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Appunti di psicologia delle organizzazioni e del lavoro

Appunti di psicologia del lavoro e delle organizzazioni basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Ingusci, dell’università degli Studi del Salento - Unisalento facoltà di Scienze della formazione. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia delle organizzazioni e del lavoro docente Prof. E. Ingusci

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1

1.2.2 Il primo dopoguerra

In Europa il primo dopoguerra segna un nuovo impulso per la psicologia del lavoro da un lato, gli

Stati devono affrontare la ricostruzione e, dall’altro, si assiste la ripresa della libertà della ricerca

scientifica.

Anche in Italia il 1919 è un anno importante per la psicologia: a Padova, a opera di Vittorio Benussi,

viene fondato il Laboratorio di Ricerche psicologiche e istituita una cattedra di Psicologia sperimen-

tale nella facoltà di Filosofia. Convinto sostenitore dell’autonomia della psicologia dalla filosofia,

Benussi evidenzia la necessità che la psicologia in quanto una disciplina “positiva” sia inserita nelle

facoltà scientifiche. Assertore della necessità di una corretta metodologia sperimentale, entra in po-

lemica con quegli psicologi che, privilegiando la dimensione applicativa, tendono a trascurare il ri-

gore del metodo.

A Londra, nel 1920, Bernard Muscio tiene un corso dal titolo Lectures on Industrial Psychology, i

cui contenuti costituiscono il primo testo didattico di psicologia del lavoro, e Charles Myers, medico

e psicologo, trasforma l’Industrial Fatigue Research Board, fondato durante l guerra, nel National

Institute of Industrial Psychology.

I problemi lavorativi vengono indagati:

• nella prospettiva della psicologia sociale, analizzando l’influenza degli atteggiamenti, il ruolo

delle motivazioni e del morale sull’abbassamento delle prestazioni e sulla comparsa dei sin-

tomi relativi alla fatica;

• in chiave psicotecnica, cioè in termini di selezione, orientamento e ergonomia (termine che

verrà utilizzato dal 1949).

Il fervore di questi anni conosce in Europa una battuta d’arresto con l’avvento dei regimi autoritari

che ne ostacolano lo sviluppo per esercitare un controllo sulla disciplina. La situazione italiana pre-

senta un gap rilevante tra l’ambiente industriale, non ancora disposto a recepire le nuove tecniche, e

gli studiosi che, al contrario, lavorano in sintonia con la cultura europea.

Negli Stati Uniti, l’attenzione per la validità dei test porta ad attribuire un ruolo diverso alla psicologia

del lavoro, considerata non più solo come applicazione di questi strumenti, ma come disciplina che

si interessa del comportamento dell’individuo, tanto che dal 1922 essa entra ufficialmente a far parte

dei servizi del personale.

Nel 924 in Italia la situazione è particolarmente critica, dato che lo sviluppo della psicologia viene

ostacolato dalle reazioni della cultura ufficiale, impregnata di filosofia idealistica, che mettono in

discussione la sua stessa natura scientifica. Inoltre, le leggi promulgate in materia di lavoro, che at-

tribuiscono allo Stato la gestione dei rapporti tra imprenditore e lavoratore, comportano l’elimina-

zione delle tecniche di selezione, di orientamento e di organizzazione aziendale.

Questa forte opposizione alla psicologia avrà come conseguenza l’isolamento del nostro paese dalla

cultura psicologica internazionale.

Alla fine degli anni Venti, mentre negli Stati Uniti si sviluppano la psicologia sociale e la sociologia

dell’industria, e in Inghilterra la psicologia tende ad affermare la propria indipendenza in quei settori

che nel nostro Paese sono ancora campo prevalente di studio della fisiologia e della medicina del

lavoro (analisi degli ambienti di lavoro, della fatica…), la psicologia industriale italiana è ancora di

carattere prettamente psicotecnico e metrico. 13

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1 APPUNTI • A.A. 2016/2017

1.2.3 1929: cambia il concetto di uomo al lavoro

“La crisi del 1929 e la grande depressione riacutizzarono le tensioni sociali, la disoccupazione e l’im-

poverimento, distolsero l’attenzione dai temi organizzativi, sino agli anni del New Deal”. (Novara,

Rozzi, Sarchielli, 1983) La recessione incise, dunque, sul mondo produttivo e segnò una battuta d’ar-

resto anche per lo sviluppo della psicologia.

Sono gli anni in cui la psicoanalisi contribuisce a sottolineare, anche nel mondo del lavoro, l’esistenza

di comportamenti inconsci e irrazionali; Freud pubblica Il disagio della civiltà, che per la prima volta

presenta un’analisi clinica del significato profondo che il lavoro può assumere per l’uomo, al di là

della sua importanza per il mondo produttivo.

Il cambiamento nel concetto di uomo al lavoro, che avviene tra gli anni 1920 e 1930, è ribadito anche

da Reinhard Bendix nel suo libro lavoro e autorità nell’industria (1956), in cui si sottolinea che

l’attenzione, prima rivolta alla misurazione delle abilità di ogni singolo lavoratore, viene ora rivolta

alla definizione di un concetto più complesso di uomo al lavoro. L’uomo razional-economico lascia

il posto all’uomo sociale.

Un nuovo filone di studio, sempre negli anni Trenta e negli Stati Uniti, si sviluppa a partire dalle

ricerche di Mayo, che evidenziano il ruolo e l’importanza dello stile di leadership, il clima sociale e

le norme sviluppate dai gruppi informali sulla prestazione e sulla soddisfazione del personale.

La conseguenza principale di questi studi, incentrati in particolare sul gruppo, tanto da far considerare

ogni lavoro come lavoro di gruppo, sarà la trasformazione della psicotecnica in psicologia dell’indu-

stria.

In Europa, invece, gli stessi studi sulle condizioni di lavoro in questo periodo subiscono una notevole

riduzione e la guerra poi ne segnerà l’arresto completo, con la sola eccezione dell’Inghilterra, che

successivamente avrà un ruolo determinante nello sviluppo dell’ergonomia europea.

Il concetto di uomo psicologico, al quale si riconosce la valenza di sentimenti, emozioni e opinioni

in ambito lavorativo, si afferma negli anni che precedono lo scoppio del secondo conflitto mondiale,

mentre lo steso concetto di lavoro subisce l’influsso sia della scuola psicoanalitica si a di quella della

psicologia sociale. Conseguenza principale di questa impostazione, che considera il lavoro come

mezzo per soddisfare i bisogni della persona è il ruolo importante attribuito alla dinamica delle mo-

tivazioni.

Successivamente, centrando l’attenzione sulla relazione tra motivazioni alla produzione e motiva-

zioni al consumo, il lavoro viene considerato come un mezzo a disposizione dell’individuo per espri-

mersi (in modo diretto o indiretto) nel mondo che lo circonda.

1.2.4 Il secondo dopoguerra

Negli anni Sessanta e Settanta emerge la necessità di poter contare su teorie organizzative multidisci-

plinari. “Sotto questo profilo, la teoria sistemica si propone come innovativa, in quanto inserisce il

fattore umano come uno tra gli elementi che interagiscono nel determinare le caratteristiche e il fun-

zionamento organizzativo”. (Gabassi, 1998)

In questo periodo si afferma lo Sviluppo organizzativo (Organization Development – OD): un mo-

dello di intervento nelle organizzazioni in cui è determinante l’influenza del pensiero di Lewin. L’OD

non propone un modello organizzativo ideale, valido in ogni situazione e contesto, ma punta a incen-

tivare lo sviluppo di strutture organizzative flessibili, a migliorare i rapporti interpersonali, a ridurre

i conflitti.

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1

In Italia la psicologia del lavoro è spesso ancora trascurata e non considerata come scienza. “Non

potendo ammettere che l’uomo possa essere misurato, la cultura italiana rigetta la scientificità della

psicologia. E ciò non solo nel campo lavorativo”. (Spaltro, 1974)

Alla fine del 1961 i campi di applicazione della disciplina sono ancora scarsamente definiti e si rife-

riscono essenzialmente ai settori tradizionali. Sono limitati gli ambiti in cui vengono condotti studi

sistematici (assunzione del personale, valutazione e addestramento dello stesso, problemi di tipo cli-

nico inerenti all’igiene mentale del lavoro) e scarse sono le applicazioni nel campo della psicologia

della distribuzione e della pubblicità.

1.3 La psicologia del lavoro: le sue peculiarità

La psicologia del lavoro, come disciplina e come pratica operativa, ha sempre dovuto rapportarsi con

“la complessità del lavoro inteso come attività socialmente e storicamente determinata, che si svolge

in un contesto dove le asimmetrie di potere rendono assai precaria l’esperienza personale dei lavora-

tori […]. Studiare il lavoro in una prospettiva psicologica implica il rendersi conto che si ha di fronte

una comunità sociale e tecnica non pacifica, in tendenziale stato di conflitto fra portatori di interessi

diversi che operano in uno specifico scenario economico e politico e all’interno di un contesto storico

e culturale capace di influenzare gli orientamenti delle persone”. (Chmiel, 1998)

Da queste poche righe emerge come la psicologia del lavoro tenda a caratterizzarsi soprattutto in

quanto disciplina fortemente centrata sul contesto e sulle sue problematiche, piuttosto che su modelli

concettuali.

La ricerca in ambito lavorativo si caratterizza, pertanto, per la complessità dei problemi e per l’am-

piezza e l’incertezza delle situazioni che non possono essere definite in modo univoco. In questo

ambito è di particolare rilievo la nozione di contingenza. I vari contributi non possono, infatti, essere

generalizzati in Paesi con culture diverse, né le varie tecniche e metodologie possono essere trasferite

da un contesto all’altro ritenendo di ottenere risultati altrettanto validi e affidabili.

La metodologia, in psicologia del lavoro, è prescrittiva e normativa: fissato un obiettivo occorre in-

dividuare gli strumenti per raggiungerlo, i contesti per i quali vanno proposte procedure di soluzione

efficaci e scientificamente validate, anche facendo ricorso ad approcci teorico-metodologici diffe-

renti.

Per Holloway (1991) la psicologia del lavoro organizzato è un corpus di conoscenze che non è stato

scoperto, ma prodotto; tali conoscenze rappresentano le risposte alle esigenze specifiche, ai problemi

concreti presenti nel settore produttivo che, soprattutto agli inizi, gli studiosi di questa disciplina

hanno avuto il compito di prendere in esame.

Per Chmiel (1998) la psicologia rappresenta un punto di vista rilevante per analizzare in modo effi-

cace l’interazione del lavoratore con in mezzi tecnologici disponibili; essa costituisce, inoltre, uno

strumento di conoscenza dei processi sociali, cognitivi e affettivi che determinano tale interazione e

un’opportunità, per le stesse discipline tecniche, per migliorare gli strumenti di lavoro e la loro appli-

cazione. 15

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1 APPUNTI • A.A. 2016/2017

1.4 Prospettive nel nostro Paese

1.4.1 I servizi e l’immateriale

Il servizio viene definito come ogni attività o vantaggio che una parte può scambiare con un’altra, la

cui natura sia essenzialmente intangibile e non implichi la proprietà di alcunché. (Kotler, Scott, 1993)

Le cinque dimensioni chiave di tale settore, secondo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), sono le

seguenti:

• elementi strutturali: confort, gradevolezza dell’ambiente, aspetto delle attrezzature e delle ap-

parecchiature, presenza del personale, efficienza ed eleganza della comunicazione;

• affidabilità: capacità di erogare il servizio in maniera affidabile e accurata;

• capacità di risposta: desiderio di aiutare il cliente fornendogli un servizio rapido;

• sicurezza: competenza e cortesia degli impiegati e capacità di trasmettere fiducia e riserva-

tezza;

• empatia: capacità di prestare cura e attenzione individualizzata ai propri clienti.

