Psicologia - parte uno - Appunti

• È parziale: confina l’origine del clima all’interno del singolo individuo.

• Considera l’individuo passivo nei confronti del clima (percezione vs

costruzione).

• Non tiene in considerazione le percezioni della situazione che si producono

nell’interazione tra i membri dell’organizzazione.

L’approccio interattivo (anni ’80)

• Gli individui rispondendo, alla specifica situazione, interagiscono gli uni con

gli altri e questi scambi conducono ad un accordo condiviso che diviene

l’origine del clima (prevale il peso attribuito alle interazioni tra i diversi P).

Punti chiave dell’approccio interattivo

• I processi di interazione assumono il ruolo centrale tra le condizioni

organizzative e le percezioni individuali.

• La realtà e la conoscenza non sono né oggettive (approccio strutturale) né

soggettive (approccio percettivo), sono eventi di significato raggiunto

nell’intersoggettività.

• Il clima non è riscontrabile nelle percezioni individuali, ma nelle loro

interazioni.

• Il clima organizzativo è un “atteggiamento collettivo, prodotto e riprodotto in

attraverso l’interazione tra i membri”.

continuazione

• Il gruppo e le relazioni interpersonali hanno un ruolo centrale nella

formazione del clima.

• All’interno di ogni organizzazione le persone sono continuamente

impegnate nel processo di costruzione di senso organizzativo.

Limiti dell’approccio interattivo

• Non spiega come il contesto l’interazione.

sociale plasmi

• Trascura il ruolo della cultura organizzativa (valori, norme, miti presenti

nell’organizzazione) e la sua funzione di “incanalatore” e “regolatore” dei

significati.

L’approccio culturale

(fine anni ’80 in poi)

• Il clima è rappresentato all’interno della cultura organizzativa; essa funziona

come un contenitore che lo incanala fornendogli una forma precisa (prevale

l’importanza dello “sfondo”).

• Il focus dell’attenzione è posto sull’interazione tra i membri

dell’organizzazione ma la cultura gioca un ruolo critico nella formazione dei

processi che producono il clima organizzativo.

• La cultura è “la fabbrica del significato”, determina il modo in cui gli esseri

umani interpretano le loro esperienze e guidano le loro azioni.

• L’approccio culturale, analogamente a quello interattivo pone l’attenzione

sull’interazione tra i membri dell’organizzazione, ma in più sottolinea il ruolo

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critico che la cultura organizzativa gioca nel modellare i processi che

producono il clima.

• Il clima è un elemento che fa parte della cultura, si situa tra il livello dei

valori e quello degli artefatti.

Limiti dell’approccio culturale

• Rischia di porre l’individuo ancora in posizione passiva, interprete inerte di

comportamenti le cui chiavi di lettura sono fornite dalla cultura.

• Si limita a considerare l’influenza esercitata dalla cultura sul clima, senza

l’esistenza di una relazione opposta, ovvero che

ipotizzare le variabili

climatiche influenzino livelli di astrazione più profondi (la cultura).

Differenze tra clima e cultura

La cultura organizzativa è:

Estremamente durevole

Difficile da modificare

Non osservabile

Alto livello di astrazione

Aspetti inconsapevoli

Trasmissione esplicita

Nasce a livello collettivo e si manifesta a livello individuale

Proprietà dell’organizzazione

Risente poco delle influenze esterne

È il risultato delle interazioni del gruppo storico

Origine: antropologia culturale

Metodologie di studio di tipo qualitativo

Il clima organizzativo è:

Relativamente durevole

Flessibile, variabile

Osservabile

Basso livello di astrazione

Abbastanza consapevole

Diffusione informale

Nasce da percezioni individuali e si manifesta a livello di gruppo e collettivo

Proprietà del gruppo

Soggetto ad influenze esterne

È un prodotto continuamente rielaborato del gruppo attuale

Origine: psicologia sociale

Metodologie di studio di tipo quantitativo

Analogie tra clima e cultura

• Trattano entrambi dei modi in cui i membri dell’organizzazione attribuiscono

un senso al loro ambiente. 27

• Sono entrambi appresi attraverso i processi di socializzazione e attraverso

membri dell’organizzazione.

le interazioni fra i

• Sono due costrutti complementari.

Una possibile definizione di clima (Marocci & Pozzi, 2003)

• Il clima è un costrutto psicologico che si riferisce a percezioni molari

sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di lavoro.

• Il gruppo è la sede privilegiata del clima: il clima è dunque una qualità

emergente della vita del gruppo.

• Il clima è contemporaneamente il risultato e la determinante del

e dei gruppi all’interno della struttura

comportamento degli individui

organizzativa.

La misura del clima organizzativo

• Strumenti tailor-made: all’interno di un contesto

metodiche sviluppate

all’interno di esso trovano

organizzativo circoscritto, che solo significato.

• Vantaggi: se ben costruiti, permettono di non tralasciare alcuno degli aspetti

l’organizzazione.

importanti per

• Limiti: la loro specificità non permette alcun confronto con altre realtà

organizzative.

• Strumenti ready-made: strumenti validati che vengono utilizzati in modo

univoco in ambiti organizzativi diversi.

• Vantaggi: permettono un confronto puntuale con organizzazioni diverse.

• Limiti: non si ha sempre la certezza di effettuare una diagnosi completa

delle variabili organizzative fondamentali in un determinato contesto.

L’analisi del clima organizzativo

• L’analisi del clima organizzativo fornisce un attento esame delle percezioni

relative alle strutture, ai rapporti, alle relazioni e alle attività che si definiscono

all’interno delle organizzazioni (De Vito Piscicelli, 1984).

• I vissuti dei membri si strutturano nell’interazione. Ogni accadimento

organizzativo interpretato dai suoi membri i quali rispondono alle situazioni in

base al significato che attribuiscono loro: tale interpretazione determina e

condiziona ciò che le persone pensano, il loro comportamento e il

dell’organizzazione stessa.

funzionamento

Perché l’analisi del clima?

• Analizzare il clima organizzativo significa immortalare, fotografare lo stato di

un’organizzazione dal punto di vista dei suoi membri

(Spaltro, 1977; De Vito Piscicelli, 1984).

• La diagnosi (check-up) organizzativa mediante analisi del clima consente di

del percorso che l’organizzazione sta seguendo

prendere coscienza d’animo delle persone.

attraverso la lettura dei vissuti e degli stati 28

• Obiettivo dell’analisi è giungere ad una dettagliata e condivisa conoscenza

e presa di coscienza dei vissuti dei lavoratori, a tutti i livelli, con riguardo alle

principali dimensioni organizzative.

