintomi che

appartengono alla stessa sfera di esperienza.

Il terzo e il quarto aspetto del modello considerato, introducono invece una differenziazione tra gli

esiti negativi e gli esiti positivi dello stress e riguardano due diverse modalità di funzionamento del

lavoratore che si identificano nei seguenti due principi:

• principio della compensazione.

Propone che gli effetti negativi delle domande sulla salute possano essere ridotti (o compen-

sati) dalla disponibilità e dall’attivazione di risorse, preferibilmente di tipo corrispondente.

• Principio dell’equilibrio.

Si focalizza su esiti positivi quali l’apprendimento attivo, la crescita, e la creatività e ipotizza

che questo tipo di esiti si realizzi se l’ambiente di lavoro rende disponibile un mix equilibrato

di domande che mettono alla prova il lavoratore e corrispondenti risorse.

Una rappresentazione grafica del modello di De Jonge e Dormann (detto modello Disc dall’acronimo

che sta per demand-induced strain compensation model) è fornita nella figura 9. 125

• CAPITOLO 3 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Figura 9 Il modello Disc di De Jonge e Dormal (Disc model).

6.3 Evidenze per il modello Disc

Sono ancora relativamente pochi gli studi condotti per valutare la tenuta dell’ipotesi centrale del mo-

dello Disc, ossia dell’importanza della corrispondenza tra domande e risorse (e strain) ai fini dell’in-

dividuazione degli effetti di compensazione sugli esiti negativi, o di promozione degli esiti positivi,

operati dalle risorse.

In generale gli studi hanno mostrato un certo supporto per l’ipotesi della corrispondenza applicata al

dominio cognitivo e al dominio emotivo, meno per ciò che riguarda il dominio fisico.

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STRESS E RISCHI La valutazione dei fattori di rischio psicosociale

PSICOSOCIALI NELLE nelle organizzazioni

ORGANIZZAZIONI

CAPITOLO • 4

1 La valutazione come fase del ciclo del controllo dello stress

lavoro-correlato

La valutazione dei fattori di rischio psicosociale è funzionale alla definizione di appropriati interventi

di tipo preventivo tesi a disinnescarne gli effetti e a proteggere o promuovere la salute dei lavoratori

e dell’organizzazione. Ciò significa che la valutazione va inserita in un processo attivo di monitorag-

gio e miglioramento dell’ambiente psicosociale di lavoro che si realizza nel corso del tempo. Tale

processo è il cosiddetto ciclo del controllo dello stress lavoro-correlato. Una rappresentazione delle

fasi essenziali del suddetto ciclo è fornita dalla figura 1.

Figura 1 Il ciclo di controllo dello stress lavoro-correlato.

Da essa si evince come alla fase di valutazione dei rischi segua, qualora necessaria, la pianificazione

ed esecuzione degli interventi preventivi, seguita a sua volta dalla fase altrettanto essenziale della

valutazione degli interventi, la quale permette di conoscere se ciò che è stato fatto abbia effettiva-

mente sortito gli esiti che ci si proponeva di raggiungere.

2 Multidisciplinarità e coinvolgimento degli “stakeholders”

La valutazione dei rischi è un’impresa multidisciplinare nella quale dovrebbero essere coinvolti

esperti con competenze in diverse aree: scienze gestionali e organizzative, di tipo psicologico (in

particolare psicologia del lavoro e delle organizzazioni), mediche, di tipo metodologico e psicome-

trico.

Di fondamentale importanza è la consultazione e la partecipazione attiva dei lavoratori a tutte le fasi

della valutazione e più in generale del ciclo di controllo. Ciò risponde ai principi della ricerca azione

partecipata (Participatory Action Research - Par), secondo la quale il coinvolgimento nelle attività

svolte dei diretti interessati contribuisce in maniera essenziale al raggiungimento di una migliore co-

noscenza della situazione (conoscenza situata) e alla costruzione del consenso per gli eventuali cam-

biamenti che si rendessero necessari.

Il coinvolgimento può realizzarsi in diversi modi. Ad esempio, in fase di avvio può essere utile la

costituzione di un gruppo di lavoro che includa i diversi portatori di interessi per le attività previste.

È importante che il gruppo abbia credibilità e autorevolezza e un mandato forte alla conduzione del

progetto.

Compiti del gruppo di lavoro saranno quelli di condividere le diverse attività previste e i metodi

adottati, discutere in itinere i risultati emersi, anche al fine di riconsiderare le attività successive,

promuovere il progetto tra i lavoratori, curare le azioni di feedback e, sulla base dei risultati finali,

individuare e pianificare gli interventi di prevenzione più opportuni, incluse le modalità per la loro

valutazione. 127

• CAPITOLO 4 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Per garantire efficacia del feedback, questo dovrà senz’altro prevedere la restituzione dei risultati

finali in forma accessibile ai lavoratori, includendo tra questi il piano di massima delle attività pre-

ventive. Particolarmente utile può essere l’organizzazione di incontri di restituzione nelle diverse aree

o sedi aziendali.

3 Natura dei dati necessari per la valutazione

I dati necessari per la valutazione riguardano non solo l’esposizione ai fattori di rischio eventualmente

presenti in un’organizzazione, ma anche le condizioni di salute dei lavoratori (ossia gli esiti, o strain,

stress-correlati).

Il rischio associato a uno specifico fatto psicosociale è determinato dalla forza della sua relazione con

gli strain considerati (cfr. figura 2). Questa definizione del rischio rende possibile anche valutare

ciascun fattore psicosociale in relazione agli altri e così fissare una graduatoria di importanza dei

diversi fattori. Il fattore da considerare come priorità per gli interventi sarà quello che avrà mostrato

il pattern di relazioni più consistente con gli strain considerati.

Figura 2 Il "focus" della valutazione: l'analisi della relazione "stressor-strain".

È importante sottolineare che la valutazione dei rischi opera a livello di associazione tra gli stressor

e gli strain. L’associazione tra due variabili indica semplicemente che esse variano insieme ma nulla

dice rispetto alla direzione causale della relazione. Ecco perché i risultati dovranno essere interpretati

con estrema cautela, in particolare alla luce delle evidenze disponibili in letteratura.

Una buona valutazione dei rischi sarà caratterizzata da un ottimale equilibrio tra chiara impostazione

teorica, rigore metodologico e capacità di offrire risposte concrete e fondate empiricamente alle esi-

genze dell’organizzazione di riferimento.