È pertanto ben noto che le principali caratteristiche delle imprese di servizi sono:

• l’immaterialità;

• la contestualità tra produzione e consumo;

• l’impossibilità di immagazzinare;

• la partecipazione del cliente;

• l’importanza delle risorse umane.

1.5 Valorizzare le differenze e realizzare il diversity management

1.5.1 Lavoro flessibile e lavoro atipico

La flessibilità dell’attuale mercato del lavoro comporta una più accentuata mobilità lavorativa che

facilita la diffusione di particolari tipologie di occupazione e di contratti, sia per scelte e necessità

individuali dei lavoratori, sia per esigenze organizzative: queste modifiche influiscono notevolmente

sulle abitudini di consumo e sugli stili di vita delle famiglie.

I cosiddetti “lavoratori atipici”, secondo McLean Parks, Kidder e Gallagher (1998), potrebbero es-

sere meno dinamici, meno propensi al cambiamento, meno concentrati sugli aspetti socioemotivi e

relazionali, stipulando per lo più un contratto psicologico con l’organizzazione orientato sugli aspetti

transazionali più che su quelli relazionali.

Secondo Rousseau (1995), invece, chi subisce la scelta di questo tipo di lavoro e lo vive come un

mezzo per ambire a posizioni permanenti all’interno dell’organizzazione ha un contratto più relazio-

nale; chi viceversa sceglie volontariamente questo tipo di lavoro ha un contratto psicologico più tran-

sazionale.

Secondo altri autori, la tipologia del contratto di lavoro a tempo determinato o indeterminato presenta

varie conseguenze che si ripercuotono sia sul benessere individuale sia sul benessere organizzativo.

L’eventuale malessere percepito dalla singola persona, provocato dal lavoro atipico, potrebbe esten-

dersi anche all’intera organizzazione (es.: diminuzione del commitment, peggioramento delle rela-

zioni con i colleghi e con i superiori, aumento del desiderio di turnover e abbassamento del grado di

performance.

L’insicurezza soggettiva percepita dai lavoratori atipici può essere considerata uno stressor che de-

termina atteggiamenti negativi e malessere, insoddisfazioni e intenzioni di turnover.

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1

Per quanto riguarda la soddisfazione lavorativa, alcuni autori sostengono che i lavoratori atipici pro-

verebbero una minore soddisfazione e un minore benessere rispetto agli altri colleghi a causa della

maggiore insicurezza propria di queste forme di contratto (Sverke, Hellgreen, Näswall, 2002). In

particolare, gli atipici svilupperebbero anche sentimenti di ineguaglianza e deprivazione (Pearce,

1998). Altri autori, al contrario, sostengono che i lavoratori atipici proverebbero una soddisfazione

maggiore, alimentata dalla speranza di verire assunti (McDonald, Makin, 2000).

1.5.2 La disabilità

Gli eventi traumatici e le malattie, siano esse congenite, di tipo cronico-degenerativo o acute, possono

comportare, nelle situazioni più critiche la riduzione o la perdita permanente della capacità di svolgere

le principali attività quotidiane e limitare, di conseguenza, il grado di autonomia personale. Si genera

in tal modo la condizione di disabilità che, secondo la definizione data dall’OMS (Organizzazione

Mondiale della Sanità), consiste nella “riduzione o perdita di capacità funzionale o dell’attività con-

seguente a una menomazione”, sia quest’ultima di tipo anatomico, psicologico o fisiologico.

In Italia, la Legge 68/99 sull’inserimento e l’integrazione lavorativa delle persone disabili tutelava il

loro inserimento nel mondo del lavoro e la loro autonomia economica.

1.5.3 Benessere organizzativo

La salute e la qualità della vita sono oggi argomenti di grande rilievo. Nello specifico, si parla di

benessere organizzativo inteso come la capacità dell’organizzazione di promuovere e mantenere il

benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori. Si tratta di un costrutto multidimensionale, de-

terminato e/o influenzato da diversi fattori, a livello sia individuale e di gruppo, sia organizzativo (De

Carlo, 2006).

Secondo un accreditato modello teorico/operativo di benessere, vanno considerate alcune determi-

nanti di tipo organizzativo, di seguito descritte.

• Clima organizzativo: si riferisce alle percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del pro-

prio ambiente di lavoro; è un insieme di esperienze, valutazioni e reazioni emotive che acco-

muna i membri di un gruppo di lavoro (Schneider, Richers, 1983).

• Cultura organizzativa: designa i valori dominanti, le norme che vigono e si sviluppano nei

gruppi di lavoro e nell’interazione tra le persone, i modelli di comportamento utilizzati con

regolarità e frequenza, i linguaggi rituali, le regole che i nuovi assunti devono apprendere per

orientarsi all’interno dell’organizzazione e per farsi accettare, il layout e le modalità di inte-

razione con gli interlocutori esterni (Schein, 2000).

• Conflitto organizzativo: deriva dalla percezione di incompatibilità tra diverse preferenze

comportamentali, dalla limitatezza delle risorse disponibili in relazione agli obiettivi di più

persone nonché dal contrasto fra valori e atteggiamenti di persone diverse (Rahim, 2000).

• Percezione di supporto organizzativo: va ricondotta alle percezioni di sostegno/supporto da

parte dell’organizzazione sviluppate dai suoi componenti; la percezione di sostegno si svi-

luppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il

lavoro svolto e quando l’organizzazione permette loro l’accesso alle informazioni, fornisce

sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni socioemotivi.

• Efficacia collettiva: consiste nella convinzione, condivisa, dei componenti di un gruppo di

essere capaci di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati

risultati (Bandura, 1992). 17

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1 APPUNTI • A.A. 2016/2017

• Stress: individua un processo dinamico che coinvolge l’individuo nella sua interazione con

l’ambiente e si sviluppa a partire dalla percezione di potenziali fonti di tensione nell’ambiente

stesso (stressor) fino a determinare conseguenze sia individuali che organizzative.

• Sicurezza e ambiente: si riferisce agli aspetti di sicurezza, confort e salubrità degli ambienti

di lavoro.

• Soddisfazione lavorativa: si può definire come un sentimento di piacevolezza derivante dalla

percezione che l’attività professionale svolta consente di soddisfare importanti valori perso-

nali connessi al lavoro; si riferisce a uno stato emozionale piacevole o positivo che deriva

dalla valutazione o dall’esperienza del proprio lavoro.

• Commitment organizzativo: consiste nell’impegno dei dipendenti nei confronti dell’organiz-

zazione di cui fanno parte e, secondo il modello di Meyer e Allen (1991), si compone di tre

dimensioni che sono l’impegno affettivo, normativo e per continuità.

• Altruismo: rappresenta una delle due componenti del costrutto di cittadinanza organizzativa

(Smith, Organ, Near, 1983) e si riferisce all’aiuto rivolto a persone specifiche.

• Strain: può essere considerato come uno sforzo psicofisiologico eccessivo di fronte a una

situazione stressante (costituisce l’effetto negativo dello stress) che determina conseguenze

indesiderate a livello sia individuale sia organizzativo (Selye, 1950).

• Burnout: consiste in uno stato di esaurimento fisico, emozionale e mentale dovuto a una pro-

tratta esposizione a situazioni lavorative emotivamente difficili da gestire (Maslach, Jackson,

1981; Maslach, Leiter, 2000).

• Mobbing: viene definito come un’azione ostile e non etica diretta in maniera sistematica da

parte di uno o più individui generalmente contro un singolo, che a causa del mobbing è spinto

in una posizione in cui è privo di appoggio e di difesa e lì costretto da continue attività mob-

bizzanti (Leymann, 1990).

• Turnover: si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare l’organizzazione in cui

opera e può essere distinto in fisiologico, quello “funzionale” per l’organizzazione, che può

sostituire i suoi addetti meno capaci, e patologico, in cui sono “i migliori” coloro che abban-

donano l’organizzazione.

1.5.4 Prevenzione e sicurezza: rischi psicosociali

Con l’espressione rischio psicosociale si intende l’insieme delle variabili organizzative, gestionali,

ambientali e relazionali che possono causare un danno psicologico, sociale o fisico alle persone (Cox,

Rial-Gonzáles, 2000) nonché determinare effetti negativi in termini di efficienza e di immagine a

livello organizzativo, economico, sociale e ambientale.

L’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro (2007) ha individuato alcuni rischi psico-

sociali “emergenti” (i cosiddetti Top Ten):

1) Contratti precari in un ambito di lavoro instabile.

2) Maggiore vulnerabilità dei lavoratori nel contesto della globalizzazione.

3) Nuove forme contrattuali.

4) Sensazione di insicurezza del posto di lavoro.

5) Forza lavoro che invecchia.

6) Lunghe ore di lavoro.

7) Intensificazione del lavoro.

8) Produzione snella e outsourcing.

9) Elevato coinvolgimento emotivo sul lavoro

10) Scarso equilibrio tra vita privata e lavoro.

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 1

Per far fronte a queste problematiche sono stati elaborati orientamenti, norme e direttive a livello

mondiale, europeo e nazionale.

1.6 Attività dello psicologo del lavoro

Secondo De Carlo (2002) lo psicologo del lavoro all’interno delle organizzazioni si occupa di orien-

tamento nelle fasi di ingresso e nel mondo del lavoro e di ricollocamento professionale, di selezione

e valutazione del personale, di analisi delle mansioni, del clima e cella cultura organizzativa, di lea-

dership, di lavoro in team, di analisi dei bisogni, di ergonomia, di progettazione ed erogazione di

interventi formativi.

Lo psicologo pone particolare attenzione agli atteggiamenti e alle opinioni delle persone che lavorano,

alla loro motivazione e soddisfazione, al livello di commitment e coinvolgimento in obiettivi e stili

d’azione, al benessere dei singoli e dei gruppi, alla sicurezza e alla prevenzione degli infortuni e dei

rischi psicosociali (che causa forme di disagio organizzativo come lo stress, il Burnout e il mobbing).

Altri ambiti di intervento sono riconducibili al management, al raggiungimento della miglior effi-

cienza/efficacia e alla messa a punto di sistemi di qualità.

All’esterno delle strutture organizzative, lo psicologo del lavoro prende in considerazione sia, in ge-

nerale, il mondo delle relazioni e la società nel suo insieme, sia, nello specifico, le persone a cui i

prodotti/servizi sono rivolti. Collabora nell’analizzare e spiegare i comportamenti e le scelte dei de-

stinatari, in vista di un miglioramento della produzione tanto dei messaggi/strategie, quanto dei pro-

dotti/servizi da parte dell’organizzazione.

Lo psicologo si occupa anche di marketing finalizzato all’aumento della soddisfazione e allo sviluppo

della fidelizzazione dei clienti/utenti e di marketing sociale, ovvero della promozione e del sostegno

a temi e processi di particolare impatto e di rilevanza valoriale per la collettività. 19

PSICOLOGIA DEL La competenza

LAVORO

CAPITOLO • 5

5 La competenza

5.1 La competenza a vivere

La “competenza” è innanzitutto “competenza a vivere”, intendendo con ciò la nostra complessiva,

complessa, globale, abilità cognitiva e affettiva, quella che ci consente di essere e stare nel mondo, di

trovare il nostro posto e fare il nostro cammino nella vita o più semplicemente da casa a lavoro.

La competenza a vivere è un fenomeno complesso; è polimorfica, cioè ha differenti forme, infatti è

contemporaneamente intrapsichica, cioè inscritta nella configurazione di una vita e nel mondo interno

di una persona, e interpersonale, cioè scambiata e co-costruita con l’ambiente relazione e sociale. È

un fenomeno cognitivo e affettivo. Ancora, è estremamente dinamica e continuamente cangiante,

quindi fluida, plastica, spesso contraddittoria e sempre articolata nel tempo sia storico sia della per-

sona, nello spazio fisico e in quello immaginale.