• L’analisi di clima si propone come strumento di conoscenza della realtà

organizzativa: è uno degli strumenti di cui ci si può avvalere per avere una

conoscenza iniziale e un monitoraggio costante nelle fasi di sviluppo ed

dell’organizzazione.

evoluzione

Una prospettiva di ricerca-intervento

• L’analisi del clima si configura come ricerca-intervento, in quanto è

contemporaneamente un momento di riflessione e uno strumento di

cambiamento organizzativo.

• È una ricerca perché si indagano aspetti rilevanti della vita organizzativa.

• È un intervento in una duplice accezione:

– per le azioni che verranno poi promosse sulla base delle analisi effettuate;

– per le dinamiche che la sola promozione di una riflessione sul proprio

nell’organizzazione viene a determinare.

essere

Vantaggi dell’analisi del clima

• Fornisce informazioni precise sulla realtà organizzativa per impostare piani

e programmi.

• Può costituire un elemento di soddisfazione (effetto Hawthorne).

• Stimola le persone ad acquisire consapevolezza circa le loro percezioni

individuali.

• Aiuta a razionalizzare i problemi.

• Attiva aspettative e stimola energie.

• Prepara ad affrontare i cambiamenti.

Rischi dell’analisi del clima

• La probabilità di scatenare tensioni latenti.

• La probabilità di creare resistenze.

• La probabilità di creare frustrazione e sfiducia verso l’organizzazione

qualora le aspettative di cambiamento vengano disattese.

Quando effettuare un’analisi di clima

• Nelle fasi di stabilità, in assenza di problemi contingenti ed in vista del

miglioramentoorganizzativo.

• Quando l’organizzazione attraversa un momento di crisi e di particolare

tensione nella gestione delle risorse umane.

• Preventivamente all’implementazione di nuove procedure e/o di interventi

organizzativi.

Fasi di un’analisi di clima

• La numerosità e la successione delle fasi non è rigida. 29

• Ogni momento esercita un’influenza, diretta e indiretta, sulla fase

successiva.

• La criticità dell’analisi del clima organizza-tiva non risiede tanto nella scelta

di uno strumento di misura rispetto ad altri, a parità di garanzia scientifica

degli stessi, quanto nella corretta

implementazione e gestione delle procedure (Quaglino, 2001).

Fase I

Individuazione del gruppo di lavoro

• dell’organizzazione appartenenti alla

Ricercatori/professionisti, membri

direzione generale e del personale e altri collaboratori.

• Team costante e sempre presente ad ogni incontro (ruolo chiaro).

• Piena responsabilità del progetto.

• Incontro preliminare per definire obiettivi.

• Funzione di controllo e monitoraggio.

Fase II

Definizione (macro) degli obiettivi

• Negoziato il contenuto dell’analisi di clima.

• Condivisi gli obiettivi del progetto.

Fase III

Analisi preliminare del contesto

• Analisi esplorativa tramite osservazione diretta e colloqui informali, nonché

interviste semistrutturate con testimoni privilegiati.

Fase IV

Definizione (micro) degli obiettivi

• Definiti gli obiettivi nel dettaglio alla luce delle informazioni raccolte nella

fase esplorativa.

• Formulazione delle ipotesi operative.

• Differenziazione degli obiettivi in 3 macrocategorie (descrittivi, interpretativi,

di cambiamento).

Fase V

Scelta dei soggetti da coinvolgere

• Solo alcuni gruppi individuati per livello di inquadramento o in relazione al

settore operativo.

• Tutta la popolazione presente nell’organizzazione.

• Campione rappresentativo della popolazione di riferimento.

Fase VI

Messa a punto della metodologia e degli strumenti

• Deriva direttamente dai contenuti e dagli obiettivi della ricerca. 30

• Approccio qualitativo e/o quantitativo.

• Strumenti tailor-made e/o ready-made.

Fase VII

Verifica della adeguatezza delle scelte

• Effettuata su un gruppo campione estratto dall’organizzazione.

• Simulazione molto precisa della situazione.

• Al termine, riflessioni e commenti sia in merito alla comprensione/chiarezza

relativamente all’adeguatezza/applicabilità della

delle domande, sia

procedura di rilevazione.

• L’obiettivo è rendere trasparenti e accessibili a tutti procedimento e

strumenti.

Fase VIII

Raccolta estensiva dei dati

• Convocata la popolazione prescelta.

• Fase di partecipazione attiva ed interazione con il gruppo di ricerca.

Fase IX

Analisi dei dati

• Analisi dei risultati complessivi mediante elaborazioni statistiche.

• Confronto tra differenti componenti organizzative in relazione alle variabili

individuate.

• Individuazione dei punti di forza e di debolezza di ciascun gruppo.

Fase X

Prima lettura dei risultati

• Formulazione delle prime ipotesi all’interno del team.

interpreta-tive

• Fondamentale utilizzare tutte le informazio-ni disponibili.

Fase XI

Incontro con il management

• Feedback dei dati salienti.

• Condivisione dei dati salienti.

Fase XII

Feedback ai partecipanti

• Favorire maggiore consapevolezza individuale e presa di coscienza

collettiva.

• Si possono prefigurare nuove modalità di lettura delle informazioni (nessi

logici sfuggiti al gruppo di ricerca).

Fase XIII

Stesura report finale 31

• Deve tener conto di tutte le informazioni (qualitative e quantitative) raccolte

della diagnosi di clima e dell’intervento in fase di

nel corso feedback.

• È necessario formulare ipotesi interpretative e proposte di intervento atte a

promuovere il cambiamento per il miglioramento della qualità della vita

dell’efficacia/efficienza dell’agire organizzativo.

lavorativa nonché

• Momento importante per prevedere ulteriori fasi di monitoraggio per

costituire un osservatorio permanente.

Uno strumento per la misura del clima organizzativo

• Il Majer-D’Amato Majer & D’Amato,

Organizational Questionnaire (M-DOQ,

2001) si fonda sul modello teorico di clima come costrutto multidimensionale,

come fenomeno complesso al quale partecipa una pluralità di cause e che si

traduce in una pluralità di effetti (Quaglino & Mander, 1987).

• Si tratta di un questionario multidimensionale per la diagnosi organizzativa,

il nucleo costante dell’approfondimento del clima

che può rappresentare

oppure la base da cui avviare approfondimenti specifici.