4 Le fonti dei dati

Diverse proposte metodologiche e linee guida per la valutazione dei rischi per lo stress recentemente

divulgate in Italia palesano la possibilità di effettuare la valutazione dei rischi senza il coinvolgimento

diretto dei lavoratori. Suddette proposte enfatizzano in luogo del coinvolgimento diretto dei lavora-

tori, non tanto un’analisi obiettiva delle condizioni di lavoro e dei fattori di rischio, quanto una valu-

tazione di alcuni indicatori aziendali oggettivi che sono potenziali manifestazioni di strain, quali ad

esempio le assenze per malattia e il turnover. Tali indicatori sono ovviamente di fondamentale im-

portanza ma la loro validità rispetto al fenomeno stress lavorativo è tutt’altro che chiara:

“[…] si dovrebbero ottenere informazioni riguardanti le percezioni del lavoratore relative alle sue

condizioni di lavoro e i livelli percepiti di stress, salute, e soddisfazione. […] Misure oggettive

come indici di assenteismo, malattia, turnover, o problemi di prestazione possono anche essere

esaminati per valutare la presenza e la portata del problema stress. Tuttavia queste misure sono

solo, nel migliore dei casi, degli indicatori grezzi dello stress.”

(National Institute for Occupational Safety and Health, 1999)

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 4

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

5 Questioni metodologiche

La resistenza al coinvolgimento diretto dei lavoratori rimanda nella sostanza al problema della sog-

gettività delle descrizioni da essi fornite attraverso le quali si quantifica l’esposizione ai fattori di

rischio. Un problema correlato è quello denominato del “metodo comune”. Il rischio associato a cia-

scun fattore psicosociale è valutato sulla forza della relazione con lo strain. Pertanto, chiedere al me-

desimo lavoratore di quantificare sia lo stressor a cui è esposto sia lo strain riportato, piuttosto che

valutare uno dei due o entrambi in maniera oggettiva, introduce una potenziale distorsione nello stu-

dio della loro associazione. Essa è chiamata appunto [distorsione] “del metodo comune” ed è dovuta

al fatto che stressor e strain sono quantificati utilizzando lo stesso metodo, ossia quanto è riportato

mediante questionario dal medesimo lavoratore senza riscontri con dati esterni.

Il problema del metodo comune è che esso, in certe circostanze, può sovrastimare l’associazione tra

stressor e strain portando a conclusioni fuorvianti. Il più delle volte si tende a ricorrere a descrizioni

dell’ambiente psicosociale prodotte dal lavoratore stesso (definite percezioni soggettive o descrizioni

self-report) o a quelle fatte da osservatori esterni.

I risultati di una serie di studi passati in rassegna da Warr (2007), indicano una concordanza signifi-

cativa e in generale di livello moderato tra la valutazione dell’esposizione a una serie di fattori di

rischio psicosociale così come valutati da colui che ricopre la posizione indagata, e quanto riportato

da osservatori esterni. La concordanza è maggiore per quei fattori che sono più facilmente osservabili

dall’esterno, mentre è più bassa per quei fattori che sono più difficilmente osservabili dall’esterno.

A parere di Karasek e Theorell la potenziale distorsione presente nelle percezioni soggettive dell’am-

biente psicosociale di lavoro si attenua aggregando insieme quanto riportato da diversi lavoratori che

svolgono lo stesso lavoro. Il valore medio delle percezioni è un indicatore più affidabile del livello

“reale” di esposizione a un certo fattore di rischio, nel contesto di un determinato lavoro, rispetto alle

percezioni di un singolo lavoratore.

Appurato che l’utilizzo delle percezioni che i lavoratori hanno dell’ambiente di lavoro sia elemento

necessario (sebbene non sufficiente) per condurre la valutazione in questione, rimane da affrontare il

problema del metodo comune, ossia il fatto che lo stressor e lo strain siano dati ottenuti entrambi

dallo stesso lavoratore. A tale riguardo, le evidenze disponibili indicano effettivamente che le asso-

ciazioni tra stressor e strain affette da metodo comune siano mediamente più elevate delle associa-

zioni in cui lo stressor è ottenuto da un osservatore esterno e solo lo strain dal lavoratore soggetto a

indagine. Una strategia per cautelarsi in tale direzione è fornita dal metodo della triangolazione che

richiede di raccogliere dati da fonti e con metodi divergenti e saggiarne successivamente la con-

gruenza.

6 Tecniche per la raccolta dei dati

Le tecniche o procedure solitamente impiegate per la raccolta dei dati necessari per la valutazione

sono le seguenti:

• discussioni e interviste;

• questionari strutturati;

• tecniche osservazionali e d’archivio. 129

• CAPITOLO 4 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Immaginando di iniziare la valutazione con la formazione di un gruppo di lavoro dedicato (così come

discusso in precedenza), la sequenza temporale delle attività principali che possono succedersi è rap-

presentabile come da figura 3.

Figura 3 Possibile sequenza delle attività principali della valutazione.

Discussioni e interviste.

Discussioni informali con i lavoratori possono essere fonte di preziosissime informazioni utilizzabili

nella valutazione; ciò è particolarmente vero nelle organizzazioni di piccole dimensioni in cui tali

informazioni possono già dipingere un quadro abbastanza affidabile della valutazione.

Ad un livello di maggiore formalità rispetto alle discussioni si situano le interviste. Idealmente queste

dovrebbero essere di tipo semistrutturato, seguendo una griglia messa a punto preliminarmente. Ma

contemporaneamente dovrebbero dare l’opportunità al lavoratore di discutere del proprio lavoro ab-

bastanza liberamente. I quattro tipi di informazioni che è opportuno raccogliere sono, secondo Cox e

colleghi (2000):

1. breve descrizione del lavoro: i compiti principali, perché e come questi vengono svolti, dove

ed in presenza di chi;

2. aspetti negativi del lavoro che sono fonte di stress (ossia i fattori di rischio) e aspetti positivi

che sono fonte di benessere e soddisfazione;

3. opinioni di come i fattori di rischio precedentemente analizzati influenzano la salute di chi

svolge quel lavoro;

4. opinioni su che cosa è d’aiuto per gestire i fattori di rischio.

La durata di ciascuna intervista può aggirarsi sui 30 minuti. Secondo Cox e colleghi (2000) il numero

delle interviste sarà sufficiente quando ci si accorgerà che i nuovi intervistati non portano elementi di

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 4

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

novità rispetto a quanto è già stato appreso, che corrisponde sostanzialmente ad assecondare il prin-

cipio della saturazione delle informazioni raccolte (Flanagan, 1954).

Le interviste secondo Cox e colleghi potrebbero essere condotte anche in piccoli gruppi di lavoratori

nella dorma di focus group (gruppo di discussione focalizzato). In questo caso l’obiettivo potrà anche

essere quello di giungere a un certo grado di consenso sui fattori di rischio salienti.

Questionari.

I questionari strutturati presentano al lavoratore una serie di brevi affermazioni (o item) per ognuna

delle quali viene chiesto di scegliere una specifica modalità di risposta dal ventaglio di quelle dispo-

nibili. Gli item sono in relazione alle informazioni che è necessario ottenere e riguardano:

• caratteristiche socioanagrafiche e occupazionali (di norma genere, classe di età, ruolo profes-

sionale; ove applicabile anche inquadramento contrattuale, in particolare se a tempo indeter-

minato o meno, area organizzativa di appartenenza e sede di lavoro);

• esposizione ai maggiori fattori di rischio;

• condizioni di salute psicofisica.