Tutti siamo portatori di competenza a vivere, tutti siamo diversamente competenti; essa non è un

sistema normante, non definisce una norma o uno standard.

A partire da questi presupposti è possibile e necessario tuttavia, riconoscere alcuni elementi “costanti”

della competenza: essa è una struttura ed è un processo. La struttura della competenza ne definisce i

processi, guida i processi di utilizzo e sviluppo, il processo costruisce e cambia la struttura della

competenza.

5.1.1 La competenza è una “struttura”

La struttura della competenza è lo schema guida la struttura della competenza è riconducibile, per

ragioni esplicative, ad almeno due differenti aree. Non sono mai veramente separabili, né distinte,

tuttavia è possibile ascrivere le azioni competenti, le manifestazioni della competenza, a queste due

fondamentali aree. Una delle aree fondanti la competenza umana è rintracciata nelle capacità di pro-

duzione, interpretazione di segni e simboli e nella narrazione. È la componente semiotica, produciamo

e diamo significato infatti a segni, ermeneutica, cioè interpretiamo segni e simboli, e narrativa perché

infine li leghiamo insieme in un racconto, in una storia plausibile, come direbbe Weick (1969).

La prospettiva costruttivo-narrativa, definita tra gli altri da Bruner (1986), o quella costruttivo-inte-

rattiva di Bateson (1976), sono orientate a individuare nell’uso del linguaggio e nella costruzione dei

significati l’essenza della possibilità di sviluppare competenza e di produrre conoscenza su di sé e sul

mondo. Occorre evidenziare che la caratteristica della competenza umana, che primariamente emerge

da tali prospettive, è la relazionalità, che si esprime nella sua dimensione ermeneutica; ogni interpre-

tazione e costruzione di significati è sempre contemporaneamente individuale e sociale il senso e la

sua identificazione sono infatti sempre inerenti alle relazioni con qualcosa che è altro, sia esso oggetto

reale, psichico o una persona (Bruner, 1986; Weick, 1997).

Questa competenza non solo si esprime nello stabilire legami, nel ritrovare e scoprire i nessi possibili

di significati, ma richiama un livello di relazione interpersonale e sociale perché questo processo

avviene sempre e comunque in rapporto al contesto culturale della persona.

L’interazione si presenta nella forma di racconto e comprende una continua negoziazione delle cono-

scenze implicite, si costruisce e si ricostruisce incessantemente una cultura condivisa, e vengono ela-

borati modi di agire e pratiche quotidiane condivise perché reciprocamente soddisfacenti (Geertz,

1973).

Possiamo individuare una seconda area della competenza a vivere che definiremo: paradigmatica

(volta a definire sistemi di regole per pensare e per fare), ordinatoria (che fornisce o “impone” un

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PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

ordine al fluire caotico degli eventi che ci circondano) e conativa (che indica la nostra capacità di

progettare e attuare piani d’azione). Anche quest’area di competenza è incorporata nell’azione, ed è

rivelata da essa, è connessa all’attivazione di un contesto e alla costruzione di senso. L’ipotesi fon-

damentale è che tale competenza progettuale sia espressione di una struttura cognitiva incorporata in

un repertorio di mappe cognitive, schemi e programmi, posseduto e usato dall’attore per concepire,

porre in atto e governare le proprie azioni e i propri comportamenti secondo questo modo di vedere,

le azioni, i comportamenti, anche quelli apparentemente più spontanei, naturali e automatici, sareb-

bero sempre progettati, cioè riferiti a una mappa. Competente è, in sostanza, chi è capace di progettare

e realizzare corrispondenze tra l’intenzione e i risultati dell’azione, e di scoprire e correggere gli

errori, o le eventuali mancate corrispondenze (Argyris, 1971).

5.1.2 La competenza è un “processo”

La competenza è il “processo” che costruisce e viene modificato dalle due “aree” della competenza.

Due processi, almeno, la producono, la sviluppano e definiscono la sua struttura uno è

individuale-conversazionale, volto a dare senso al mondo e a “scrivere quel testo particolare che è il

romanzo della nostra vita” (Bruner, 1990), e l’altro è sociale-culturale, negoziale, guida e orienta

l’analisi dell’interazione tra persona-persona-ambiente, valuta la natura e la qualità di questa rela-

zione.

Il primo processo individuale-conversazionale è più arcaico. Ha caratteristiche di globalità e imme-

diatezza, è competenza che opera e viene riconosciuta dalle strutture e nelle funzioni affettiva prima

che cognitive, comprende gran parte della nostra conoscenza tacita. Al primo processo della compe-

tenza corrispondo mappe “antiche”, “naturali”, che durante l’evoluzione sono state portate a un livello

sempre più profondo e sono state ormai probabilmente inserite nella biologia dell’individuo. È più

orientato alla conoscenza di sé e alla costruzione dei sé e dell’identità.

Il secondo processo sociale-culturale, più recente sotto il profilo evolutivo e posteriore nello sviluppo

dell’individuo, generalmente assume le forme della logica, che non è necessariamente razionalità

assoluta, e del ragionamento ipotetico-deduttivo, giunge all’astrazione e alla razionalità limitata e

intenzionale. Origina ed è originato dalle conoscenze esplicite spesso condivise socialmente, è più

orientato alla conoscenza del mondo e di sé nel mondo.

Le mappe del processo sociale-culturale sono più superficiali, devono essere richiamate con uno

sforzo e un’attività consapevole, oppure sono costruite appositamente in caso di necessità.

È possibile sintetizzare l’assunto fondamentale circa l’orientamento sociale-culturale del processo di

costruzione della competenza nello scambio e nella co-costruzione tra persona e ambiente, recipro-

camente e contemporaneamente inscritti l’uno nell’altro. Le qualità essenziali dello scambio sono

riassumibili nella reciprocità e nell’interdipendenza.

5.2 Dalla competenza a vivere alla competenza professionale e manageriale

5.2.1 In principio furono Chomsky e la competenza linguistica

La nozione di competenza di Chomsky muove dallo studio del linguaggio; può essere definita come

un potenziale a disposizione delle persone, attivabile prontamente quando se ne presenti la necessità.

Per analogia con questo modello la competenza professionale viene concettualizzata come un in-

sieme di capacità o proprietà interne all’attore, indipendente dalla natura del compito, dalle caratteri-

stiche della situazione e dai vincoli imposti dai “materiali” a cui l’azione è rivolta.

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A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5

5.2.2 Polanyi, la competenza tacita, la consapevolezza

La prospettiva di Polanyi (1958) muove dal presupposto dell’esistenza di una dimensione di cono-

scenza personale che mette in discussione il falso ideale delle scienze esatte, dell’oggettività completa

e della razionalità assoluta e olimpica.

La conoscenza personale è frutto di “un impegno personale incluso in tutti gli atti di intelligenza”. La

competenza professionale è sostenuta dalla capacità di stabile relazioni di significato e relazioni tra

le parti e il tutto. Lo sforzo di conoscere è guidato da una tendenza verso la verità per sottomettersi

ad essa. L’impegno intellettivo è una decisione responsabile con la quale ci confrontiamo con le ri-

chieste di ciò che consapevolmente riconosciamo come vero nel contesto.

Un’acquisizione fondamentale che deriva da questa ipotesi è che la conoscenza personale e la com-

petenza professionale sono articolabili su due livelli di consapevolezza: la consapevolezza focale

consente di osservare e verificare il raggiungimento dell’obiettivo nell’attività che il soggetto sta

svolgendo; la consapevolezza sussidiaria è l’osservazione e la categorizzazione delle sensazioni e

delle attività che vengono sviluppate circa l’utilizzo degli strumenti per raggiungere il risultato

dell’attività principale.

Nella nostra competenza è contenuto molto di più di quanto possiamo esprimere; essa è in parte tacita,

in parte espressa. (Polanyi, 1966)

La consapevolezza sussidiaria consente di svelare il significato e le relazioni sottostanti l’azione, è

quel livello della conoscenza personale che permette l’elaborazione e l’osservazione riglessiva circa

gli strumenti concettuali in uso.

5.2.3 Schön e la competenza diventa riflessiva

Nell’ambito della razionalità tecnica, la pratica professionale era interpretata riduttivamente come un

ordinato e “razionale” processo di soluzione di problemi. In questa enfasi posta sulla soluzione otti-

male del problema, vengono completamente ignorati gli appetti relativi alla definizione del problema,

al processo attraverso cui progressivamente si individua la decisione da prendere, i fini da conseguire,

i mezzi tra quali scegliere.

Schön osserva: “Nella realtà della pratica i problemi non si presenta a un professionista come dati.

Essi devono essere costruiti a partire dai materiali di situazioni problematiche che sono sconcertanti,

turbative, incerte. Per trasformare una situazione problematica in un problema il professionista deve

svolgere un certo tipo di lavoro, deve comprendere una situazione incerta che inizialmente appare

incomprensibile”.

La proposta di Schön si muove nella direzione di un’epistemologia della riflessione nel corso delle

azioni, considerata fondamentale nell’«arte» mediante la quale i professionisti possono affrontare

efficacemente le situazioni “reali” che sono connotate da incertezza, instabilità, unicità e conflitti di

valore e di intenzioni.

Il professionista che riflette conduce una sorta di esperimento volto ad arrivare a una nuova compren-

sione dei fenomeni e a un mutamento nella situazione; riflettendo nel corso dell’azione diventa un

ricercatore operante nel contesto della pratica, non dipende dalle categorie consolidate della teoria o

della tecnica, ma costruisce una nuova “teoria” del caso unico che sta affrontando. La sua indagine

non è limitata a una decisione sui mezzi, ma è dipendente da un preliminare consenso sui fini. Egli

non tiene separati i fini dai mezzi, ma li definisce in modo interattivo mentre struttura una situazione

23

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

problematica. Non separa il pensiero dall’azione ragionando sul problema sino a raggiungere una

decisione che successivamente dovrà trasformare in azione.

Un secondo elemento introdotto dalla competenza riflessive di Schön è rappresentato dalla valoriz-

zazione della sorpresa, dall’incontro e da riconoscimento del non noto, la sorpresa che è il vero pre-

cursore dell’innovazione. La sorpresa consente di ritornare a osservare e a riflettere sull’azione com-

piuta, svela l’implicito nell’azione.

La riflessione è il percorso possibile per far emergere e sottoporre le conoscenze e le competenze

implicite, che erano cristallizzate nelle attività e nelle esperienze ripetitive di una pratica specialistica,

a un nuovo processo di interpretazione e di costruzione di senso, per trovare un significato alle situa-

zioni caratterizzate da incertezza o unicità, e può, al fine, concedere al professionista un’area di spe-

rimentazione.

5.2.4 Lanzara e la “capacità negativa”

Per Lanzara (1993) la competenza è “[…] l’esistenza di una capacità che attribuiamo all’attore e un

fenomeno di integrazione del comportamento con in dati e i requisiti dell’ambiente del compito”.

Lo schema concettuale che prospetta tiene conto contemporaneamente, iscrivendole nello stesso pa-

radigma, sia delle capacità interne dell’attore, sia del fenomeno dell’integrazione funzionale, che

mette in relazione i processi cognitivi e gli atti di comportamento con l’ambiente. Postula l’esistenza

delle rappresentazioni mentali, di schemi e mappe, ma articola diversi modi e tipi di rappresentazione

e, soprattutto, è orientato a individuare e comprendere “se e come le rappresentazioni vengono effet-

tivamente attivate, utilizzate in concrete situazioni d’azione, qual è la loro funzione nella produzione

di attività pratiche e di comportamenti competenti”.

Le competenze, inoltre, vengono sperimentate e verificate nell’ambito di relazioni sociali e sono il

risultato di complessi processi di socializzazione, oltre che di apprendimento cognitivo.