La struttura dell’M-DOQ

• Il questionario è composto da 120 item proposti sotto forma di affermazioni

alle quali il soggetto esprime il proprio grado di accordo utilizzando

“Assolutamente falso per me” a

una scala tipo Likert a 4 punti (da

“Assolutamente vero per me”).

• Le affermazioni consentono di rilevare i vissuti dei lavoratori in riferimento a

13 fattori (scale) in cui si articola il costrutto di clima secondo il modello

teorico di riferimento.

1. Team: coesione di gruppo

• Composta da 13 item, la scala indaga le percezioni dei comportamenti che

indicano una

disponibilità da parte dei membri del gruppo di lavoro a collaborare, a fornire

informazioni, supporti e know-how.

• Un clima di coesione e di collaborazione indica disponibilità, da parte dei

membri del gruppo, a modificare piani e programmi al fine di raggiungere

obiettivi comuni e sovraordinati.

• Es. Nel mio reparto/ufficio c’è un forte spirito di cooperazione.

2. Leadership: relazioni e comunicazioni con i superiori

• Composta da 19 item, la scala analizza le percezioni relative allo stile di

comando dei superiori.

• Alti punteggi indicano una leadership di tipo democratico, che si concretizza

controllo dell’operato dei collaboratori e del

in supervisione e raggiungimento

degli obiettivi effettuati in modo partecipativo.

• Es. I responsabili trascurano di considerare i suggerimenti dei subordinati.

nel lavoro e nell’organizzazione

3. Job involvement: coinvolgimento 32

• Composta da 10 item, la scala analizza le percezioni e i vissuti esperiti

relativi all’investimento energetico ed

concretamente sul lavoro emozionale

dell’organizzazione.

del singolo nel lavoro e nei confronti

• Alti punteggi denotano un sentimento di adeguatezza ai fini organizzativi e

di integrazione, nonché la sensazione di ricoprire un ruolo importante e di

svolgere un lavoro interessante e motivante.

• Es. Il mio lavoro mi permette di usare ogni mia capacità e conoscenza.

responsabilità nell’organizzazione

4. Autonomia: autonomia e

• Composta da 7 item, la scala indaga le percezioni relative all’assunzione di

all’autonomia, alla discrezionalità nell’organizzazione del

responsabilità,

proprio lavoro, alla libertà nella gestione di tempi e modalità operative,

all’opportunità di concretizzare le proprie idee e decisioni.

• Es. Nel mio lavoro ho l’occasione di prendere iniziative personali.

5. Libertà: libertà di manifestare sentimenti e idee

• Composta da 8 item, la scala rileva le percezioni relative alla libertà di

esprimere pubblicamente, nel gruppo di colleghi o in presenza dei superiori e

di altre componenti organizzative, i propri sentimenti, le proprie emozioni e le

opinioni nei confronti dell’organizzazione.

proprie

• Alti punteggi indicano un clima leale e trasparente.

• Es. Le persone hanno la possibilità di esprimersi liberamente.

6. Coerenza: coerenza fra orientamenti strategici e loro declinazioni

operative

• Composta da 10 item, la scala valuta le percezioni relative alla all’efficacia

del funzionamento organizzativo, con riferimento alla coerenza tra definizione

degli obiettivi, presa di decisione, visione a lungo termine e loro declinazione

operativa in piani di carriera, attività di formazione e sviluppo.

• Alti punteggi indicano coerenza tra valori dichiarati e pratiche quotidiane.

• Es. La direzione cerca di evitare discussioni con le persone adottando un

atteggiamento di falsa benevolenza. propensione all’innovazione

7. Dinamismo: vitalità organizzativa e

• Composta da 11 item, la scala indaga le percezioni in merito al

cambiamento organizzativo ed alla velocità con cui si declinano le scelte

operate

• Fornisce la stima della sensazione che vengano incoraggiate la produzione

di idee e di soluzioni innovative tanto da rendere orgogliose le persone.

• Es. Qui vengono incoraggiate le idee innovatrici e originali.

8. Job description: chiarezza dei ruoli e dei compiti 33

• Composta da 7 item, la scala valuta le percezioni relative alla misura in cui

dell’organizzazione nei

ciascuno conosce la portata del suo ruolo e le attese

suoi confronti.

• Es. Le funzioni connesse al mio ruolo sono chiaramente definite.

sentimento d’imparzialità

9. Equità: sensibilità sociale e

• Composta da 10 item, la scala valuta i vissuti relativi all’esistenza di una

equanimità e di un sentimento di giustizia riguardante i sistemi di valutazione

(remunerazione, promozione, incentivazione, gratificazione).

• Alti punteggi indicano la percezione di criteri oggettivi e scevri da favoritismi.

• Es. Nella mia azienda un certo numero di dirigenti beneficia di vantaggi non

giustificati.

10. Sviluppo: apertura al progresso sociale e personale

• Composta da 10 item, la scala misura le percezioni circa l’atteggiamento e il

comportamento dell’organizzazione in relazione al progresso personale e allo

sviluppo organizzativo.

• Punteggi elevati indicano la percezione di un’organizzazione socialmente

avanzata, aperta allo sviluppo dei singoli e/o del sociale.

• Es. La mia azienda cerca di adattarsi ai cambiamenti sociali e politici.

11. Comunicazione: disponibilità e chiarezza nella diffusione di informazioni

• Composta da 9 item, la scala valuta le percezioni relative alla diffusione

dell’informazione.

• Punteggi alti indicano una comunicazione che si realizza fluidamente a tutti i

livelli, in modo che ciascuno possa disporre delle informazioni necessarie per

eseguire al meglio i propri compiti.

• Es. È difficile ottenere delle informazioni chiare, precise e certe.

12. Environment: ambiente fisico e psicologico

• Composta da 6 item, la scala rileva i vissuti relativi al contesto fisico e

psicologico.

• Punteggi elevati indicano la percezione di alti livelli di qualità della vita

lavorativa, nonché di

sentimenti di sicurezza e di benessere psicofisico.

• Es. Gli ambienti di lavoro sono confortevoli.

13. Incentivazione: riconoscimentodei meriti e stimolo allo sviluppo

professionale

• Composta da 6 item, la scala indaga le percezioni relative a come,

all’interno dell’organizzazione, vengono valutate le persone, sia dal punto di

vista del riconoscimento dei meriti personali sia da quello degli spazi e delle

opportunità di crescita lavorativa che vengono dati a ciascuno. 34

• Es. Nella mia azienda i sistemi di incentivazione sono chiari ed applicati con

correttezza.