I dati relativi all’esposizione ai maggiori fattori di rischio e alle condizioni di salute del lavoratore

sono di norma raccolti attraverso scale.

Rassegna dei principali questionari:

• Job Content Questionnaire (Karasek e colleghi, 1998): la versione a 49 item è stata adattata

in italiano da Baldasseroni e colleghi (2001);

• Effort-Reward Imbalance (Eri) [Siegrist et al., 2004]: 23 item che formano 5 scale;

• Stress Indicator Tool, sviluppato dall’ente governativo britannico Health and Safety Execu-

tive;

• Due strumenti sviluppati in Italia di media lunghezza:

Multidimensional Organizational Health Questionnaire (Mohq) di Avallone e Paplo-

o matas (2005): 109 item;

Organizational and Psychosocial Risk Assessment (Opra) di Magnani, Mancini e Ma-

o jer (2009): 86 item.

Tecniche osservazionali e d’archivio.

Ci si riferisce in particolare alla raccolta e all’utilizzo di dati relativi a osservazioni mediche e di

manifestazioni comportamentali che possono essere indicative di strain.

Le osservazioni mediche possono anche stabilire se l’individuo è affetto da patologie che possono

essere stress-correlate, tra le quali: infarto al miocardio, angina pectoris, ictus, attacco ischemico tran-

sitorio, disturbo d’ansia, depressione, gastrite, colite/colon irritabile, disturbi dermatologici.

Le osservazioni di manifestazioni comportamentali di strain si riferiscono a indicatori di norma rica-

vabili dagli archivi aziendali. Di rilievo sarà l’analisi dei seguenti indicatori: assenze per malattia,

infortuni, turnover, richieste di trasferimento ad altre aree aziendali, procedimenti o sanzioni disci-

plinari, visite richieste spontaneamente dal lavoratore al medico competente, contenzioso legale, ecc.

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STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

7 L’analisi dei dati

L’analisi dei dati consiste di norma delle seguenti quattro fasi:

Fase 1. Determinazione del tasso di partecipazione alla valutazione e all’analisi delle caratteri-

stiche socio anagrafiche e analisi delle caratteristiche socioanagrafiche e occupazionali

dei lavoratori partecipanti.

Fase 2. Analisi dei fattori di rischio considerati, al fine di sviluppare il profilo dell’organizza-

zione valutata.

Fase 3. Analisi delle condizioni di salute, anche in questo caso con l’obiettivo di derivare un

profilo specifico.

Fase 4. Analisi dell’associazione fra fattori di rischio e condizioni di salute, al fine di individuare

quei fattori che presentano delle relazioni significative con le condizioni di salute dei

lavoratori.

Fase 1.

La massima affidabilità dei risultati della valutazione viene ottenuta nella circostanza in cui tutti i

lavoratori dipendenti dell’organizzazione vi partecipano: è necessaria inoltre la compilazione ade-

guata del questionario utilizzato. Tuttavia ciò si verifica di rado. Ciò che accade frequentemente è

che si ottiene un tasso di partecipazione compreso tra il 50 e il 60%. In tali circostanze, quindi, sarà

importante valutare se e in che grado i diversi sottogruppi socioanagrafici sono rappresentati nel cam-

pione e qual è la loro percentuale (proporzione o quota) nel campione rispetto a quella nella popola-

zione di riferimento (ossia rispetto a tutti i lavoratori dell’organizzazione).

Fase 2.

Nella seconda fase dell’analisi dei dati l’obiettivo è quello di valutare il grado di esposizione dei

lavoratori che hanno preso parte all’indagine ai diversi fattori di rischio considerati. Ciò può essere

fatto in diversi modi.

Un primo modo per raggiungere tale obiettivo è quello di valutare i valori medi ottenuti nelle scale

che indagano i diversi fattori di rischio considerati.

Una seconda modalità per valutare le esposizioni, modalità suggerita da Cox e colleghi (2000), è

quella di individuare la percentuale di lavoratori che riportano un punteggio elevato ai diversi fattori

di rischio, piuttosto che concentrarsi sul valore medio dei punteggi ottenuti. Secondo Cox e colleghi

ciò rende possibile stabilire in maniera chiara il consenso che c’è tra i lavoratori relativamente alla

problematicità dei diversi fattori di rischio.

Fase 3.

Una volta costruito un profilo relativo ai fattori di rischio, si passerà ad analizzare le condizioni di

salute dei lavoratori nell’organizzazione interessata e ciò potrà essere fatto utilizzando le variabili di

strain inserite nel questionario valutativo, ivi inclusi gli indicatori oggettivi considerati. Anche in

questo caso le analisi potranno basarsi o sul valore medio agli indicatori di strain o sulla percentuale

di lavoratori che fanno registrare un certo tipo di strain.

Fase 4.

Dopo aver esaminato in maniera descrittiva il grado di esposizione ai diversi fattori di rischio consi-

derati e le condizioni di salute dei lavoratori, si andrà a valutare il grado di associazione che c’è tra

gli indicatori degli uni e quelli delle altre. L’associazione potrà essere valutata utilizzando diverse

tecniche statistiche, tra le quali il coefficiente di correlazione lineare, l’odds ratio (Or) o rapporto

incrociato, il chi-quadrato.

132

A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 4

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Si produrrà infine una rappresentazione sintetica dei risultati. In questa rappresentazione potrà essere

utile visualizzare sia il numero di volte che ciascun fattore di rischio sarà emerso come significativa-

mente associato agli strain considerati che la forza di ciascuna di queste associazioni. Sarà importante

evidenziare anche l’eventuale presenza di sottogruppi di lavoratori, così come individuati dalle carat-

teristiche socioanagrafiche e occupazionali considerate, che presentano dei profili di rischio o di sa-

lute che destano preoccupazione; se le analisi delle associazioni saranno condotte anche all’interno

di ciascuno dei sottogruppi considerati, inoltre si avrà l’ulteriore elemento di giudizio dato dalla si-

gnificatività delle stesse.

8 La stesura del rapporto di valutazione

Il rapporto finale di valutazione dovrà dar conto in maniera sintetica ma esauriente delle attività svolte

e fornire delle ipotesi di intervento mirate ai nodi problematici emersi dalle analisi.

Un modo per organizzare il rapporto è quello di prevedere le seguenti sezioni: introduzione, metodo,

risultati, conclusioni e ipotesi di intervento.

Nell’introduzione si potrà fornire una spiegazione del concetto di rischio psicosociale e una breve

rassegna dei diversi fattori che la ricerca ha evidenziato essere implicati nel processo dello stress

lavoro-correlato; si potrà fornire inoltre una definizione del concetto di stress lavoro-correlato e una

presentazione del progetto di valutazione, ivi inclusa la sua giustificazione, in cui esso potrà essere

inquadrato nell’ambito del ciclo di controllo dello stress lavorativo.