Le interazioni tra soggetto e ambiente vengono progettate, realizzate e corrette mediante programmi

per l’azione, e “meta progetti”, che forniscono le regole per la progettazione di azioni per intere classi

di situazioni. I programmi, a loro volta, sono costruiti sulla base di esperienze d’azione che la cultura

e i sistemi sociali, nei quali sono espresse, accettano come valide i programmi per l’azione sono

assolutamente necessari al soggetto per poter realizzare economie cognitive.

La competenza può così essere ridefinita come “una particolare modalità di accoppiamento (coupling)

con il contesto, come una forma di integrazione «ecologica» fra l’agire e il mondo in cui esso si

manifesta”. La nostra attività professionale rileva il grado di compliance che riusciamo a costruire tra

i programmi d’azione e l’ambiente in cui essi si esplicano. Diventa così cruciale la flessibilità dei

programmi e la capacità di modificare rapidamente il nostro corso di azioni e decisioni sulla base

della situazione contingente. Questo richiede da un lato la capacità di osservazione riflessiva, dall’al-

tro doti “di immaginazione e senso dell’avventura nonché disponibilità ad affrontare il rischio”.

La competenza, nella sua accezione più attuale, si esprime nella capacità di andare oltre il noto,

sostare nell’incertezza per promuovere una possibilità per il nuovo ed esplorare l’ignoto”.

Lanzara la definisce “capacità negativa”, esprimendo così la possibilità di “conservare un’esistenza

là dove ogni possibilità di esistenza sembra essere negata, accettando di rendersi vulnerabili agli

eventi e facendo della propria vulnerabilità una leva per l’azione”. La “capacità negativa” consente

24

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5

di tollerare il non riconoscimento del proprio ambiente e della propria azione, di accettare la devia-

zione, la rottura improvvisa di continuità, la perdita di senso. È un’azione che “nasce dal vuoto, dalla

perdita di senso e di ordine, ma che è orientata all’attivazione di contesti e alla generazione di mondi

possibili”, generandosi al di là dei riferimenti e delle routine. “La negative capability è la capacità di

essere nell’incertezza, di farsi avvolgere dal mistero, di rendersi vulnerabili al dubbio, restando im-

passibili di fronte all’assenza e alla perdita di senso, senza volere a tutti i costi e rapidamente pervenire

a fatti o a motivi certi”.

Le competenze sono riconoscibili come tali e sono riproducibili solo all’interno di un sistema di re-

lazioni e di pratiche socialmente e culturalmente riconosciute. Un soggetto sviluppa e mostra la pro-

pria competenza, qualunque essa sia, in un dominio d’azione specifico, nell’ambito di una comunità

sociale. La competenza individuale può essere concepita solo in relazione ad altre competenze; ap-

prendere la cultura specifica di un’area di competenza richiede l’adesione e la partecipazione consa-

pevole da un insieme di pratiche sociali e organizzative. La costruzione della competenza è insieme

e inestricabilmente apprendimento individuale e apprendimento culturale i cui materiali sono le aspet-

tative, i valori e i giudizi normativi su ciò che si pensa sia moralmente utile o giusto, socialmente

buono o accettabile, meritevole di riconoscimento e ricompensa nelle situazioni in cui si opera. La

competenza non può dunque essere isolata e teorizzata separatamente dai fenomeni dell’interazione

organizzativa.

5.3 Le competenze per i processi organizzativi

5.3.1 La competenza professionale: i modelli

La competenza professionale e manageriale è la competenza a vivere che si confronta con sistemi

sociali organizzati particolari, le organizzazioni, nelle quali è richiesta ed espressa in funzione dello

specifico contesto, nonché situata e riconosciuta in specifiche culture. Essa è in parte tacita e in parte

esplicita (Polanyi), ha differenti gradi di consapevolezza e riflessività (Schön), ci consente di affron-

tare il contesto con differenti gradi di sensibilità, capacità di produrre e realizzare piani d’azione,

diversa capacità di tollerare l’incertezza (Lanzara).

Modelli Razionalistici Modelli Interpretativi e Fenomenologici

La competenza è un insieme di attributi usati La prestazione lavorativa reale è dipendente

per svolgere le attività lavorative; si valoriz- dal contesto di esperienza e la competenza si

zano le prestazioni osservabili. esprime in funzione delle situazioni e delle fi-

nalità riconosciute e perseguite dalla persona.

5.3.2 Modelli di competenza… in teoria

Modello della competenza di Boyatzis

Il contributo di Boyatzis (1982) rientra nel novero di una scuola di pensiero, inaugurata da McClel-

land (1967; 1973), che focalizza il ragionamento sul soggetto, e in particolare sulle sue caratteristiche,

in relazione alla possibilità di ottenere prestazioni eccellenti. Sono modelli che enfatizzano gli aspetti

della competenza come struttura. Boyatzis considera la competenza una caratteristica della persona

che determina una prestazione lavorativa efficace o superiore. Con il termine “caratteristica” l’autore

intende motivo, tratto, abilità (skill), aspetto dell’immagine di sé o ruolo sociale, o corpus di cono-

scenze utilizzato dalla persona. 25

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

Queste caratteristiche sottese alla persona non sono direttamente osservabili, la competenza può ma-

nifestarsi in molte forme di comportamento o in una grande varietà di differenti azioni.

Per definire una competenza, dobbiamo determinare a quale corso di azioni e a quali relazioni si

riferisce, collocarla in un sistema e in una sequenza di azioni e correlarla ai risultati, agli intenti e ai

significati dell’azione e dei risultati stessi.

Il modello di competenze proposto da Boyatzis ha due dimensioni che distinguono differenti tipi di

competenze. I diversi tipi di competenze sono associati a diversi aspetti del comportamento umano e

delle capacità delle persone in grado di spiegare le azioni e i comportamenti. La lista delle capacità

include ventun tipi di caratteristiche:

1. Accurata autovalutazione 12. Positività

2. Concettualizzazione 13. Proattività

3. Interesse per le relazioni 14. Autoconoscenza

4. Interesse per gli affetti 15. Autocontrollo

5. Sviluppo degli altri 16. Conoscenze specifiche

6. Capacità di diagnosi 17. Spontaneità

7. Orientamento all’efficienza 18. Adattabilità ed energia

8. Pensiero logico 19. Capacità di comunicazione

9. Gestione dei processi di gruppo 20. Capacità di socializzare il potere

10. Memoria 21. Capacità di utilizzare il potere

11. Percezione degli obiettivi

Una seconda dimensione del modello di competenze descrive il livello di ciascuna competenza con

un grado di eterogeneità dei costrutti, se possibile, ancora maggiore. Le motivazioni e i tratti, l’im-

magine di sé (a livello sia conscio che inconscio), i ruoli sociali (a livello conscio) e le abilità (a livello

del comportamento) sono ritenuti essenziali per eseguire un lavoro o per svolgere un’attività.

Boyatzis ipotizza tra essi, la persona e il suo contesto una particolare dinamica delle interazioni dei

livelli nei termini della rappresentazione di campi di forze.

In sintesi Boyatzis (2000) nel suo modello motivazionale distingue due tipi di competenza:

• Competenza personale:

autoconsapevolezza: fiducia in sé, valutazione di sé;

o gestione di se stessi: adattabilità, autocontrollo, coscienziosità, iniziativa, orienta-

o mento alla riuscita.

• Competenza sociale:

consapevolezza sociale: empatia, orientamento di servizio;

o capacità sociali: leadership, sviluppo degli altri, gestione dei conflitti.

o

Modello della competenza di Spencer e Spencer

L’altrettanto diffuso modello di Spencer e Spencer (1993) non si discosta significativamente da quello

di Boyatzis. È utile però individuare e riconoscere alcune differenze rilevanti e interessanti: la distin-

zione delle competenze in due livelli, di base e distintive. Le competenze di base sono le caratteristi-

che essenziali (usualmente conoscenze o abilità di base) che ciascuno deve necessariamente posse-

dere per essere minimamente efficace in un lavoro, ma che non distinguono i best performer da chi

produce risultati nella media. Le competenze distintive, invece, segnano la differenza tra i lavoratori

“medi” e quelli eccellenti.

26

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5

Per Spencer e Spencer, inoltre, una caratteristica della persona, qualsiasi essa sia, non è una compe-

tenza se non assume qualche significato nel “mondo reale”, ovvero nel contesto organizzativo, se non

predice o sostiene una prestazione.

Il criterio più utilizzato nei loro studi sulla competenza è quello di prestazione superiore: questa è

definita come una deviazione statisticamente significativa tra differenti prestazioni, ovvero la distanza

tra il massimo livello raggiunto da una persona rispetto alle altre che hanno operato nella situazione

di lavoro.

Spencer e Spencer (1993) individuano cinque caratteristiche nel modello delle competenze di suc-

cesso:

• motivazione: il lavoratore motivato tende al risultato, sfrutta i diversi feedback per migliorare

le proprie prestazioni;

• tratti: resistenza allo stress, autocontrollo, iniziativa;

• conoscenze disciplinari: conoscenze tecniche;

• immagine di sé: concetto di sé in relazione al ruolo sociale e lavorativo;

• skills: capacità cognitive e comportamentali finalizzate alla prestazione in un dato ambito.

Modello Tripartito di Le Boterf

Altrettanto successo, almeno in Europa, ha avuto la proposta del modello tripartito di Le Boterf (1990;

1994; 2000; 2008). Le Boterf ritiene la competenza “un insieme, riconosciuto e provato, delle rap-

presentazioni, conoscenze, capacità e comportamenti mobilizzati e combinati in maniera pertinente

in un contesto dato”.

La proposta di Le Boterf riconosce che la competenza non è uno stato, né una conoscenza posseduta,

la competenza non risiede nelle risorse stesse (rappresentazioni, conoscenze, capacità e azioni), ma

nell’attivazione delle stesse (sapere, saper fare, saper apprendere, saper agire, volere agire), cioè

nell’azione. Questo modello sottolinea la caratteristica della competenza come processo più che come

struttura, come invece si è visto in Boyatzis e Spencer e Spencer.

Rappresentazioni, conoscenze, capacità e azioni sono considerate le risorse, la competenza è la qualità

specifica del soggetto che gli consente di impegnare e combinare diverse risorse, per gestire o affron-

tare in maniera efficace delle situazioni, in un contesto che presenta ogni volta specifiche caratteri-

stiche. La competenza ha, quindi, una qualità generativa, infatti si sviluppa e produce riflessività e

apprendimento, ma è solo in funzione di questo processo di apprendimento che può trasformarsi in

differenti contesti.

Le Boterf categorizza la competenza, partendo dall’assunto che essa debba necessariamente com-

prendere due componenti principali: la disponibilità di combinare un insieme di risorse; la capacità

di mobilitare le risorse attivamente e creativamente in modo funzionale al contesto.

La prima componente: la disponibilità è legata, da un lato, alla volontà, cioè ai piani d’intenzioni e

d’azione; dall’altro, alla motivazione di una persona a combinare un insieme di risorse.

In questa prima componente l’autore annovera:

• Conoscenze: (ovvero il sapere) sono costituite dall’insieme dei saperi specialistici e discipli-

nari.

• Capacità o Abilità: si riferiscono ad uno spettro molto ampio di risorse che va dalle capacità

di metodo, alle conoscenze procedurali, fino a comprendere gli schemi d’azione in forme

complesse, ancora, capacitò metacognitive generali (percettive, intuitive, riflessive, analiti-

che, narrative, di controllo…), capacità di apprendimento, di elaborazione dell’informazione

27

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

nonché di ragionamento, capacità di comunicazione e di azione sociale, di decisione e di va-

lutazione, capacità di far capo a risorse presenti e di utilizzare risorse disponibili.

• Atteggiamenti: il cosiddetto saper essere, sono esattamente quello che viene definito in psico-

logia, strutture, mappe, individuali e insieme sociali, strettamente correlate con l’identità per-

sonale, sociale e culturale, saldamente ancorate ai valori guida della persona, alla visione della

vita e del mondo.