Interpretazione dei risultati

• La lettura dei punteggi dell’M-DOQ si basa sui seguenti presupposti.

• Gli individui inseriti in un’organizzazione tendono a strutturare una visione

condivisa dei fenomeni organizzativi.

• Confrontando diverse componenti organizzative (area/settore

d’appartenenza, anzianità di servizio, livello di inquadramento contrattuale) si

possono rilevare differenze quantificabili.

Correlazioni tra le scale

• I 13 fattori dell’M-DOQ risultano correlati tra loro, anche se in alcuni casi con

valori non elevati, a conferma del fatto che il costrutto di clima, pur essendo

articolato in più dimensioni, ha una sua univocità.

• È stata condotta un’analisi fattoriale sui punteggi aggregati dei 13 fattori, la

quale ha messo in evidenza due macro-dimensioni che sono state

denominate Clima organizzativo e Clima psicologico: la prima si riferisce agli

effetti delle caratteristiche organizzative sulle percezioni e sui vissuti, la

seconda alla componente soggettiva del singolo.

Relazione fra clima organizzativo e stress, mobbing e burnout

• Un significativo numero di studi presenti in letteratura (fra gli altri Zapf,

Knorz & Kulla, 1996; Groenblinghoff & Becker, 1996; Maslach & Leiter,2000)

rilevano una correlazione significativa tra fattori relativi al clima organizzativo

– processi comunicativi, livelli di cooperazione, supporto fornito da parte di

colleghi e superiori, organizzazione del lavoro, assenza di equità,

–

dinamiche conflittuali nelle relazioni interpersonali e azioni o eventi

riconducibili allo stress, al burnout e al mobbing.

La soddisfazione lavorativa

Clima e soddisfazione lavorativa

• Il clima è una percezione a livello di gruppo mentrela soddisfazione a livello

individuale.

• Se il clima è una caratteristica dell’organizzazioneriflessa nelle descrizioni

dei membri, la soddisfazione è una risposta affettiva degli individuiriflessa

nelle valutazioni soggettive del lavoro.

• Clima e soddisfazione si differenziano per livello di astrazione (macro-

percezioni vs micro-percezioni), livello di affettività (percezione descrittiva vs

percezione valutativa) e livello di analisi (organizzazione vs individuo).

La soddisfazione lavorativa

• La soddisfazione lavorativa viene definita come un atteggiamento nei

confronti del lavoro.

• L’atteggiamento è costituito da una componente cognitiva (percezioni e

credenze sull’oggetto), da una componente affettiva (emozione positiva o 35

negativa associata all’oggetto) e da una componente comportamentale

all’azione).

(tendenza

• Gli atteggiamenti verso il lavoro non sono innati ma si sviluppano attraverso

e cambiano con l’esperienza.

la socializzazione lavorativa

Una definizione classica

• Locke (1967) la definisce come un “sentimento di piacevolezza derivante

l’attività professionale svolta consente di soddisfare

dalla percezione che

importanti valori personali connessi al lavoro”.

• Sono tre le componenti principali della soddisfazione lavorativa:

– i valori personali connessi al lavoro;

– l’importanza assegnata a tali valori;

– la percezione e valutazione individuale.

Approcci teorici (1)

• Centrati su una valutazione soggettiva di singole variabili connesse al lavoro

(retribuzione, supervisione, relazione con i colleghi e i superiori, contenuto del

lavoro, …).

• Volti a fornire una valutazione complessiva non legata a singole variabili e

basati sull’ipotesi che si possa esprimere insoddisfazione generale anche in

presenza di aspetti specifici ritenuti gratificanti.

Approcci teorici (2)

• Soddisfazione come risultato del comportamento.

• Soddisfazione come una componente del sistema di controllo e regolazione

del comportamento.

• Soddisfazione come una causa del comportamento.

Perché misurare la soddisfazione sul lavoro?

• Secondo Arnold e Feldman (1986) esistono almeno 5 ragioni per cui le

organizzazioni possono effettuare indagini sulla soddisfazione:

– diagnosticare i problemi dell’organizzazione;

– dell’organizzazione;

valutare gli effetti del cambiamento

– migliorare la comunicazione con i lavoratori;

– valutare la possibilità di coinvolgere i lavoratori e di comprendere

l’assenteismo ed il turnover.

Le cause dell’insoddisfazione lavorativa

• Secondo Avallone (1997) diverse possono essere le cause

dell’insoddisfazione lavorativa.

• Una prima fonte di insoddisfazione si riferisce al contenuto del lavoro, alla

sue concrete modalità di svolgimento e all’ambiente

natura del compito, alle

fisico in cui esso si svolge.

• Una all’ambiente sociale nel quale il

seconda categoria si riferisce invece

lavoratore opera e alla dinamica dei ruoli organizzativi. 36

• La terza categoria di fonti di insoddisfazione è legata a variabili riconducibili

alle differenze individuali.

dell’insoddisfazione

Le conseguenze lavorativa

• Esse possono ricondursi fondamentalmente alle quattro categorie seguenti:

– problemi di equilibrio psico-fisico;

– assenteismo e turnover;

– sentimento di appartenenza all’organizzazione;

– abbassamento della performance.

Soddisfazione per la retribuzione

• Secondo alcuni studi il livello della paga, in se stesso, è stato utilizzato per

predire la soddisfazione (Iereth & Riault, 1976).

• Tuttavia la soddisfazione per la retribuzione può essere influenzata da altri

aspetti del lavoro e dalle politiche aziendali, tra i quali la soddisfazione per lo

stipendio che può costituire una sorta di misura complessiva della

soddisfazione (Berkowitz et al., 1987), il tipo di ricompensa data dal datore di

lavoro, la trasparenza e la coerenza dei criteri utilizzati per definire la

retribuzione (Dyer & Theriault, 1976; Weiner, 1980), ma anche dalle nostre

aspettative (Lawler,1973) e dalla percezione della correttezza della

ricompensa (Adams, 1965).

Soddisfazione per la retribuzione

• I principali sistemi retributivi si distinguono in:

– job-based pay system (livello retributivo basato sulla mansione);

– pay for skill (retribuzione basata sulle capacità);

– paying for competence (retribuzione basata sulla competenza).