La parte metodologica dovrà descrivere le fasi del progetto. Importante sarà la descrizione del que-

stionario valutativo, in particolare delle scale in esso incluse – per le quali dovranno essere riportati i

relativi rifermenti bibliografici – e delle tecniche statistiche adottate per la conduzione delle analisi.

La sezione sui risultati dovrà riportare ciò che è emerso dalla valutazione, possibilmente nella forma

di tabelle e grafici con brevi spiegazioni interpretative.

Infine l’ultima fase dovrà provvedere alle cosiddette raccomandazioni, ossia alle ipotesi di intervento

ancorate ai risultati emersi. 133

STRESS E RISCHI La prevenzione

PSICOSOCIALI NELLE

ORGANIZZAZIONI

CAPITOLO • 5

1 I diversi tipi di attività preventive

La prevenzione degli effetti negativi dei fattori di rischio psicosociale (o prevenzione dello stress)

affonda le sue radici nel concetto di prevenzione così come definito in ambito medico, dove esso

indica quelle attività che mirano a ridurre le conseguenze di una certa malattia. Le malattie, in parti-

colare quelle di tipo cronico, non si sviluppano improvvisamente; esse emergono gradualmente se-

guendo una serie di fasi progressive che definiscono la “storia naturale” della malattia, ossia la sua

evoluzione nel corso del tempo.

Le attività di prevenzione possono essere condotte in ognuna delle fasi della storia naturale della

malattia. Si definisce prevenzione primaria l’insieme delle attività che mirano a eliminare o ridurre i

fattori di rischio della malattia; il fine è quello di limitare la suscettibilità a essa. La prevenzione

secondaria riguarda invece l’identificazione e il trattamento dei primi segnali della malattia, la quale

si trova ancora nella sua fase preclinica o “silente”. Infine la prevenzione terziaria riguarda la cura

delle manifestazioni cliniche della malattia al fine di un loro alleviamento e per cercare di ripristinare

un adeguato livello di funzionamento sociale della persona affetta (riabilitazione).

La prevenzione dello stress è un caso specifico di questo modello.

La prevenzione primaria riguarda l’intervento su quei fattori che in sede di valutazione hanno mo-

strato il pattern di relazioni più consistente con le variabili di strain (le condizioni di salute dei lavo-

ratori). Il fine è quello di una modulazione di questi fattori, mirante a ridurre la suscettibilità indivi-

duale alle patologie stress-correlate.

La prevenzione secondaria consiste nell’intervento sugli effetti preclinici dei fattori di rischio; il

focus prioritario è quindi costituito dai sintomi dello stress o dalla valutazione cognitiva che li pre-

cede. L’obiettivo di questo tipo di prevenzione è di modificare il modo in cui gli individui rispondono

alle situazioni stressanti al fine di minimizzare l’esperienza dei sintomi dello stress.

La prevenzione terziaria riguarda infine il trattamento delle patologie franche stress-correlate. Gli

obiettivi sono la cura, la riabilitazione e la reintegrazione del lavoratore.

La figura 1 riporta uno schema dei target prioritari delle diverse forme di prevenzione.

Figura 1 Il focus principale di azione delle diverse forme di prevenzione. 135

• CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

Una tipologia alternativa che è utile richiamare è quella che distingue tra una prevenzione che si

focalizza sull’organizzazione e una prevenzione che si focalizza sull’individuo. Sostanzialmente la

prima tende a corrispondere alla prevenzione primaria mentre la seconda alla prevenzione secondaria.

Il d.lgs. 81/2008 definisce la prevenzione come “il complesso delle disposizioni o misure necessarie

anche secondo la particolarità del lavoro, l’esperienza e la tecnica, per evitare o diminuire i rischi

professionali nel rispetto della salute della popolazione e dell’integrità dell’ambiente esterno”.

Vi è convergenza tra gli esperti nel ritenere che la migliore strategia di prevenzione sia quella che

prevede interventi che operano a più livelli, in particolare interventi di tipo primario e interventi di

tipo secondario e/o terziario. Tale approccio alla gestione stress è stato definito di sistema.

2 Prevenzione primaria

Gli interventi di prevenzione primaria vengono solitamente differenziati in quelli che riguardano la

struttura formale dell’organizzazione e quelli che invece riguardano la sua struttura informale o so-

ciale, nella sostanza le relazioni interpersonali.

Gli interventi che riguardano la struttura formale dell’organizzazione si focalizzano, in linea di

massima, su quei fattori di rischio relativi al contenuto del lavoro.

Gli interventi che riguardano la struttura informale (o sociale) dell’organizzazione si focaliz-

zano, in linea di massima, sui fattori di rischio di contesto.

2.1 Interventi con un “focus” sull’organizzazione formale

Seguendo Quick e colleghi (1997), in questa sezione verranno descritti i seguenti tipi di intervento:

• Riprogettazione psicosociale del lavoro (job redesign)

• Management partecipativo

• Flessibilizzazione dell’orario di lavoro

• Sviluppo di carriera

• Riprogettazione dell’ambiente fisico di lavoro

2.1.1 Job redesign

Il suo obiettivo è di modificare le caratteristiche del lavoro al fine di incrementare la motivazione e

la soddisfazione del lavoratore che lo svolge.

La teoria di riferimento più nota per la sua implementazione è la Job Characteristics Theory (Hack-

man e Oldham, 1976), secondo la quale il potenziale motivazionale di un lavoro è elevato se esso

agisce sulle seguenti cinque dimensioni:

1. stimola nel lavoratore l’utilizzo di capacità diverse (skill variety);

2. riguarda porzioni complete di lavoro piuttosto che piccoli segmenti che ostacolano una visione

d’insieme dell’attività (task identity);

3. ha un impatto sulle altre persone, siano esse all’interno dell’organizzazione che nella società

più ampia (task significance);

4. concede libertà di decisione e indipendenza (autonomy);

5. provvede dei risconti sulla qualità della prestazione (feedback).

136

A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 5

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

I principi guida nella riprogettazione del lavoro sono i seguenti:

• Formare unità “naturali” di lavoro: organizzare i lavoratori che svolgono attività interdipendenti in gruppi o

team di lavoro autonomi. Ciò influisce in particolare sull’identità del compito e sulla sua significatività.

• Combinare i compiti: despecializzare il lavoro e permettere al lavoratore di svolgere compiti diversi. Saranno

influenzate in particolare la varietà nelle capacità richieste e l’identità del compito.

• Dare l’opportunità al lavoratore di interagire con i clienti: ciò permette al lavoratore di entrare in relazione con

chi trae beneficio dal suo lavoro. Varietà, significatività del compito, autonomia e feedback sono le dimensioni

influenzate.

• Aggiungere compiti che richiedono una maggiore responsabilità: ciò fornisce opportunità di prendere decisioni

che influenzano il lavoro. La dimensione influenzata sarà soprattutto l’autonomia.