La seconda componente è l’attivazione, la mobilizzazione, cioè la capacità di fare ricorso, utilizzare,

combinare attivamente e creativamente le risorse disponibili (conoscenze, capacità e atteggiamenti)

in modo adeguato ai contesti e alle situazioni presentate dalla realtà quotidiana, la capacità di leggere,

interpretare e dotare di senso eventi e situazioni.

5.3.3 Modello di competenze… in pratica

Il modello di competenze di un’organizzazione descrive la qualifica professionale richiesta a tutte le

persone, cioè esprime la domanda di competenza che viene rivolta a ciascuna persona che collabori

o operi in quel contesto, costituendo parte dell’identità distintiva dell’organizzazione.

L’azione professionale, così come si sviluppa in situazioni e contesti specifici, diventa l’unità di ana-

lisi; l’attenzione si sposta dalle capacitò cognitive e affettive ai processi relazionali e organizzativi

attraverso i quali le competenze vengono espresse, utilizzate, trasformate e acquisite. Il modello di

competenze si può definire come uno strumento di intermediazione, culturale e linguistica, tra la

competenza a vivere e i processi e le relazioni di una specifica organizzazione. È un descrittore della

competenza professionale espressa nel linguaggio proprio dei processi, dei valori e della cultura di

un’organizzazione.

Il modello di competenze, concretamente, è l’insieme di voci di competenza e i relativi indicatori

che descrivono le qualità professionale e manageriale richieste, attese in uno specifico ambiente or-

ganizzativo. Da questo si ricavano i profili professionali (l’insieme di voci di competenza, con i

relativi indicatori, richieste per svolgere una certa attività e ricoprire un particolare ruolo) per i diffe-

renti attori organizzativi. Le voci di competenza e gli indicatori si utilizzano per comporre gli stru-

menti, schede in genere, per la valutazione della performance, unitamente agli altri indici e indicatori

che l’organizzazione scegli di utilizzare, e le griglie e le schede di valutazione del potenziale e per i

bilanci di competenza.

Classicamente in un modello di competenza sono presenti:

• aree di competenza (per esempio, logico-strategica, gestionale, relazionale, ecc.);

• voci di competenza (per esempio, organizzazione, comunicazione, teamwork, decisione, ecc.);

• indicatori osservabili (per esempio, “espone in modo logico e ordinato”).

5.3.4 Il processo di valorizzazione della competenza professionale e manageriale

Il processo di valorizzazione delle persone, dei team e dell’organizzazione comprende differenti sot-

toprocessi:

• gestione (compensation, relazioni sindacali, amministrazione);

• change management (recruiting, selezione, mobilità interna);

• sviluppo (valutazione della performance, valutazione del potenziale, formazione).

5.3.5 Valorizzazione delle competenze come processo

Il modello di competenze è lo strumento guida per costruire un processo integrato di valorizzazione

delle persone e quindi per integrare e concatenare i processi dello sviluppo.

28

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5

5.3.6 Competenza e valutazione

La valutazione è il processo e il sistema che promuove e garantisce la valorizzazione, ma non la

esaurisce in nessun modo. Fornisce un quadro complessivo e una configurazione utile per conoscere

e descrivere le competenze delle persone, il “capitale” intellettuale e per contribuire attivamente al

loro sviluppo.

La valutazione è un processo costruito dagli attori organizzativi che a differente titolo e con maggiore

o minore commitment, vi partecipano e dal significato che essi attribuiscono, o non attribuiscono,

all’azione propria e altrui. La valutazione si integra e interagisce con tutti i processi della valorizza-

zione. I dati della valutazione della performance e del potenziale compongono una mappa che si

declina in: formazione, change management, compensation, selezione, per i singoli, per i gruppi pro-

fessionali, per le funzioni/aree/direzioni.

La valutazione consente, una volta che si abbia un modello di competenza, cioè una mappa, di valo-

rizzare e sviluppare le persone e il loro capitale intellettuale in chiave strategica. La “mappa” del

patrimonio delle persone e dell’organizzazione rende esplicita la collocazione, la distribuzione, le

aree di eccellenza e di miglioramento delle competenze, rendendo mirati e specifici, e quindi più

efficaci, tutti quegli interventi che ne consentono uno sviluppo coerente con gli orientamenti, talvolta,

i desideri delle persone e con la strategia d’organizzazione.

Occorre riprendere l’assunto secondo il quale le competenze professionali sono caratteristiche sotto-

stanti l’azione, che emergono in una performance rendendola più o meno efficace. Le azioni, i risultati

e le caratteristiche non hanno una corrispondenza uno a uno, ma piuttosto una corrispondenza molti

a uno e molti a molti. L’azione è una manifestazione di competenza nel contesto di una richiesta e

dei requisiti di una determinata attività di lavoro e, insieme, di una particolare cultura organizzativa.

Allo stesso modo i risultati di un’azione sono correlati alle richieste e al setting nel quale questa viene

condotta.

Per valutare la competenza dobbiamo determinare quale processo cognitivo e/o relazionale osser-

viamo, operazionalizzarlo in una sequenza di indicatori che identifichino e corrispondano alle carat-

teristiche sottese. Quindi abbiamo la competenza descritta con indicatori e azioni che osserviamo; il

legame tra azioni e competenze lo creiamo attraverso l’inferenza e l’interpretazione.

5.3.7 Competenza e formazione

La competenza è l’«oggetto» specifico della formazione, così come della valutazione. La formazione

è un’esperienza che consente di elaborare riflessivamente la propria esperienza per costruire e modi-

ficare le mappe e i processi della competenza.

L’apprendimento non è semplice immagazzinamento e memorizzazione di informazioni, procedure

e categorie, è un processo attivo di costruzione di significato e trasformazione cognitiva e affettiva di

tutto quello che la persona ha compreso. È rielaborazione, è lavoro interno, è generativo e trasforma-

tivo. La competenza non può essere insegnata, può solo essere costruita dal soggetto stesso, certo in

una relazione strettissima con il mondo sociale, in una relazione di mutua influenza, esse vengono

condivise in un determinato ambiente. Lo sviluppo della competenza è possibile solo prendendo parte

attiva al contesto, entrando in situazione. La competenza e il sapere sono l’esito di un processo sociale

e localmente situato. 29

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 5 APPUNTI • A.A. 2016/2017

Gli adulti sono portatori della loro storia personale nella quale è inscritta la loro competenza e il modo

di costruirla.

“L’apprendimento si può definire come l’utilizzo di un’interpretazione preesistente per costruire

un’interpretazione nuova o aggiornata del significato della propria esperienza” (Mezirow, 1997). Ap-

prendere dall’esperienza significa concretamente fare del sensemaking. Sensemaking è la costruzione

del significato, è parlare della realtà come di una costruzione continua, non come qualcosa di dato;

essa prende forma quando le persone danno senso, retrospettivamente, alle situazioni in cui si trovano

e che hanno attivamente creato.

30

PSICOLOGIA DEL La motivazione

LAVORO

CAPITOLO • 6

6 La motivazione

6.1 Che cos’è la motivazione

L’etimologia del termine motivazione, che deriva dal latino motus, “moto”, rimanda all’insieme di

processi psicologici alla base delle azioni volontarie dirette verso un obiettivo.

Molti autori sono concordi nell’individuare un

campo semantico (figura 1) in cui la motiva-

zione è concepita come un’energia che ali-

menta i comportamenti e li orienta verso una

meta, e può essere analizzata in termini di:

• attivazione (condizioni di avvio del com-

portamento),

• direzione (obiettivo a cui si rivolge),

• intensità (forza dell’investimento energe-

tico),

• persistenza (disponibilità a insistere nel ten-

tativo di conseguire l’obiettivo anche a

Figura 1 Il campo semantico della motivazione. fronte di difficoltà e ostacoli).

Facendo specifico riferimento all’ambito del lavoro in organizzazione, Quaglino (1999) ha proposto

di distinguere tra comportamenti diretti a fare delle attività e a stare in organizzazione, definendo la

motivazione un energia che si investe sia “nella realizzazione di prestazioni connesse a specifici

compiti, orientata verso finalità associate ai risultati di tali prestazioni” sia “nella relazione tra

individuo e organizzazione, orientata verso la finalità di definizione e consolidamento del legame di

appartenenza”.

Un’ultima distinzione può essere infine operata tra attività intrinsecamente motivanti (là dove la mo-

tivazione è legata all’attività di lavoro in sé) e attività compiute in funzione di una motivazione estrin-

seca (legata alla ricompensa che si riceve).

6.2 Le teorie motivazionali

6.2.1 Le teorie di contenuto

Le teorie di contenuto si propongono di chiarire quali sono gli stati interni (e i bisogni) dell’individuo,

nonché le caratteristiche dell’organizzazione, da cui ha origine la motivazione.

6.2.1.1 La teoria di Maslow

Secondo Maslow (1954) la motivazione umana è caratterizzata da cinque bisogni di base collocati in

una gerarchia rappresentabile come una piramide in cui i bisogni sono posti in sequenza (figura 2).

Alla base della piramide troviamo i bisogni primari: anzitutto quelli fisiologici, che corrispondono

all’esigenza di conservazione di sé e della specie (esprimendosi nel desiderio di cibo, di riparo, ses-

suale ecc.), seguiti da quelli di sicurezza (protezione dai pericoli, evitamento del dolore, cura delle

malattie, ecc.) che richiamano invece la necessità di garantirsi gli elementi che tutelano la propria

integrità fisica nel tempo. La presenza di questi bisogni, secondo Maslow, si riscontra in tutti gli

esseri umani e in tutte le culture. 31

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6 APPUNTI • A.A. 2016/2017

Gli altri tre sono invece definiti bisogni secondari

poiché sono di tipo psicologico ed evidenziano una

variabilità interpersonale assai più ampia. La transi-

zione è segnata dall’insorgenza dei bisogni di af-

fetto, ovvero di amore, amicizia e approvazione, se-

guiti dai bisogni di stima: da un lato forza, successo,

adeguatezza, padronanza (bisogni che fanno riferi-

mento all’autostima), dall’altro rispetto, riconosci-

mento, dignità e apprezzamento (bisogni che fanno

riferimento alla stima da parte degli altri). Al vertice

della piramide si collocano i bisogni di autorealiz-

zazione, corrispondenti al massimo sviluppo e

Figura 2 Il modello di Maslow. all’utilizzo completo delle proprie possibilità (al

senso di “divenire ciò che si è”, come ha chiarito Maslow). Tra gli elementi che indicano la gratifi-

cazione di questi bisogni Maslow indica l’accettazione di sé, la spontaneità, la capacità di vivere

esperienze profonde e rapporti umani positivi, la creatività e la ricerca di trascendenza.

I bisogni di ordine superiore non sono considerati importanti da un individuo fino a quando i bisogni

di livello inferiore non sono stati almeno parzialmente soddisfatti: è questo il principale assunto del

principio di dinamismo gerarchico che Maslow formula al fine di spiegare come sono regolate le

relazioni tra questi cinque tipi di bisogni.

Alla luce di questo modello, è chiaro che se l’attività di lavoro non consente all’individuo di trovare

risposta ai propri bisogni primari, non vi sarà interesse per le opportunità di soddisfacimento dei

bisogni secondari.

6.2.1.2 La teoria di McClelland

Gli studi di McClelland (1961) prendono le mosse dall’analisi del “bisogno di riuscire” (achievement

need), considerato un carattere fondamentale e distintivo delle società occidentali che è alla base del

loro modello di sviluppo economico e sociale, e approdano a una teoria generale della motivazione

che individua tre principali elementi.

• La motivazione al potere (e all’evitamento della dipendenza), ovvero l’orientamento a in-

fluenzare le persone e a modificare le situazioni secondo le proprie intenzioni.