• Il sistema di retribuzione basato sulle competenze, che prevede un aumento

della retribuzione per i lavoratori che possiedono o sviluppano competenze

rilevanti, è vantaggioso in termini di motivazione e soddisfazione (Lawler,

1981; Lawler & Prince,1986; Mohrman, Lawlwer & Resnick-West, 2000).

Riconoscimenti e incentivi

• Riconoscimenti:

– rinforzano i comportamenti desiderati;

– seguono la performance;

– rappresentano l’apprezzamento del datore di lavoro per dei risultati

significativi;

– possono essere formali o informali.

• Incentivi:

– sono proiettati al futuro;

– invitano la persona, attraverso la responsabilità, a mettere in atto i

comportamenti che coincidono con il perseguimento degli obiettivi strategici

per l’organizzazione;

– possono essere individuali e di gruppo.

La retribuzione… 37

• Può ...

– motivare ai comportamenti ed ai risultati;

– dell’azienda;

impegnare i collaboratori nel successo

– apprezzare capacità e comportamenti di valore;

– comunicare impegno;

– contribuire a creare un ambiente di lavoro.

• Non può …

– creare una strategia di business;

– costruire una cultura aziendale;

– sostituire una leadership inadeguata;

– trattenere, di per sé, i migliori;

– migliorare il morale e aumentare l’impegno.

Soddisfazione e produttività

• In seguito agli esperimenti Hawthorne si riteneva che la soddisfazione

influenzasse la produttività dei lavoratori, ma non vi sono evidenze

sperimentali di tale relazione.

• Porter e Lawler (1968) e Locke (1968) hanno ipotizzato una relazione

inversa (complessa e

indiretta) fra le due variabili: la soddisfazione deriva dalle ricompense

associate ad una prestazione efficace, ma solo se la prestazione è

percepita come strumentale all’ottenere le ricompense e queste sono a loro

volta percepite come eque.

• Korman (1970) sostiene che l’autostima promuove la soddisfazione quando

l’insoddisfazione quando non lo è.

la prestazione è efficace e

Soddisfazione e assenteismo

• La relazione fra soddisfazione e assenteismo non è molto forte ma si sono

rilevate associazioni tra il tipo di soddisfazione e il tipo di assenteismo,

nonché differenze dovute a variabili personali (Hackett, 1989).

• La frequenza dell’assenteismo è correlata all’insoddisfazione specifica nei

confronti dei contenuti del lavoro, mentre la durata delle assenze risulta

correlata all’insoddisfazione lavorativa generale.

• È emerso come indicatore della relazione fra soddisfazione e assenteismo il

l’insoddisfazione si

genere dei lavoratori: nelle donne è più probabile che

manifesti come assenteismo.

Soddisfazione e turnover

• Il turnover è patologico quando comporta un costo per l’organizzazione e

quando sono i lavoratori migliori ad abbandonare il proprio lavoro.

• Tre importanti variabili sembrano determinare il turnover: il livello di

prestazione, il tasso di occupazione e la soddisfazione lavorativa. 38

• La soddisfazione esercita un’influenza sul turnover all’interno di una

complessa relazione in cui si registrano differenze tra i lavoratori migliori, che

lasciano il lavoro nei periodi di maggiore occupazione, e quelli peggiori, nei

periodi di alta disoccupazione.

• Livello di prestazione e soddisfazione sono fattori causali indipendenti.

Soddisfazione nel lavoro e nella vita

• La relazione osservata tra soddisfazione lavorativa

e soddisfazione nella vita non è mai stata compresa completamente nella sua

direzione.

• Sono state proposte tre ipotesi per interpretare tale relazione (Berry &

Houston, 1999):

– l’insoddisfazione lavorativa è

ipotesi della compensazione, secondo cui

compensata dalla soddisfazione in altre attività;

– ipotesi spillover, che postula una generalizzazione della soddisfazione o

insoddisfazione dal lavoro agli altri ambiti della vita;

– ipotesi dell’indipendenza fra soddisfazione lavorativa e soddisfazione nella

vita.

Uno strumento di misura:

Job Diagnostic Survey

• Realizzato da Hackman e Oldham (1980); tradotto e adattato al contesto

italiano da Maeran e Martino nel 1996.

• È stato costruito sulla base di altri due strumenti: Requisite Task Attribute

(Turner & Lawrence, 1965) e Yale Job Inventory (Hackman & Lawler, 1971).

• È uno strumento di indagine diagnostica della mansione: permette infatti di

delineare un quadro accurato della realtà lavorativa considerata (uso

descrittivo); svolge una funzione di “allarme” su problemi presenti o che

stanno per evidenziarsi, consentendo di intervenire anticipatamente (uso

previsionale); permette di individuare e determinare le cause del problema

evitando unospreco di risorse (uso investigativo).

Il modello delle caratteristiche del lavoro

• In base a questo modello, è possibile affermare che valori elevati di

efficienza sono legati all’esperienza di

motivazione, soddisfazione ed

particolari stati psicologici critici che, a loro volta, sono inrelazione con

determinate caratteristiche della mansione.

• Comprende:

– le caratteristiche del lavoro;

– gli stati psicologici critici;

– i risultati personali.

Le caratteristiche del lavoro

• Varietà delle abilità richieste. 39

• Identità del compito.

• Significato del compito.

• Autonomia.

• Feedback del compito.

• Feedback degli altri.

• Rapporti con gli altri.

Tre stati psicologici

• Nel loro insieme le caratteristiche del lavoro fanno sì che il lavoratore possa

sperimentare i

seguenti 3 stati psicologici critici.

– Percezione della significatività del lavoro: è legata alle caratteristiche della

varietà,

dell’identità e del significato del compito.

– Percezione della responsabilità dei risultati del lavoro: si basa

sull’autonomia

nell’esecuzione del compito.

– Conoscenza dei risultati del lavoro: è influenzata principalmente dal numero

di feedback che la persona riceve svolgendo un dato lavoro (feedback dal

lavoro) e, secondariamente, dal numero di feedback provenienti dagli altri

(feedback dagli altri).

I risultati personali

• Gli stati psicologici critici determinano sia i risultati personali che di lavoro.

• I risultati personali, che vengono denominati anche reazioni affettive al

lavoro, sono:

– cui l’individuo è

la soddisfazione generale, intesa come il grado in

soddisfatto del lavoro che svolge.

– cui l’individuo è auto-

la motivazione intrinseca, intesa come il grado in

motivato a svolgere efficacemente il lavoro che gli è stato assegnato.