È necessario evidenziare, tuttavia, come secondo Hackman e Oldham (1976) non tutti i lavoratori

beneficiano di un lavoro riprogettato secondo il loro modello, bensì solo quelli con un elevato bisogno

di sviluppo personale (growth need strength).

La figura 2 presenta la teoria di Hackman e Oldham completa.

Figura 2 Il modello di Hackman e Oldham.

Tecniche specifiche di riprogettazione congruenti con il modello di Hackman e Oldham sono, ad

esempio:

• rotazione delle mansioni (job rotation): prevede che il lavoratore sia assegnato periodica-

mente ai diversi settori dell’organizzazione al fine di conoscere e saper gestire tutte le fasi

del processo produttivo;

• arricchimento del lavoro (job enrichment): ossia l’assegnazione di nuovi compiti al lavora-

tore che richiedono un livello di responsabilità superiore;

• la creazione di gruppi o team di lavoro autonomi che rispondono solo del risultato finale della

loro attività.

Sebbene siano state fornite diverse evidenze in linea con il modello, gli stessi autori riconoscono

come esso sia stato sviluppato avendo in mente i lavori tradizionali dell’industria. 137

• CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

2.1.2 Management partecipativo

È una strategia preventiva che accresce in particolare il controllo dei lavoratori, incorporando le idee

degli individui e dei gruppi/team nei processi di presa di decisione dell’area di appartenenza o dell’or-

ganizzazione.

Gli ambiti di autonomia dei lavoratori, quindi, pur rimanendo entro certi limiti, crescono decisamente

e ciò permette di canalizzare più efficacemente l’energia psicofisica mobilizzata dalle richieste del

lavoro.

2.1.3 Flessibilizzazione dell’orario di lavoro

Consiste fondamentalmente nel concedere maggiori margini di discrezionalità al lavoratore nell’or-

ganizzazione dell’orario di lavoro. Il vantaggio per l’organizzazione è che viene evitata l’interferenza

degli impegni extralavorativi durante lo svolgimento della mansione.

La ricerca ha evidenziato che la disponibilità di un orario di lavoro flessibile è associata effettiva-

mente a un tasso inferiore di assenze dal lavoro e a meno ritardi; sembrano esservi anche relazioni

positive con la soddisfazione lavorativa e la produttività, sebbene i risultati a tale riguardo appaiono

meno consistenti.

2.1.4 Sviluppo di carriera

La gestione delle carriere può essere considerata come una complessa strategia organizzativa finaliz-

zata principalmente alla crescita del personale, allo sviluppo del suo potenziale e a un efficace utilizzo

delle risorse di competenza, abilità e innovazione dei dipendenti. Tuttavia tale strategia ha anche delle

rilevanti implicazioni sul piano motivazionale e affettivo, essendo chiari i risvolti che le decisioni di

carriera possono avere sulla percezione di giustizia organizzativa, le emozioni, la motivazione e il

benessere psicologico generale dei lavoratori.

Dal punto di vista dell’organizzazione, sarà fondamentale:

a) definire percorsi di sviluppo per i lavoratori;

b) creare opportunità effettive di crescita e sviluppo.

Le strategie organizzative di carriera, qui descritte secondo un modello ideale, sono di fatto di difficile

realizzazione. Alcune organizzazioni hanno percorsi relativamente lineari e strutturati di sviluppo di

carriera, altre organizzazioni prevedono percorsi perlopiù piatti e altre ancora, caratterizzate da lavori

a bassa qualificazione, non offrono affatto opportunità di sviluppo. Infine, alcune organizzazioni che

operano in ambienti altamente dinamici di solito non hanno percorsi lineari e chiaramente preordinati,

ma tendono a promuovere rapidamente pochi individui particolarmente dotati sul piano dell’idea-

zione e dell’innovazione.

Più in generale si può notare come i recenti cambiamenti organizzativi e nel mercato del lavoro ab-

biano reso le carriere di lavoro nettamente più imprevedibili e meno lineari rispetto al passato. In altre

parole le organizzazioni di lavoro hanno optato per modelli ispirati alla flessibilità. Dal punto di vista

dell’individuo, ciò significa un aumento della responsabilità nella costruzione del proprio percorso di

carriera. A questo proposito alcuni elementi assumono un ruolo cruciale: la conoscenza e consapevo-

lezza del Sé professionale e la conoscenza delle opportunità esistenti.

Gli individui differiscono a livello di preferenze e interessi e si può andare incontro a situazioni stres-

santi nel caso in cui un individuo intraprenda attività che non gradisce. Attività non gradite sono

presenti in ogni lavoro, ovviamente, tuttavia queste possono essere ridotte al minimo attraverso

138

A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 5

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

un’approfondita valutazione dei propri interessi, attitudini, aspirazioni. Alla stessa stregua sarà im-

portante per gli individui avere una visione accurata e oggettiva delle proprie abilità.

Oltre alla conoscenza personale, l’altro elemento che richiede un coinvolgimento attivo dell’indivi-

duo è l’analisi delle opportunità esistenti, ossia della varietà di ruoli lavorativi disponibili e delle

caratteristiche personali che ognuno di questi richiedono. Ogni ruolo, infatti, esige certe conoscenze,

capacità, abilità e altre caratteristiche – le cosiddette Ksao (Knowledge, skills, abilities and other

characteristics) – e sarà con ciò essenziale avere informazioni adeguate anche in questo ambito.

Conoscenza personale e analisi delle opportunità sono elementi ormai imprescindibili per una pro-

gettazione adeguata della carriera lavorativa, al fine di massimizzare l’adattamento dell’individuo

con l’ambiente lavorativo (person environment fit) e ridurre con ciò l’esposizione a situazioni stres-

santi.

2.1.5 Riprogettazione dell’ambiente fisico di lavoro

Ci si riferisce agli spazi che ospitano i luoghi di lavoro, in particolare ai loro requisiti in termini di

stabilità e solidità delle strutture, microclima, vie e uscite di emergenza, illuminazione, ecc. dell’am-

biente fisico di lavoro.

Le sei funzioni a cui l’ambiente di lavoro dovrebbe assolvere per le persone che lo occupano sono:

1. garantire rifugio e protezione;

2. facilitare i contatti sociali con gli altri;

3. permettere un’identificazione simbolica (la persona che lo abita dovrebbe poterlo personaliz-

zare, entro un certo grado);

4. essere strumentale all’esecuzione del compito;

5. favorire l’esperienza di sensazioni di confort e piacere;

6. facilitare la crescita personale (promuovere l’apprendimento di nuove capacità).

In generale la maggioranza delle funzioni analizzate riguarda aspetti che sono stati definiti da

Herzberg, Mausner e Snuderman (1959) fattori igienici, ossia elementi che sono tra i primi a essere

considerati dalle persone nel valutare il proprio ambiente fisico di lavoro e che, se non presenti, cau-

sano insoddisfazione e stress.