• La motivazione all’affiliazione (e all’evitamento dell’isolamento), ovvero l’orientamento a

creare un’ampia e fitta rete di legami sociali.

• La motivazione al successo (e all’evitamento del fallimento), ovvero l’orientamento a rag-

giungere le mete desiderate, realizzare le proprie capacità e migliorare continuamente le pro-

prie prestazioni.

A queste tre istanze principali McClelland aggiunge inoltre la motivazione alla competenza, ovvero

l’orientamento a sviluppare continuamente le proprie abilità e a svolgere i compiti assegnati mante-

nendo standard di elevata qualità.

Tra questi elementi non esiste alcun rapporto di gerarchia/subordinazione: in funzione della storia e

della personalità dell’individuo troviamo situazioni di equilibrio in cui tutte le istanze possono espri-

mersi nei comportamenti, o al contrario situazioni in cui vi è un netto prevalere dell’una o dell’altra

istanza, che sistematicamente guidano le scelte e le condotte che vengono messe in atto.

32

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6

6.2.1.3 La teoria di Herzberg

Herzberg (1959; 1966) indica l’esistenza di due tipi di fattori capaci di incidere sulla motivazione

delle persone:

• i fattori di igiene: la retribuzione, la sicurezza “fisica” del luogo di lavoro, la supervisione

tecnica e le relazioni interpersonali con i pari e con i superiori. La scelta di tale termine rinvia

a una dimensione di necessità;

• i fattori motivazionali: i riconoscimenti, l’attribuzione di responsabilità, le opportunità di car-

riera e le possibilità di apprendimento e di crescita nel ruolo.

Un altro importante elemento proposto da Herzberg riguarda la possibilità di rendere i contesti di

lavoro sensibili e “plastici” rispetto ai differenti desideri e alle attese dei lavoratori. In altre parole,

per motivare non valgono formule prestabilite, ma è necessario moltiplicare e variare le opportunità

in funzione delle differenze individuali.

6.2.2 Le teorie di processo

Le teorie di processo si propongono di chiarire quali siano le variabili che regolano e influenzano

l’investimento di energia nella prestazione lavorativa.

6.2.2.1 La teoria di Vroom

Secondo Vroom (1964) il processo motivazionale comprende tre elementi distinti:

• la sequenza comportamentale, cioè il corso d’azione che tende a un certo obiettivo;

• la motivazione, cioè l’insieme di energie mobilitate per il compimento del corso d’azione;

• la ricompensa, cioè l’ammontare dei benefici (intrinseci ed estrinseci) che si ottengono rag-

giungendo l’obiettivo.

La forza della motivazione associata a ciascuna sequenza comportamentale è l’esito della combina-

zione lineare di tre differenti variabili:

FORZA DELLA MOTIVAZIONE

ASSOCIATA A UNA SEQUENZA COMPORTAMENTALE

=

VALENZA ASPETTATIVA STRUMENTALITÀ

Ñ Ñ

(da -1 a +1) (da 0 a +1) (da -1 a +1)

• La valenza (V), ovvero l’attrattività della ricompensa, quanto una ricompensa “piace” all’indivi-

duo. La valenza può avere un valore positivo così come negativo o pari a zero.

• L’aspettativa (A), ovvero la probabilità che il corso d’azione consenta realmente il raggiungi-

mento dell’obiettivo. Quanto più l’individuo ritiene probabile che le proprie azioni porteranno al

conseguimento dell’obiettivo, tanto più l’aspettativa sarà elevata. Questa dimensione può avere

un valore che varia tra zero e uno ed è legata all’autostima e, soprattutto, all’autoefficacia (Ban-

dura, 1997)

• La strumentalità (S), ovvero la possibilità che il raggiungimento dell’obiettivo consenta realmente

di ottenere la ricompensa prevista. Il valore della strumentalità può essere positivo, pari a zero

oppure negativo, a seconda che l’ottenimento della ricompensa sia considerato associato, svinco-

lato oppure ostacolato dal raggiungimento dell’obiettivo. 33

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6 APPUNTI • A.A. 2016/2017

Benché l’effettiva capacità di prevedere la forza della motivazione attraverso l’applicazione della

“formula” sia stata messa in dubbio da molti studi sperimentali, Vroom ha avuto il merito di sottoli-

neare che i giudizi relativi a valenza, aspettativa e strumentalità sono di tipo soggettivo.

6.2.2.2 La teoria di Adams

La principale variabile che a parere di Adams (1965) interviene nella regolazione del processo moti-

vazionale è l’equità percepita, vale a dire valutazione soggettiva del livello di equità presente nel

proprio contesto di lavoro. La valutazione di equità implica due verifiche (figura 3):

• dell’equità interna, mediante il confronto tra il risultato ottenuto e il contributo fornito;

• dell’equità esterna, mediante il confronto tra se stessi e gli altri.

Figura 3 La formula motivazionale di Adams.

Secondo Adams, quando gli individui percepiscono una sufficiente equità interna ed esterna saranno

disposti a mantenere il livello di motivazione espresso fino a quel momento. Viceversa, quando per-

cepiscono iniquità si attiveranno per ridurla. Più precisamente, se è presente un’iniquità negativa (ov-

vero un contributo superiore ai risultati o una situazione di svantaggio nei confronti degli altri), po-

tranno diminuire il proprio contributo, tentare di incrementare i risultati, abbandonare il campo o

ancora, se nessuna di queste azioni è praticabile, riformulare le proprie valutazioni. Se è presente

un’iniquità positiva, viceversa, potranno lavorare di più o con maggiore scrupolo, rinunciare ad al-

cune ricompense, sollecitare gli altri a prendere maggiori ricompense o, anche in questo caso, rifor-

mulare le proprie valutazioni o confrontarsi con persone diverse.

Gli individui in ogni caso differiscono nella propria sensibilità all’equità: alcuni sono benevoli, tol-

leranti verso l’iniquità negativa a proprio svantaggio, altri sono sensibili, attenti al rispetto delle

norme di reciprocità e all’eliminazione delle ingiustizie, altri ancora sono aventi diritto, ovvero per

nulla preoccupati di risolvere situazioni di iniquità positiva.

6.2.2.3 La teoria di Locke

A partire da una prospettiva cognitivista, Locke (1975) e Locke e Latham (1990) hanno proposto la

teoria del goal setting, la cui variabile chiave è costituita dagli obiettivi, che influenzano i compor-

tamenti osservati in differenti modi. La presenza di un obiettivo chiaro favorisce la motivazione e

porta gli individui a essere più efficaci nelle proprie attività di lavoro.

Più precisamente, le caratteristiche degli obiettivi che influenzano in misura maggiore il comporta-

mento sono:

• la consapevolezza, ovvero il riconoscimento dell’obiettivo in quanto tale;

• la forza, ovvero il valore attribuito all’obiettivo;

• l’aspettativa di successo, ovvero il senso di “potercela fare” a conseguire l’obiettivo;

• la specificità, ovvero la chiarezza e la vicinanza dell’obiettivo, che sollecita una migliore pre-

stazione rispetto alla genericità o all’eccessiva distanza temporale;

• la difficoltà, ovvero il grado di sfida che l’obiettivo sollecita.

34

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6

6.2.2.4 La self-efficacy di Bandura

Le credenze di autoefficacia sono ascrivibili alla teoria sociale cognitiva di Bandura (1995; 1997;

2006), secondo la quale le persone sono in grado di produrre idee e ipotesi, di progettare percorsi

innovativi, di formulare previsioni circa i risultati che possono ottenere e di codificare ed elaborare

la propria esperienza. Inoltre, secondo questa teoria, i comportamenti che gli individui mettono in

atto sono in generale motivati e diretti al perseguimento di obiettivi. Infine, in questa prospettiva gli

esseri umani sono capaci di autoregolarsi e di selezionare o modificare le condizioni ambientali in

relazione ai propri scopi.

L’autoefficacia (self-efficacy) è un costrutto centrale nella teoria di Bandura che la definisce come

una credenza nei confronti delle proprie capacità di aumentare i livelli di motivazione, di attivare

risorse cognitive e di eseguire le azioni necessarie per esercitare un controllo sulle richieste di un

compito. L’autore individua le principali “fonti” dell’autoefficacia:

a) l’esperienza pregressa, la quantità di successo o fallimento sperimentati dalla persona nell’am-

bito nel quale si sta cimentando;

b) l’esperienza vicariante, la quantità e la qualità di apprendimento che l’individuo riesce a con-

seguire attraverso l’osservazione e l’imitazione di altre persone competenti in un determinato

compito;

c) la capacitò immaginativa, la propensione dei soggetti di prefigurare obiettivi e conseguenze

legate alle loro azioni e decisioni;

d) la persuasione verbale, purché questa venga messa in atto da persone ritenute significative

dall’individuo in relazione all’obiettivo;

e) la presenza di stati fisiologici ed emozionali positivi e facilitanti l’impegno in un determinato

compito.

6.2.2.5 Motivazione e personalità

Sul piano sperimentale, Wang e Erdheim (2007) hanno registrato correlazioni significative tra la pre-

senza di alcune dimensioni di personalità analizzate dal test Big Five (in particolare l’apertura men-

tale) e l’intensità della motivazione espressa dagli individui in termini di orientamento al risultato:

gli individui con maggiore apertura mentale tenderebbero a essere più propensi ad acquisire nel tempo

uno stile comportamentale orientato ai risultati, evidenziando dunque un buon livello di motivazione.

In ogni caso, il legame tra motivazione e personalità non va assunto in modo deterministico.

In altri termini, se è vero che una buona indagine di personalità può rivelarsi utile a prevedere il

potenziale motivazionale, l’effettiva realizzazione di questo potenziale è fortemente legata alle carat-

teristiche del lavoro in sé e del contesto in cui l’individuo è inserito.

6.3 Sviluppi recenti

6.3.1 Work engagement

Il Job Demands-Resources Model (JD-R) analizza i diversi esiti che derivano dall’intreccio tra carat-

teristiche positive (risorse) e caratteristiche negative (richieste) che qualificano il lavoro svolto dagli

individui (figura 4).

Tra questi esisti vi è il work engagement definito come uno “stato mentale collegato al lavoro, ca-

ratterizzato da vigore (alti livelli di energia e resilienza), dedizione (percezione di significatività,

entusiasmo, stimolazione) e assorbimento (focalizzazione e coinvolgimento positivi)” che viene pro-

mosso dalla presenza di risorse, siano esse personali o lavorative. 35

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6 APPUNTI • A.A. 2016/2017

Figura 4 Relazioni tra variabili nel JD-R model [cfr. Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009 .

Al polo opposto del work engagement, gli autori del JD-R model collocano il burnout, caratterizzato

invece da un senso di esaurimento psicologico e di distacco dall’esperienza lavorativa.

Secondo gli autori del modello, il work engagement esercita un’influenza positiva sulla salute e sulle

prestazioni dei lavoratori.

Il JD-R model ha il merito di inquadrare i processi motivazionali nel più ampio quadro di variabili

personali e di contesto che qualificano l’esperienza lavorativa di un individuo, evidenziando al con-

tempo come burnout e work engagement siano entrambi espressioni di tale dinamica, poli opposti di

un continuum in cui trovano spazio differenti stati motivazionali.

6.3.2 Flow at work

Csikszentmihalyi (1990) ha definito il flow uno stato di consapevolezza in cui gli individui sono

totalmente immersi e concentrati nell’attività che svolgono, durante il quale provano piacere in quello

che fanno, hanno il pieno controllo della situazione, si rappresentano con chiarezza i propri obiettivi

e sperimentano una forte motivazione intrinseca.

Alla base dell’esperienza flow vi è un elevato livello di sfida (challenge) che la situazione comporta,

bilanciato da un altrettanto elevato livello di abilità (skills) possedute dall’individuo.