– le soddisfazioni specifiche, intese come il grado in cui il lavoratore è

soddisfatto di una serie di condizioni lavorative, quali la sicurezza sul lavoro,

le ricompense economiche, i rapporti con i colleghi, la supervisione, nonché

le opportunità di crescita e di sviluppo professionale.

Il JDS non misura …

• …il grado di produttività del lavoratore, la sua percezione di produttività e il

grado di turnover e di assenteismo legati ad una certa mansione.

Il JDS

• Le sezioni del JDS sono 7, per un totale di 83 item valutati su scale tipo

Likert, più una scheda volta a rilevare i dati socio-anagrafici.

• Sezione 1 (7 item): si richiede una descrizione del job. 40

• Sezione 2 (14 item): deve venir valutato il grado di accuratezza di ogni

affermazione nel descrivere il lavoro.

• Sezione 3 (15 item): tali affermazioni corrispondono ad altrettante

impressioni sul lavoro.

• Sezione 4 (14 item): si richiede di esprimere il proprio grado di

soddisfazione in merito a vari aspetti del lavoro.

• Sezione 5 (10 item): gli item descrivono le sensazioni provate nei confronti

dell’organizzazione e

del proprio lavoro da parte di altri membri si deve

indicare quanto accuratamente ogni item esprime tali sensazioni.

• Sezione 6 (11 item): gli item si riferiscono a caratteristiche che potrebbero

essere presenti in ogni lavoro e si deve valutare il grado di desiderabilità di

tali item in rapporto al lavoro.

• Sezione 7 (12 coppie di lavori diversi): si deve operare una scelta indicando

il proprio grado di preferenza nei confronti del lavoro scelto

• Scheda biografica: età, genere, titolo di studio, professione.

• Il JDS applicato nel suo complesso permette di ricavare i punteggi di 19

scale:

– 7 relative alle caratteristiche del lavoro (varietà delle abilità, identità del

compito, significato del

compito, autonomia, feedback dal lavoro, feedback dagli altri, rapporti con gli

altri);

– 3 relative agli stati psicologici critici

(significatività del lavoro, responsabilità del lavoro, conoscenza dei risultati);

– 3 relative ai risultati affettivi (soddisfazione generale, motivazione

intrinseca, soddisfazione

relativa allo sviluppo professionale);

– 4 relative alla soddisfazione del contesto lavorativo (sicurezza lavorativa,

ricompense economiche, relazioni sociali, supervisione);

– 2 scale relative al bisogno di crescita individuale (mi piacerebbe, scelta

lavorativa).

Il disagio organizzativo

Lo stress

“Tutti sanno che cos’è lo stress ma nessuno sa che cos’è” (Selye, 1973).

La parola stress deriva dal latino strictus, che significa stretto, serrato,

compresso. Come espressione anglosassone veniva utilizzata già

nel XVII secolo con il significato di difficoltà, avversità o afflizione.

Nel XVIII e nel XIX secolo il termine ha acquisito il significato di forza,

pressione, tensione, sforzo. Il termine ha origine nella metallurgia, dove

tradizionalmente indica gli effetti che grandi pressioni determinano sui

materiali.

Cannon (1929) fu il primo ad usare il termine stress per indicare uno stimolo

di intensità eccessiva che determina una reazione di allarme caratterizzata da

particolari manifestazioni psico-neuroendocrinologiche. 41

Selye osservò che le reazioni fisiologiche di allarme sono solo il primo anello

di una concatenazione di eventi omeostatici, adattamenti e modificazioni

fisiologiche. Egli definì lo stress, o sindrome generale di adattamento, come

una risposta generale aspecifica a qualsiasi richiesta proveniente

dall’ambiente.

Sindrome generale di adattamento

La SGA si articola in 3 fasi:

1. fase di allarme, un momento di shock iniziale in cui la resistenza si

abbassa seguito da un controshock che mobilita i meccanismi di difesa e

intensifica le reazioni fisiologiche;

2. fase di resistenza, che consente un adattamento massimo accompagnato

da un progressivo riequilibrio delle funzioni;

3. fase di esaurimento, caratterizzata da squilibrio funzionale, nevrosi

organiche e alterazioni strutturali determinati dal prolungarsi della risposta

elevata.

Gli stressors

Lo stressor è qualsiasi accadimento, causa o agente nocivo che determina

una SGA. Le prime osservazioni di Selye erano condotte sugli effetti di

sostanze nocive inoculate e di stimoli fisici particolarmente intensi, quindi su

stressors esterni di natura chimica o fisica.

Le 3 caratteristiche che denotano le potenzialità stressogene dello stimolo

l’intensità e la durata.

sono la contiguità,

Gli stimoli intensi e di breve durata possono avere addirittura denotazioni

positive.

Gli stressors psicosociali

Oltre agli stressors fisici e chimici prossimali, altri stimoli, di natura più

complessa, sono in grado di attivare una SGA: possono essere stimoli anche

distali che inducono una risposta di stress sulla base non tanto di una

componente fisicamente misurabile quanto della risonanza psicologica

soggettiva che determinano.

Stimoli diversi di natura psicosociale, fisica e biologica determinano la stessa

risposta (SGA) grazie all’azione dell’attivazione emozionale

unificatrice

(Mason,

1975).

Lo stress psicosociale

Lazarus (1971) osserva che il modello di Selye è troppo semplificato per

poter essere applicato in un sistema organizzato, perché esclude indici di

stress

quali psicosi, nevrosi e disturbi del comportamento e della personalità. 42

L’Autore distingue fra stress fisiologico (azione diretta, senza mediazione

cognitiva, su tessuti e organi) e stress psicologico e sociale, mediato dalla

valutazione cognitiva soggettiva.

Qualsiasi stimolo nocivo, per essere precursore di una risposta di stress,

deve essere soggettivamente valutato.

Lo stress psicosociale

È stata messa in luce l’esistenza di stimoli psicosociali in grado di indurre uno

dall’attivazione degli stessi meccanismi

stato di stress caratterizzato fisiologici

che si manifestano di fronte ad uno stimolo fisico nocivo.

La reazione di stress dipende dal modo in cui il soggetto interpreta e valuta il

significato di un evento potenzialmente dannoso.

La valutazione cognitiva, insieme alle caratteristiche biogenetiche, determina

sia il tipo di risposta che viene data sia gli eventuali precursori di disturbi fisici.

Stressor, stress e strain stress è un’esperienza

Se gli stressors sono eventi ambientali oggettivi e lo

soggettiva di tali eventi, lo strain è la conseguenza (outcome) psicologica e/o

fisica dello stress sull’individuo.