2.2 Interventi con un “focus” sull’organizzazione informale

Gli interventi considerati in questa sezione sono i seguenti:

• Analisi e chiarimenti del ruolo

• Goal setting

• Rafforzamento del supporto sociale

• Team building

• Gestione della diversità

2.2.1 Analisi e chiarimento del ruolo

Obiettivo dell’analisi del ruolo e del successivo chiarimento è quello di identificare ed eventualmente

risolvere situazioni problematiche dovute alla scarsa chiarezza dei compiti e delle responsabilità,

all’incongruenza o all’eccessiva numerosità delle aspettative che insistono su uno specifico ruolo.

139

• CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

2.2.2 Goal setting

Questo intervento consiste essenzialmente nel porre per il lavoratore (o per il team) degli obiettivi di

prestazione da raggiungere. Gli obiettivi hanno la capacità di dirigere e motivare il comportamento

del lavoratore o del gruppo di lavoro.

Per motivare e dirigere il comportamento gli obiettivi devono avere certe caratteristiche. Innanzitutto

il lavoratore deve accettare gli obiettivi proposti: gli obiettivi dell’organizzazione non sono necessa-

riamente quelli del lavoratore e sono solo i secondi ad avere la capacità di motivare il comportamento

del lavoratore. Secondariamente debbono essere disponibili riscontri sul grado in cui il lavoratore si

sta avvicinando agli obiettivi; questi danno la possibilità alla persona di rimodulare il proprio com-

portamento in corso d’opera. In terza istanza, gli obiettivi debbono essere difficili, ossia dare la pos-

sibilità al lavoratore di mettersi alla prova. Sebbene non sempre gli obiettivi difficili saranno centrati,

essi stimoleranno comunque una prestazione elevata – a patto che, ovviamente, alla persona non ven-

gano richieste cose al di sopra delle capacità possedute. Quarto gli obiettivi devono specifici, piuttosto

che vaghi. In quanto obiettivi ben specificati permettono alla persona di conoscere con esattezza

quando saranno stati centrati. Infine, per essere maggiormente motivanti, gli obiettivi dovrebbero

essere proposti direttamente dal lavoratore o quantomeno il lavoratore dovrebbe fornire il suo contri-

buto alla loro individuazione; ciò faciliterà anche la loro accettazione.

Il goal setting è spesso parte di quella pratica di management chiamata management per obiettivi

(management by objectives - Mbo), la quale integra l’individuazione degli obiettivi con la valutazione

delle prestazioni, il tutto basato su una negoziazione preventiva fra dirigente e lavoratore.

La caratteristica cruciale del goal setting come strategia preventiva è l’essere in grado di fornire una

specificità e direzione alle attività lavorative. Lo stress associato con l’incertezza viene dissipato

quando gli sforzi mentali o fisici sono orientati al perseguimento di uno scopo.

2.2.3 Supporto sociale

L’incremento del sostegno ricevuto dai lavoratori è una strategia potentissima per prevenire gli effetti

negativi associati ai fattori di rischio psicosociale.

Tenere regolarmente riunioni di gruppo nelle quali condividere informazioni, dialogare in un clima

aperto e di rispetto sui problemi lavorativi e sulle possibili soluzioni è un modo semplice e efficace

per incrementare il supporto sociale percepito dai lavoratori.

Relzioni di mentoring nelle quali lavoratori d’esperienza prendono sotto la loro ala protettiva i più

giovani e ne modellano le forme più appropriate di comportamento, sono un modo ulteriore per in-

crementare il supporto sociale. Questo tipo di relazioni si sviluppano spontaneamente nelle organiz-

zazioni. Tuttavia è anche possibile stabilire dei programmi formali di mentoring, in cui questo tipo di

supporto viene incoraggiato e magari incentivato, in qualche forma, dall’organizzazione.

Un ulteriore strumento per accrescere il supporto sociale sono i programmi di socializzazione per i

nuovi assunti.

2.2.4 Team building

Si tratta di un intervento che mira a incrementare la prestazione del gruppo di lavoro attraverso il

miglioramento delle relazioni e con ciò della coesione fra i suoi membri. I membri di gruppi coesi

tendono a comunicare più frequentemente e in maniera più accurata tra loro e riportano maggiore

soddisfazione lavorativa, minore stress e in genere una più elevata prestazione rispetto ai gruppi meno

140

A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 5

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

coesi. Per la loro natura, inoltre i team favoriscono vicinanza e intimità psicologica tra i membri, le

quali a loro volta costituiscono le condizioni per lo sviluppo di sentimenti di rispetto reciproco incon-

dizionato e per l’espressione dei propri stati emotivi. Il risultato è di solito un ambiente di lavoro

piacevole e coinvolgente, l’identificazione nel gruppo e la percezione di essere di valore per il con-

tributo che si riesce ad apportare con le proprie capacità e abilità. Ciò si ripercuote positivamente nel

benessere dell’individuo.

Il team building coinvolge diverse fasi. Innanzitutto il gruppo deve diagnosticare i nodi problematici

interni, gli stressors, e le barriere a una prestazione efficace. Successivamente deve essere sviluppato

e implementare un programma di lavoro per affrontare le questioni identificate nella prima fase. In-

fine il gruppo deve rivalutare la propria prestazione e la qualità delle relazione tra i membri in un

momento successivo al completamento del programma di lavoro.

Il team building può servire per affrontare una varietà di fattori di rischio psicosociale, tra i quali stili

di leadership disfunzionali, il conflitto e l’ambiguità di ruolo, ma anche questioni relative al controllo

a disposizione dei lavoratori e alla ripartizione dei carichi di lavoro tra i membri del gruppo.

2.2.5 Gestione della diversità

In termini di principio la diversità riguarda un numero di dimensioni praticamente infinito, tra cui età,

genere, nazionalità, razza/etnia, status sociale, scolarità, credo religioso, ecc. Gestire queste dimen-

sioni in maniera efficace per il buon funzionamento dell’organizzazione significa creare un ambiente

capace di garantire un’equa partecipazione dei diversi sottogruppi di lavoratori, preservando allo

steso momento le peculiari capacità di agire, anzi riconoscendo in queste peculiarità un vantaggio per

l’organizzazione. Ciò significa, spesso, impegnarsi per eliminare i pregiudizi posseduti da certi gruppi

di lavoratori.

I passi concreti che un’organizzazione può compiere in questo ambito sono:

• elaborare una policy (o un codice etico) sulle pari opportunità in cui venga ribadito con chia-

rezza l’orientamento dell’organizzazione nei confronti della diversità (pari opportunità e trat-

tamento per tutti) e in cui vengano individuate procedure informali e formali per raccogliere

e gestire casi di discriminazione;

• includere nei corsi di formazione per i dipendenti uno o più moduli sui temi del rispetto della

diversità, in cui si enfatizzi che essa è ritenuta un fattore positivo dall’organizzazione e dai

suoi leader;

• adottare pratiche di ricerca e selezione del personale che incentivino domande di lavoro pro-

venienti anche da individui appartenenti a minoranze o a gruppi tradizionalmente più svan-

taggiati;

• garantire a tutti i lavoratori dell’impresa indipendentemente dall’appartenenza a eventuali

gruppi di minoranza la possibilità di avanzamento e carriera;

• monitorare attivamente l’adattamento dei diversi gruppi di minoranza presenti nell’organiz-

zazione;

• promuovere corsi di lingua per i nuovi assunti immigrati o concedere ore di permesso retri-

buite in più per coloro che decidono di partecipare a corsi esterni di alfabetizzazione;

• organizzare i turni in modo da consentire ai lavoratori immigrati l’assenza durante le festività

della propria religione o momenti di pausa per dedicarsi alla preghiera.