Molte ricerche hanno dimostrato che il flow è un’esperienza che si presenta frequentemente anche

nelle situazioni di lavoro. Questo stato mentale, definito Flow at Work (FaW), può essere descritto

come un picco di esperienza caratterizzata da assorbimento, piacere lavorativo e motivazione intrin-

seca al lavoro (Bakker; 2008):

• l’assorbimento (absorption) si riferisce ad uno stato di profonda concentrazione: le persone

sono tanto immerse nel loro lavoro da non accorgersi di quello che le circonda e del tempo

che passa;

• il piacere lavorativo (work enjoyment) riflette un giudizio positivo sull’attività di lavoro, che

deriva da una valutazione cognitiva e affettiva dell’esperienza;

• la motivazione intrinseca al lavoro (intrinsic work motivation) riguarda lo svolgimento di

un’attività lavorativa con l’intento di sperimentare piacere e soddisfazione.

Negli ultimi anni è stata proposta una lettura di questo fenomeno nell’ambito del JD-R model. Più

precisamente, gli individui possono sperimentare FaW quando elevate domande lavorative incon-

trano altrettanto elevate abilità professionali, ma anche quando – a fianco delle abilità professionali

– essi hanno a disposizione risorse lavorative come per esempio il supporto dei capi e dei colleghi, il

36

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6

feedback sulla performance, l’autonomia lavorativa, la chiarezza del compito, il controllo sul proprio

lavoro, il coaching.

In termini di esiti, la possibilità di sperimentale FaW può condurre a una riduzione della percezione

di malessere psicofisico, prevenire l’esaurimento e potenziare le successive prestazioni lavorative.

6.3.3 Counterproductive workplace behaviors

I comportamenti controproduttivi includono tutte le azioni che i lavoratori mettono in atto al fine di

danneggiare la loro organizzazione, i responsabili, i colleghi e/o i clienti, e possono essere sia espli-

citi, sia “coperti”. In questi comportamenti si esprime dunque non sono e non tanto una demotivazione

rispetto all’esecuzione delle attività, quanto piuttosto una motivazione a danneggiare che porta a de-

finire un piano d’azione della stessa natura dei piani d’azione che sono all’origine delle prestazioni

lavorative efficaci.

6.4 Come motivare

6.4.1 Progettazione del lavoro

L’approccio legato alla progettazione del lavoro si basa sulla convinzione che sia il lavoro in sé l’ele-

mento chiave che influenza la motivazione degli individui.

Argyris (1964) ha proposto di riprogettare le attività lavorative assegnate all’individuo seguendo tre

principali strategie:

• il job enlargement, un’integrazione “orizzontale” che comporta l’attribuzione di più compiti

con contenuti professionali differenti, ma uguali caratteristiche di discrezionalità;

• il job enrichment, un’integrazione “verticale” mediante l’acquisizione di discrezionalità e re-

sponsabilità rispetto al compito in precedenza attribuito a un livello gerarchico superiore;

• la job rotation, un’integrazione “per fasi successive” che si realizza nel corso del tempo me-

diante l’assegnazione a posizioni organizzative differenti che prevedono compiti con caratte-

ristiche di discrezionalità analoghe e richiedono competenze di livello simile, ma di contenuto

differente, per essere svolti.

Successivamente Hackman e Oldham (1980) hanno prodotto una versione più attuale degli studi di

Herzberg e di Argyris, che prende il nome di Job Characteristics Model. Secondo questi autori i

fattori intrinseci motivanti una mansione sono costituiti dal significato del lavoro (l’individuo deve

percepire il proprio lavoro come importante), dalla responsabilità (la persona deve essere certa di

rispondere personalmente dei risultati ottenuti) e dalla conoscenza dei risultati (il lavoratore deve

sapere se gli esiti del suo lavoro sono soddisfacenti oppure no). Le attività assegnata a una posizione

organizzativa devono pertanto essere progettate (o ridisegnate) seguendo alcune indicazioni:

• combinare i compiti – i compiti elementari devo essere raggruppati originandone uno più

complesso;

• organizzare unità di lavoro naturali – non è opportuno frammentare le attività che possiedono

al loro interno un senso compiuto;

• stabilire una relazione con i clienti (interni ed esterni) – ciò consente ai lavoratori di percepire

l’utilità di ciò che fanno e ottenere un feedback sulla prestazione;

• attribuire responsabilità personali – gli individui devono sentirsi direttamente responsabili

(avere senso di “ownership”) dei risultati del proprio lavoro;

• incrementare la discrezionalità – è importante attribuire agli individui potere decisionale e

possibilità di controllo delle risorse; 37

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6 APPUNTI • A.A. 2016/2017

• aprire diversi canali di feedback – il feedback può essere intrinseco all’esecuzione del com-

pito oppure provenire da altri.

Un più recente filone di ricerche sul tema del job design mette a fuoco gli aspetti legati all’orga-

nizzazione del tempo lavorativo e all’orario di lavoro. Alcuni dispositivi in grado di sollecitare il

potenziale di motivazione intrinseca presente nelle attività di lavoro, quali la settimana di lavoro

compressa (si concentrano in tre/quattro giorni le ore di lavoro stabilite per contratto), l’orario

flessibile (si sceglie il proprio orario di lavoro all’interno di un’ampia disponibilità quotidiana

offerta dall’organizzazione), il job sharing (due individui che desiderano lavorare con orario

part-time occupano la stessa posizione e si impegnano a coprire l’orario in modo complementare),

e il telelavoro.

Queste modalità di organizzazione del lavoro risultano motivanti anche grazie al contributo che

offrono alla riduzione del conflitto lavoro-famiglia e lavoro-vita personale.

6.4.2 Il Management by Objectives

Il Management by Objectives (MBO) è una metodologia che implica la puntuale definizione degli

obiettivi affidati a ciascun attore organizzativo, unita a un attento monitoraggio e auna sistematica

valutazione, prevedendo al tempo stesso la partecipazione del dipendente a ciascuna fase di questo

processo.

Tra i passaggi da compiere per attuare una politica di MBO ricordiamo:

• l’individuazione condivisa degli obiettivi a partire da un confronto al quale concorrano sia i

capi sia i collaboratori, de definisca anche le modalità di misurazione da utilizzare per verifi-

carne il raggiungimento;

• la specificazione in termini misurabili del risultato atteso;

• l’assegnazione di un traguardo temporale entro il quale l’obiettivo deve essere raggiunto;

• il monitoraggio a intervalli regolari dei risultati raggiunti, seguito da un feedback che consenta

agli individui di modificare le proprie modalità di lavoro.

È importante evidenziare che esistono due principali classi di obiettivi: gli obiettivi di contributo e

gli obiettivi di competenza. Gli obiettivi di contenuto hanno a che fare con le prestazioni che il colla-

boratore deve fornire e possono riguardare sia il risultato ottenuto con la prestazione, sia le sue mo-

dalità di svolgimento. Gli obiettivi di competenza riguardano invece l’acquisizione di conoscenze e

capacità importanti per raggiungere gli obiettivi di contributo.

6.4.3 Giustizia organizzativa

La teoria di Adams (1965) ha favorito lo sviluppo di un ambito di ricerca e intervento sul tema della

giustizia organizzativa, che si propone di promuovere la percezione di equità all’interno dei contesti

di lavoro.

Gli studi sul campo hanno consentito di articolare il senso di giustizia in tre principali componenti:

• giustizia distributiva, che riguarda l’equità con cui le ricompense vengono assegnate; ciò che

gli individui valutano è la relazione tra le ricompense ricevute e la prestazione fornita;

• giustizia procedurale, relativa invece al processo mediante il quale tali ricompense vengono

assegnate; ciò che gli individui valutano non è il risultato della distribuzione bensì le regole

seguite per implementarla.

38

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6

• giustizia interazionale, inerente alla qualità della relazione tra coloro che hanno funzioni di

controllo e valutazione (il management) e coloro che vengono controllati e valutati (i colla-

boratori); ciò che le persone considerano in questo caso ha a che fare con il rispetto, la cortesia,

l’empatia, ecc.

Colquitt (2001) ha suggerito che la giustizia interazionale è articolata in due componenti:

• la giustizia interpersonale che si riferisce agli aspetti appena menzionati;

• la giustizia informazionale che riguarda l’adeguatezza delle spiegazioni offerte in termini

di tempestività, specificità e veridicità.

Le tre forme di giustizia sono correlate positivamente con la motivazione e negativamente con l’in-

tenzione di lasciare l’azienda e il turnover.

6.4.4 Partecipazione

Studi evidenziano come un’ulteriore leva motivazionale che è importante a considerare abbia a che

fare con la partecipazione.

A partire dalla proposta di McGregor, il concetto di partecipazione ha conosciuto un ampio sviluppo

e viene attualmente considerato un’imprescindibile strumento a sostegno della motivazione. In ter-

mini concreti vi sono differenti ambiti in cui è possibile realizzare una più alta partecipazione:

• la trasformazione degli obiettivi generali in obiettivi specifici;

• la presa di decisione;

• l’individuazione, analisi e soluzione dei problemi;

• la definizione di valori e politiche aziendali;

• l’attuazione e il monitoraggio degli interventi di cambiamento;

• il controllo sulle risorse (strumenti, budget, consulenti).

Tra i vantaggi dello stile gestionale partecipativo le ricerche hanno evidenziato il miglioramento delle

prestazioni e della produttività, la crescita della qualità e dell’attenzione al cliente, la creazione di

un’atmosfera cooperativa con il conseguente calo della competitività negativa interna, l’incremento

della probabilità di utilizzare le risorse dei “talenti nascosti”.

La forma storicamente più nota di partecipazione è rappresentata dai circoli di qualità (Beyer et al.,

2003). Si tratta di gruppi di lavoro formati da cinque-dieci colleghi impegnati in un medesimo pro-

cesso di produzione, istituiti al fine di discutere dei problemi di qualità relativi al processo in que-

stione. Gli incontri del gruppo sono di norma settimanali, hanno una durata di circa due ore e sono

guidati da un coordinatore che generalmente è il capo diretto, ma può anche essere un componente

del gruppo eletto dagli altri partecipanti.

Un altro esempio è costituito dai gruppi di lavoro autogestiti (Yeatts, Hyten, 1998), unità produttive

con una composizione relativamente stabile, formalmente responsabili di un intero processo di lavoro

o di un segmento significativo di esso, in grado di prendere decisioni in modo autonomo circa le

modalità e le regole di esecuzione delle attività.

Negli ultimi anni il tema della partecipazione si è legato a quello dell’empowerment. Questo termine,

che in precedenza veniva utilizzato per indicare la delega di autorità e responsabilità dai capi verso i

collaboratori, è ora sinonimo di un orientamento gestionale volto a valorizzare le risorse umane

dell’organizzazione, che consente loro di avere una reale influenza sui processi e sui contesti di la-

voro. 39

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6 APPUNTI • A.A. 2016/2017

6.5 La ricerca per la diagnosi e l’intervento organizzativo

La letteratura, nel tempo, ha proposto differenti costrutti che offrono una definizione operativa della

motivazione e possono essere utilizzati nell’ambito della ricerca organizzativa, tra i quali il job invol-

vement, l’organizational commitment, l’organizational citizenship, l’engagement e il flow at work.

6.5.1 Job involvement

Il costrutto di job involvement indica “l’attaccamento al proprio lavoro” o il “grado con cui un indi-

viduo si identifica con il proprio lavoro”.

Lodahl e Kejner (1965) hanno individuato un elenco di indicatori del job involvement mettendo a

punto un questionario per la sua misurazione, che si compone di 25 item e comprende aspetti quali la

centralità e l’importanza del lavoro nella propria vita, il senso del dovere e la disponibilità a fare

sacrifici.