Il termine strain fu introdotto da Selye (1956) per distinguere tra cause e

conseguenze dello stress.

Oggi viene utilizzato frequentemente nelle ricerche di psicologia del lavoro e

delle organizzazioni come connotazione negativa di una situazione di stress,

per indicare lo sforzo psicofisiologico di fronte ad una difficoltà adattiva.

Coping e mastering

Il coping è l’insieme dei processi cognitivi che pongono le premesse per un

o di cambiamento di varia natura dell’ambiente da

tentativo di adattamento

parte dell’individuo.

Il coping non si identifica con l’adattamento/ cambiamento ma con gli sforzi

intrapresi per raggiungerlo.

Il raggiungimento dell’adattamento/cambiamento attraverso l’adeguato uso

delle risorse reclutate, si traduce nel concetto di mastering consistente nella

padronanza, nel potere e nel controllo dell’individuo sulla situazione.

Lo stress e la fatica nel lavoro

Lo studio dello stress in ambito lavorativo e organizzativo deriva dalle

condotte nell’ambito della psicotecnica.

ricerche sulla fatica

Tale approccio, fondato da Münsterberg (1913), avvicinava la psicologia

industriale alla medicina e alla fisiologia del lavoro.

La fatica veniva definita facendo ricorso soprattutto a criteri fisiologici,

coincidendo esclusivamente con la fatica fisica.

Successivamente, l’attenzione si spostò sulla fatica mentale e su aspetti

l’omogeneità, la noia e la monotonia.

specifici quali la difficoltà, 43

Psicopatologia del lavoro

Il problema della qualità della vita lavorativa e del benessere del lavoratore è

critico perché:

-situazioni (oggettive) di insalubrità ambientale possono favorire stati

(soggettivi) di insoddisfazione e disagio e, viceversa, stati di soddisfazione e

motivazione possono favorire salute e benessere fisici;

- ambienti fisici salutari non incidono sulla soddisfazione e sulla motivazione

e, viceversa, livelli alti di motivazione e soddisfazione in ambienti non salutari

mantengono un buono stato di salute e di benessere.

Lo stress lavorativo

Il work stress è la percezione di uno sbilanciamento tra la domanda

proveniente dall’ambiente lavorativo e la capacità di risposta individuale.

L’uomo viene letto e interpretato in una prospettiva che ne contempla

tempo: l’individuo collocato in un contesto

fenomeni psichici e somatici ad un

organizzativo attiva risposte di adattamento agli input ambientali.

nell’organizzazione, carriera,

Funzione e cultura organizzativa, ruolo

autonomia decisionale/ controllo, rapporti interpersonali, ambiente di lavoro,

pianificazione dei compiti, carico/ritmo di lavoro e orario sono potenziali

cause di stress.

Gli effetti dello stress

- Malattie fisiche

- Problemi psicologici e comportamentali

- Effetti organizzativi

Lo stress lavorativo

I principali modelli dello stress lavorativo sono:

- il modello di Cooper (1986);

- il modello domanda/controllo di Karasek (1989);

- il modello transazionale di Cox e Mckay (1978);

- il modello persona/ambiente di Van Harrison e Caplan (1978; 1985).

Il modello di Cooper

Tale modello distingue 5 fonti di stress lavorativo, ciascuna delle quali a sua

volta suddivisa in diversi elementi.

a) Fonti intrinseche al job.

- Condizioni fisiche di lavoro.

- Eccesso di lavoro.

- Pressione temporale.

- Responsabilità per la vita delle persone.

b) Ruolo nell’organizzazione. 44

- Tipo di ruolo.

- Ambiguità/conflitto.

- Immagine.

- Conflitti per ruoli di confine.

c) Sviluppo di carriera.

- Sovra-promozione.

- Retrocessione.

- Mancanza di sicurezza.

- Ambizioni deluse.

d) Relazioni interpersonali.

- Difficoltà relazionali.

- Difficoltà a delegare responsabilità.

e) Struttura e clima organizzativo.

- Partecipazione scarsa o nulla alle decisioni.

- Restrizioni sul comportamento.

Accortezza nell’impegno.

-

- Mancanza di consultazione.

Le fonti di stress si presentano alla persona in termini di pressioni derivate

dall’ambiente.

L’individuo però interagisce con esse sulla base di alcune caratteristiche

personali (tratti di personalità, pattern comportamentali, attitudini, valori,

esperienze passate, abilità, cultura)

Le principali caratteristiche individuali sono:

d’ansia;

-livello

-locus of control;

-livello di neuroticismo;

per l’ambiguità;

-tolleranza

-comportamento di tipo A.

Il modo in cui l’individuo reagisce allo stress lavorativo è anche funzione delle

provenire dall’interfaccia casa/lavoro.

pressioni che possono

I problemi di natura familiare, le crisi esistenziali, le difficoltà finanziarie, i

l’individuo

conflitti fra la carriera e le richieste della famiglia possono esporre

a strain sul lavoro, così come lo stress lavorativo può avere conseguenze

negative sulla vita familiare e privata.

Allo stesso tempo, però, gli effetti della vita personale possono mitigare gli

effetti degli stressors lavorativi.

Gli effetti dello stress lavorativo contemplati nel modello sono di 2 tipi.

a) Effetti individuali.

- Fisiologici.

- Comportamentali e psicologici. 45

b) Effetti organizzativi.

- Assenteismo.

- Turnover.

- Difficoltà nelle relazioni industriali.

- Scarso controllo di qualità.

A loro volta, le due categorie di effetti possono sfociare in malattie

psicosomatiche e malattie organizzative.

Il modello di Karasek

Il modello domanda/controllo individua due fattori fondamentali:

domanda, ovvero il carico di lavoro, l’impegno

-la psicologico e fisico che

deriva da un compito;

-il controllo, che comprende sia la capacità di svolgere il proprio compito sia

nell’organizzarlo.

la discrezionalità

La combinazione dei 2 fattori dà luogo a 4 tipi di lavoro caratterizzati da 4

diversi livelli di strain.

1. Lavori ad alto strain (alta domanda e basso controllo): creano tensione che

si può manifestare in ansia, depressione, esaurimento, disturbi psicosomatici.

2. Lavori attivi (alta domanda e alto controllo): spingono ad alti livelli di

produttività e di apprendimento.

3. Lavori a bassa domanda e alto controllo: sono rilassanti e non causano

tensioni.