La gestione delle diversità, focalizzandosi sulle relazioni tra i diversi membri dell’organizzazione, ha

il potenziale per ridurre le fonti di stress di tipo interpersonale (ad esempio i conflitti). 141

• CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

2.3 Criticità principali della prevenzione primaria

Le strategie di prevenzione primaria richiedono un forte commitment da parte dell’organizzazione,

in particolare dell’alta dirigenza, oltre che naturalmente dei lavoratori direttamente interessati. Questo

è uno dei motivi per cui, nella pratica, sono utilizzate meno frequentemente. Inoltre, nella gran parte

dei casi, necessitano di significative risorse finanziarie, tecniche e umane aggiuntive per poter essere

praticate. Infine i risultati dei cambiamenti apportati dalla prevenzione primaria richiedono tempo

prima di poter essere apprezzati, di solito diversi anni.

3 Prevenzione secondaria

La prevenzione secondaria mira a cambiare il modo in cui gli individui reagiscono alle situazioni

stressanti del lavoro al fine di moderare la risposta da stress e ridurre con ciò la probabilità degli esiti

negativi a essa associati. La prevenzione secondaria raggruppa una serie di interventi conosciuti con

i termini di stress management.

La prevenzione secondaria, quindi, mira primariamente all’empowerment delle persone al fine di

renderle parte attiva nella protezione e nella promozione della propria salute lavorativa.

3.1 Componenti chiave di un pro-

gramma di prevenzione secon-

daria

Secondo il modello proposto il punto di

partenza di un programma di stress mana-

gement è la formazione dei lavoratori al ri-

conoscimento e alla valutazione della pro-

pria sintomatologia da stress.

Altra componente importante di un pro-

gramma di stress management secondo il

modello proposto è la formazione dei lavo-

ratori sui possibili fattori coinvolti nello

stress, differenziando tra fattori interni

all’individuo e fattori esterni.

3.2 Evitare lo “stressor”

L’evitamento può essere considerato come

utile strategia di fronteggiamento se i costi

a esso associati non sono troppo elevati.

L’evitamento può essere particolarmente

utile per fronteggiare situazioni stressanti

“acute” o episodiche. Tuttavia per molti

fattori di rischio che sono di tipo cronico,

l’evitamento non è una strategia efficace,

esso anzi può persino complicare il pro-

blema. Figura 3 Un modello di prevenzione secondaria.

142

A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 5

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

3.3 Influenzare lo “stressor”

In alcune circostanze è possibile cercare di influenzare la fonte di stress; ciò è fattibile nel caso in cui

si ha un certo margine di controllo su di essa. Nel caso in cui il margine di manovra per evitare o

influenzare lo stressor è francamente scarso, ci si può orientare allora verso quelle strategie che cer-

cano di modificare la propria risposta allo stress. Questa opzione di azione è il terreno tradizionale

della prevenzione secondaria.

3.4 Strategie focalizzate sulla sfera emotiva

Stati emotivi quali rabbia, ansia, depressione, paura sono manifestazioni molto comuni dello stress.

Non sempre i lavoratori sono in grado di riconoscere il tipo di reazione emotiva sperimentata e come

questa si possa ripercuotere sul proprio livello di funzionamento.

In generale tra le persone vi è una carenza diffusa di competenze in questo ambito visto che l’educa-

zione emotiva (più in generale psicologica) non è normalmente parte della formazione scolastica e

lavorativa. È importante, quindi, nel contesto delle attività formative preliminari, istruire i lavoratori

al riconoscimento delle proprie reazioni emotive e di come queste possono impattare sulla salute e

sul funzionamento individuale.

Una strategia molto potente per attenuare i propri stati affettivi negativi è quella di esternarli. Un

primo dodo è quello di aprirsi agli altri. Partecipare a gruppi di discussione del tipo self-help (gruppi

di autoaiuto) può essere un modo altrettanto efficace per allentare la tensione emotiva accumulata, a

patto che questi riescano a garantire un ambiente supportivo e in cui l’individuo si senta effettiva-

mente protetto e non giudicato. Idealmente, comunque, l’esternalizzazione dei propri stati emotivi

dovrebbe avvenire subito dopo la loro emersione, al fine di un immediato allentamento della tensione

e del ripristino di una normale attivazione del sistema nervoso autonomo.

Il valore dell’espressione verbale, inoltre, non sta solo nell’opportunità della scarica della tensione

emotiva, ma anche nella possibilità di ricostruire e integrare l’evento vissuto attribuendogli un senso.

Questa attività determina una riduzione della tendenza alla “rimurginazione” sulle rappresentazioni

mentali dell’evento scatenante, tendenza che sfugge al controllo volontario e che può essere vissuta

dalla persona nei termini di intrusioni nella propria coscienza che disturbano la concentrazione.

L’esternalizzazione delle proprie emozioni può avvenire anche in forma scritta, ad esempio attraverso

la composizione di un diario personale o scrivendo a qualcuno di fiducia o anche direttamente a colui

ritenuto essere la fonte della frustrazione. In quest’ultimo caso, per evitare che la comunicazione

divenga controproducente, sarà opportuno scrivere “a caldo” ma evitare di inviare subito il messag-

gio, lasciandolo da parte per qualche giorno e rivisitandolo in condizioni di maggiore calma.

Una terza via per agire sulle proprie emozioni negative è attraverso l’azione (acting-out). L’acting-out

delle emozioni può avvenire piangendo, gridando, ridendo, cantando; non è necessario che ciò av-

venga in pubblico per essere efficace.

3.5 Strategie focalizzate sulla sfera fisica

Strategie che si focalizzano prioritariamente su questa sfera sono l’esercizio fisico e il massaggio

terapeutico. Vi sono inoltre tecniche di rilassamento con un’enfasi sulla sfera fisica.

L’esercizio fisico condotto con regolarità è una strategia chiave per gestire gli effetti negativi dello

stresso cronico. Gli effetti positivi si notano su una varietà di indicatori dello stress: aumento del

143

• CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

senso di controllo personale e della soddisfazione lavorativa, diminuzione dei sintomi di ansia e de-

pressione e dei giorni di assenza per malattie; inoltre miglioramento del funzionamento dei sistemi

immunitario e cardiovascolare.