6.5.2 Organizational commitment

L’organizational commitment designa “l’attaccamento alla propria organizzazione”, esprimendo in

sintesi la qualità del legame di appartenenza che l’individuo sperimenta. La letteratura identifica tre

possibili forme in cui tale legame può manifestarsi:

• affective commitment: attaccamento affettivo all’organizzazione;

• continuance commitment: percezione di convenienza in termini di costi-benefici a non inter-

rompere il rapporto con l’organizzazione;

• normative commitment: obbligo morale a rimanere nell’organizzazione.

Più precisamente:

• quando prevale l’affective commitment gli individui restano nell’organizzazione perché lo

vogliono. Secondo Mowday, Steers e Porter (1979), l’affective commitment rappresenta “uno

stato di identificazione dell’individuo con una particolare organizzazione e con i suoi obiet-

tivi”;

• quando prevale il continuance commitment, invece, gli individui restano nell’organizzazione

perché ne hanno bisogno. In questo caso il commitment è considerato una risposta cognitiva

basata sulla valutazione dei costi-benefici associati alla discontinuità-continuità del rapporto

con l’organizzazione;

• quando prevale il normative commitment gli individui restano nell’organizzazione perché si

sentono obbligati. Questo tipo di legame deriva dall’«internalizzazione delle pressioni nor-

mative ad agire in maniera conforme agli interessi dell’organizzazione».

Allen e Meyer (1990) hanno messo a punto un questionario in grado di misurare il livello delle tre

differenti dimensioni dell’organizational commitment. Il questionario si compone di 25 item che con-

fluiscono in tre fattori indipendenti: l’affective commitment (10 item), il continuance commitment (7

item) e il normative commitment (8 item).

6.5.3 Organizational citizenship

Un altro costrutto che sta trovando ampio spazio nella ricerca organizzativa mette a fuoco il concetto

di cittadinanza organizzativa (OCB), che qualifica i comportamenti discrezionali che nel loro in-

sieme favoriscono l’efficacia dell’organizzazione pur non essendo né specificati o imposti dal con-

tratto di lavoro, né direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di ricompense formali.

40

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 6

Allorché siano state classificate oltre vendi categorie di OCB, la tipologia di riferimento è quella

proposta da Organ (1988), che individua cinque componenti:

• Coscienziosità: si riferisce a quei comportamenti che indicano una particolare cura nello svol-

gimento del proprio lavoro, per esempio attenersi scrupolosamente ai protocolli.

• Virtù civica: include i comportamenti che evidenziano un forte senso di responsabilità nei

confronti dell’organizzazione.

• Sportività: è relativa alla manifestazione di un atteggiamento positivo di lealtà nei confronti

dell’azienda.

• Altruismo: confluiscono qui i comportamenti che esprimono disponibilità ad aiutare i colleghi

nello svolgimento dei loro compiti.

• Cortesia: comprende le azioni che dimostrano una particolare premura nell’instaurare rela-

zioni improntate alla gentilezza e alla cooperazione.

Le prime tre componenti rinviano a comportamenti di cittadinanza orientati verso l’organizzazione

nel suo complesso, mentre le ultime due fanno riferimento a condotte di cittadinanza rivolte ai singoli

individui.

6.5.4 Engagement e flow at work

Anche in riferimento ai costrutti di engagement e flow at work sono stati messi a punto questionari

dedicati alla loro misurazione nei contesti organizzativi.

Per la misura del livello di engagement Schaufeli, Bakekr e Salanova (2006) hanno elaborato l’Utre-

cht Work Engagement Scale (UWES), composta da 16 item articolati nelle tre componenti del vigore,

dedizione e assorbimento.

Per quanto riguarda il flow at work, il questionario di riferimento è il WOrk-reLatedFlow Inventory

(WOLF) messo a punto da Bakker (2008), che indaga le tre dimensioni dell’assorbimento, piacere

lavorativo e motivazione intrinseca al lavoro mediante 13 item complessivi. 41

PSICOLOGIA DEL La soddisfazione lavorativa

LAVORO

CAPITOLO • 7

7 La soddisfazione lavorativa

7.1 Definizione ed evoluzione del costrutto di soddisfazione lavorativa

In letteratura si riscontra un sostanziale accordo nel considerare la soddisfazione lavorativa come un

atteggiamento, tant’è che la definizione più diffusa rimane quella di Locke (1976): “A pleasurable or

positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job”.

Considerare la soddisfazione lavorativa come un atteggiamento significa esaminare tre componenti

(emotiva, cognitiva e comportamentale) che ben si ritrovano in questa definizione: “Uno stato

lavorativo piacevole” (emozione) “risultante dalla percezione” (cognizione) “della propria attività

lavorativa” (comportamento).

A partire dagli anni Cinquanta il tema conobbe un successo crescente, favorito da due fenomeni

convergenti:

• da un lato il movimento delle Human Relations (Mayo, 1933), che ha ipotizzato che i

lavoratori soddisfatti saranno anche più motivati, ovvero più propensi a fornire prestazioni

quantitativamente e qualitativamente migliori;

• dall’altro gli studi sulla misurazione degli atteggiamenti (Thurstone, 1928), che si sono

dedicati a operazionalizzare e rendere quantificabili le variabili psicologiche, tra le quali la

soddisfazione stessa. In tal senso, disporre di strumenti (specificamente, di questionari)

utilizzabili per rilevare la soddisfazione, ha condotto molte organizzazioni a privilegiare

questo ambito di indagine rispetto ad altri.

Più recentemente, ulteriori fattori hanno contribuito alla popolarità della soddisfazione lavorativa a

livello sia accademico sia consulenziale:

• il legame, empiricamente dimostrato, tra soddisfazione lavorativa e life satisfaction

(soddisfazione per la vita in generale);

• il proposito di limitare il turnover, in particolare l’uscita dall’organizzazione delle persone

più competenti e motivate;

• gli effetti della soddisfazione lavorativa sulla soddisfazione dei clienti, in particolare

nell’ambito dei servizi.

Anche il Total Quality Management (TQM), che ha riconosciuto al lavoratore lo status di cliente (in

questo caso “interno”), ha reso centrale il costrutto di soddisfazione lavorativa. Nel seguire i principi

del TQM, l’organizzazione deve adottare strategie per monitorare e migliorare la soddisfazione del

cliente, sia esterno sia interno.

Va tuttavia ricordato come le ricerche sul campo che si sono occupate di verificare la forza del legame

tra soddisfazione e produttività abbiano ottenuto risultati discordanti.

Proprio per questa ragione, negli ultimi anni un crescente numero di ricercatori sta proponendo di

sostituire il costrutto di soddisfazione lavorativa con quello, più ampio e inclusivo di “benessere

psicologico”. Inoltre, la soddisfazione viene oggi più spesso considerata non tanto una causa della

produttività, bensì una variabile in grado di mediare o moderare la relazione tra altre variabili

antecedenti e la produttività.

Per esempio, Kurland e Hasson-Gilad (2015) hanno evidenziato che la soddisfazione lavorativa

esercita un ruolo di mediazione tra la percezione di opportunità di sviluppo professionale e la

disponibilità a fare sforzi aggiuntivi per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. 43

PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 7 APPUNTI • A.A. 2016/2017

7.2 I contenuti della soddisfazione lavorativa

La definizione riportata nel primo paragrafo prefigura due possibili modi di intendere la soddisfazione

lavorativa: come un atteggiamento globale (soddisfazione generale) oppure come una somma di

atteggiamenti parziali (soddisfazione relativa).

Un’approfondita meta-analisi dei fattori presenti in ventisette questionari di soddisfazione lavorativa

compiuta da van Saane, Sluiter, Verbeek e Frings-Dresen (2003) ha consentito di far confluire questi

quattro fattori in undici aree tematiche (tabella 1) che possono essere considerate rappresentative dei

contenuti della soddisfazione.

Tabella 1 Le undici macro aree individuate da van Saane, Sluiter, Verbeek e Frings-Dresen (2003).

Macro area Contenuti

Contenuti del lavoro Varietà, complessità, sfida, ambiguità di ruolo, routine…

Autonomia Responsabilità, controllo, discrezionalità…

Crescita/Sviluppo Formazione, aggiornamento…

Riconoscimento economico Retribuzione, benefit…

Carriera Promozione, avanzamento di livello…

Supervisione Supporto da parte del capo, riconoscimento, equità del trattamento…

Comunicazione Feedback, opportunità di counseling…

Collaborazione Relazioni con i colleghi, adeguatezza dei collaboratori…

Significato Percezione del proprio lavoro, immagine dell’azienda…

Carico di lavoro Pressione, noia, problemi sociali, conflitti, stress…

Richieste Straordinario, complessità strutturale, senso di insicurezza…

Nel contesto italiano, una ricerca di Cortese (2004) ha consentito di individuare otto principali

contenuti della soddisfazione lavorativa in parte sovrapponibili con quelli presentati nella tabella 1:

compito e sviluppo, organizzazione e comunicazione, clima, contratto, immagine, contesto,

valutazione e carico di lavoro.

7.3 Teorie e modelli

7.3.1 Modelli cognitivi

Nell’arco del decennio compreso tra la metà degli anni Sessanta e la metà degli anni Settanta, un

susseguirsi di studi ha focalizzato l’aspetto cognitivo della soddisfazione lavorativa, proponendosi di

individuare le modalità che porterebbero le persone a soppesare tutti gli elementi in gioco per poi

stabilire, o calcolare, il proprio livello di soddisfazione.

Particolarmente rappresentativo di tale approccio risulta il Facet Model di Lawler (1973), che indica

l’origine della soddisfazione nel confronto tra ricompense ricevute e ricompense attese: se quanto

ricevuto è inferiore a quanto atteso, vi sarà insoddisfazione; se i due aspetti saranno allineati vi sarà

soddisfazione, mentre se quanto ricevuto sarà superiore a quanto atteso, l’individuo proverà disagio.

La stima delle ricompense attese viene effettuata dall’individuo in base a tre elementi: ciò che ritiene

di offrire, il confronto tra input offerto e ricompense ricevute dagli altri soggetti scelti come

riferimento; le caratteristiche del lavoro in sé.

In sintesi, il modello di Lawler, pur considerando la soddisfazione come un atteggiamento, ne

approfondisce esclusivamente la componente cognitiva. In ogni caso, nell’enfatizzare la razionalità

44

A.A. 2016/2017 • APPUNTI PSICOLOGIA DEL LAVORO • CAPITOLO 7

di tali processi non va dimenticata la soggettività del processo percettivo: filtro che non solo

seleziona, ma anche distorce, gli stimoli presenti in un determinato contesto.

7.3.2 Modello delle caratteristiche del lavoro

Nel 1976, Hackman e Oldham hanno proposto il Job Characteristics Model, con l’obiettivo di

precisare le relazioni tra caratteristiche del lavoro, reazioni individuali dei lavoratori (definite “stati

psicologici”) e soddisfazione lavorativa.

Nel modello vengono proposte cinque dimensioni che portano a tre stati psicologici i quali, a loro

volta producono risultati in termini di soddisfazione, motivazione ed efficacia lavorativa. I

collegamenti tra dimensioni del lavoro e stati psicologici e tra stati psicologici e risultati sono inoltre

moderati dal “bisogno di crescita” (GNS: Growth Need Strenght) percepito da ciascun lavoratore.

I tre stati psicologici che derivano dalle caratteristiche del lavoro sono il significato del lavoro, la

responsabilità e la conoscenza dei risultati.

Il potenziale motivazionale (MPS: Motivating Potential Score) di un’attività lavorativa può essere

calcolato combinando i punteggi attributi a ciascuna delle cinque caratteristiche individuate con la

seguente formula:


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86

PESO

2.21 MB

AUTORE

omazzeo

PUBBLICATO

7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher omazzeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia delle organizzazioni e del lavoro e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Salento - Unisalento o del prof Ingusci Emanuela.

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