4. Lavori passivi (bassa domanda e basso controllo): non provocano stress

ma una sempre minore capacità di apprendimento ed un impoverimento

delle competenze.

Il modello di Cox e Mackey

Il modello transazionale si propone di superare la dicotomia tra approcci che

vedono lo stress come stimolo o come risposta.

Lo stress è un fenomeno percettivo individuale parte di un sistema complesso

e dinamico di transazioni fra la persona e il suo ambiente.

Le domande rivolte alla persona sono sia esterne che interne e, insieme alle

vengono filtrate dalla percezione dell’individuo

capacità reali possedute,

stesso.

La valutazione cognitiva di uno sbilanciamento tra domande e capacità può

determinare lo stress.

L’esperienza soggettiva (emozionale) di stress è accompagnata da

cambiamenti nello stato fisiologico e da tentativi di cognitivi e

comportamentali di ridurre il potenziale stressogeno della richiesta.

Tali risposte allo stress rappresentano le strategie di coping attivate da una

persona.

Le risposte allo stress, che fanno parte del modello e che danno origine a

meccanismi di feedback, sono sia fisiologiche che psicologiche (strategie di

coping) e queste ultime sia cognitive che comportamentali. 46

Il modello di Van Harrison e Caplan

Il modello persona/ambiente sviluppato dal gruppo di psicologi sociali e del

lavoro dell’Università del Michigan prende in considerazione 4 parametri:

dell’organizzazione all’individuo;

-le richieste dall’individuo;

-le caratteristiche oggettive possedute

- la valutazione soggettiva delle richieste ambientali;

le caratteristiche soggettive dell’individuo.

-

Le strategie di collegamento delle risorse alle domande sono le strategie di

coping.

Il coping determina un cambiamento:

verso le risorse della persona

-dell’ambiente (mastering);

persona verso le richieste dell’ambiente

-della (adattamento).

L’adattamento si distingue in oggettivo (meccanismi di coping) e soggettivo

(meccanismi di difesa, in cui cambia la percezione soggettiva ma non la

situazione oggettiva) ed è funzione diretta delle passate esperienze di

dell’adattamento presente, delle attese di

adattamento in situazioni simili,

adattamento futuro.

Il coping nelle organizzazioni

L’attuazione di programmi di coping organizzativo deve partire dallo studio

sistematico di alcune componenti:

•gli stimoli ambientali presenti nell’organizzazione che possono costituire

cause di stress;

•la valutazione cognitiva di tali stimoli;

•le reazioni individuali allo stress;

•i comportamenti di coping individuale;

•gli sforzi individualmente compiuti per ripristinare il livello di benessere al di

fuori dell’ambiente lavorativo;

•gli indicatori di salute e di malattia.

Intervento su ruoli e mansioni l’organizzazione si rende

Questa strategia di coping viene adottata quando

conto che le proprie richieste nei confronti di particolari lavoratori sono

eccessive, sproporzionate rispetto alle loro capacità.

dell’organizzazione,

Si opera sia nei confronti attraverso job analysis, job

sia nei confronti dell’individuo, approfondendo le sue

description e job design,

fonti di disagio e tenendone conto nella ristrutturazione del job o

nell’assegnazione di un nuovo ruolo.

Intervento sulle competenze

Questa strategia di coping viene adottata quando non è possibile intervenire

sul ruolo e sul job e, dunque, si potenziano le competenze professionali delle

persone attraverso:

-azioni formative; 47

-piani di sviluppo professionale e di carriera;

-programmi di riorientamento;

-sistemi di valutazione della performance;

-assegnazione di nuove responsabilità;

-creazione di un clima di sostegno.

Intervento sull’individuo

Questa strategia di coping viene adottata quando sono le strategie di coping

individuale a rivelarsi inadeguate.

Un intervento sull’individuo per l’attuazione di un efficace programma di

riduzione dello stress prevede 3 fasi:

-educazione;

-prova e applicazione;

-feedback e analisi.

La misura dello stress lavorativo

I metodi utilizzati nello studio dello stress possono essere distinti in 5

categorie:

monitoraggi psicofisiologici;

valutazioni di nocività ambientale;

questionari self-reported di valutazione soggettiva dello stress;

questionari e inventari di reazioni psicosomatiche allo stress;

questionari di caratteristiche e di tratti di personalità che intervengono nella

sensibilità individuale allo stress. stress lavorativo: l’OSI

Uno strumento per la misura dello

L’Occupational Stress Indicator (Cooper, Sloan & Williams, 1988), il cui

adattamento italiano è a cura di

Sirigatti e Stefanile (2002), si basa sul modello teorico di stress proposto da

complessa struttura all’interazione di 4 elementi :

Cooper, il quale deve la sua

-fonti di stress; dell’individuo;

-caratteristiche

-strategie di coping;

sull’individuo;

-effetti sull’organizzazione.

-effetti

OSI: modello teorico

fonti di stress

caratteristiche dell’individuo

strategie di coping

effetti

sull’individuo sull’organizzazione 48

OSI: modello teorico

Fonti di stress

_ Fattori intrinseci al lavoro

_ Ruolo manageriale

_ Relazione con altre persone

_ Carriera e riuscita

_ Clima e struttura organizzativa

_ Interfaccia casa-lavoro

OSI: modello teorico

Caratteristiche dell’individuo

_ Fattori biografici e demografici

_ Controllo

_ Forze organizzative

_ Processi di gestione

_ Influenze individuali

_ Comportamento di tipo A

_ Atteggiamento verso la vita

_ Stile di comportamento

_ Ambizione

Strategie di coping

_ Supporto sociale

_ Orientamento al compito

_ Logica

_ Relazione casa-lavoro

_ Tempo

_ Coinvolgimento

OSI: modello teorico

Effetti sull’individuo

_ Salute psicologica

_ Salute fisica

_ Soddisfazione lavorativa

_ Carriera

_ Lavoro

_ Impostazione e struttura organizzative

_ Processi organizzativi

_ Relazioni interpersonali

OSI: modello teorico

Effetti sull’organizzazione

_ Morale basso

_ Scarso rendimento lavorativo

_ Alto tasso di turnover 49

Appunti di Psicologia con particolare attenzione a questi temi: psicologia del lavoro e delle organizzazioni, psicologia delle risorse umane, campi di indagine, livelli di analisi e di intervento, scientific management, formazione e sviluppo, orientamento professionale, prevenzione salute e sicurezza, ergonomia, dinamiche di gruppo.