Il massaggio terapeutico è un ulteriore strategia che si focalizza sulla sfera fisica. Il massaggio tera-

peutico consiste nella manipolazione dei muscoli e in generale del tessuto molle del corpo da parte di

personale addestrato. Il massaggio sembra avere effetti positivi su una varietà di indicatori di salute

fisica e psicologica.

In una recente sperimentazione (Day et al., 2009) è stato mostrato come un programma mensile con-

sistente di una seduta di massaggio settimanale della durata di 20 minuti effettuata sul luogo di lavoro,

era efficace nel ridurre sintomi psicosomatici di diverso tipo (ad esempio nervosismo e tensione,

perdita di interesse, disturbi del sonno) e la pressione sanguigna dei lavoratori interessati; tale ridu-

zione non si verificava invece per il gruppo di controllo.

3.6 Strategie focalizzate sulla sfera cognitiva

In aggiunta alle tecniche di rilassamento che hanno un’enfasi sulla sfera cognitiva, strategie con im-

patto prioritario su questa sfera sono le tecniche de derivano dalla terapia cognitivo-comportamentale,

le quali si concentrano in particolare sulla fase della valutazione che precede la risposta da stress.

Attraverso l’utilizzo delle tecniche proprie della terapia cognitivo-comportamentale l’individuo viene

condotto a riconoscere che il proprio sistema di credenze influenza i processi di pensiero e di conse-

guenza il modo in cui si valutano le situazioni vissute. Inoltre l’individuo viene aiutato ad analizzare

e a mettere in discussione le proprie credenze irrazionali rendendole più flessibili o sostituendole con

altre che permettono di reinterpretare le situazioni vissute in modo tale da ridurre lo stress sperimen-

tato. Col tempo ciò conduce a una ristrutturazione del sistema di credenze posseduto: si parla nello

specifico di ristrutturazione cognitiva.

3.7 Tecniche di rilassamento

Il concetto di risposta di rilassamento descrive il meccanismo fisiologico che conduce a una riduzione

dell’attività del sistema nervoso simpatico, accompagnata solitamente da un aumento di quella del

sistema nervoso parasimpatico. I cambiamenti che si verificano a seguito di questa risposta sono ten-

denzialmente l’opposto di ciò che accade nel caso della risposta da stress (fight or flight). L’appren-

dimento di tecniche per indurre la risposta di rilassamento, quindi, rende capaci gli individui di ridurre

il livello di attivazione dei propri processi fisiologici.

È da notare come gli effetti benefici della risposta di rilassamento possono non essere immediati ma

richiedere diverse settimane di pratica quotidiana prima di essere apprezzati. È anche importante non

abusare delle pratiche di rilassamento, in quanto possono avere effetti collaterali significativi quali

letargia e disorientamento.

3.7.1 Rilassamento fisico-somatico

Tra le tecniche di tipo fisico-somatico una delle più diffuse nell’ambito dello stress management è il

rilassamento muscolare progressivo che consiste nel tendere e rilassare ripetutamente ognuno di di-

versi gruppi muscolari. Generalmente i muscoli sono tesi per 5-7 secondi e poi rilassati per 30 se-

condi. La tecnica ha mostrato la sua efficacia nel ridurre l’ipertensione, il dolore cronico in una varietà

di condizioni mediche e nell’alleviare sintomi di ansia e depressione.

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI • CAPITOLO 5

STRESS E RISCHI PSICOSOCIALI NELLE ORGANIZZAZIONI

3.7.2 Rilassamento mentale-cognitivo

Tra le tecniche che enfatizzano il rilassamento cognitivo possono essere menzionate la meditazione,

la respirazione, l’ipnosi e le visualizzazioni.

Meditazione.

Per ciò che concerne la meditazione, si contano una varietà di tecniche specifiche.

La meditazione trascendentale, ad esempio consiste essenzialmente nella ripetizione di un mantra

(ossia una formula costituita da una o più sillabe, parole o frasi) con l’obiettivo di sviluppare progres-

sivamente un atteggiamento di calma passiva e una sensazione di pace interiore.

La meditazione mindfulness è una tecnica che allena la persona a concentrare la propria attenzione,

in maniera non giudicante, sul dispiegarsi momento per momento della propria esperienza nel mondo.

Respirazione.

La respirazione addominale o diaframmatica, sostanzialmente la respirazione profonda, è un’ulte-

riore tecnica che può essere utilizzata al fine di favorire la risposta di rilassamento. La risposta da

stress infatti, induce respirazioni corte e rapide. Tuttavia la respirazione è influenzabile volontaria-

mente. Respirando profondamente, quindi, ci si opporrà al processo di attivazione fisiologica avviato

dalla risposta da stress, favorendo invece il suo opposto, ossia la risposta di rilassamento.

Ipnosi.

L’ipnosi può essere definita come uno stato di attenzione focalizzata su un’immagine sensoriale, ac-

compagnata dalla sospensione della consapevolezza sulle zone periferiche del focus. Raggiunto que-

sto stato la persona può influenzare più efficacemente i propri processi fisiologici e psicologici e

incrementare quindi il rilassamento e benessere personali. In ambito clinico l’ipnosi ha mostrato ef-

ficacia in una varietà di condizioni, tra cui stati negativi dell’umore, disturbi muscolo-scheletrici e

dolore cronico.

Una forma specifica di autoipnosi è il training autogeno, sviluppato dallo psichiatra tedesco Schultz.

Questa tecnica consiste di una serie di esercizi standard che coinvolgono diversi sistemi organismici

(muscolare, vascolare, cardiaco, respiratorio, addominale e cefalico), che permettono di affinare la

capacità di distensione fisiologica e, come correlato mentale, di raggiungere una sensazione di calma

interiore e di distacco controllato dall’ambiente esterno. Il training autogeno ha mostrato effetti posi-

tivi su diverse condizioni, tra cui emicrania, insonnia, angina pectoris e ipertensione.

Visualizzazioni.

Le visualizzazioni sono sostanzialmente dei processi di pensiero con un focus sensoriale. Nella so-

stanza l’individuo viene invitato a visualizzare con l’occhio della mente un luogo nel quale ha fatto

esperienza di sensazioni di confort, rilassamento, sicurezza e serenità. Accedendo a tutte le sensazioni

associate con le immagini in memoria del luogo, l’individuo può raggiungere lo stato di calma desi-

derato.

3.8 Criticità principali della prevenzione secondaria

Le strategie di prevenzione secondaria hanno fornito i risultati di efficacia più convincenti nei con-

fronti di una varietà di sintomi dello stress. Tuttavia il loro effetto è di solito a breve termine (alcuni

mesi), dato che esse non intervengono a mutare le condizioni nelle quali il lavoro viene svolto.

Inoltre la prevenzione secondaria rimane per lo più a carico dell’individuo e solo in rari casi (nei paesi

e nelle organizzazioni più mature) essa è incoraggiata e sostenuta dalle organizzazioni. Ciò implica

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AUTORE

omazzeo

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7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher omazzeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e del lavoro e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Salento - Unisalento o del prof Ingusci Emanuela.

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