Appunti di Project Management

Project Management Chain.

Importante è il cosìdetto TRIANGOLO DI FERRO (Scope, Time, Cost). Se uno dei 3 parametri cambia

almeno uno degli altri due parametri deve variare. In genere uno dei tre elementi è fissato per determinate

esigenze.

Prequalifica = primo screening di tutte le aziende in base a determinati paletti/criteri.

Tender = stima (preventivo) dei costi alle aziende selezionate in seguito alla prequalifica.

Open Book Estimate = chiedo le voci e quantità cha vanno a generare il costo totale.

Firma del contratto EPC = contratto riguardante Engineering, Procurement e Construction.

Ore dirette = ore legate agli operai in cantiere pertanto sono esclusi costi legati a cuochi, sorveglianza...

Le attività principali di un Project Manager sono le seguenti:

- PLANNING = consiste nel definire gli obiettivi, le risorse, l’organizzazione.

- SCHEDULING = consiste nel definire le attività, i tempi, le connessioni.

- CONTROLLING = consiste nel monitorare l’avanzamento dei lavori.

Il PM è altamente visibile (parla con la stampa, ministri e altri personaggi di livello) ed è il primo responsabile

del progetto. La proposta riguardante il prezzo del progetto per il cliente non viene tuttavia fatta dal PM in

quanto sarebbe troppo di parte rischiando di perdere la commessa. Per questo motivo si è venuta a creare la

figura del Proposal Manager. Riguardo il PM è importanto anche sapere che una delle sue doti fondamentali

deve essere quella della multidisciplinarietà e la capacità di circondarsi di persone altamente fidate.

Nella gestione dello SCOPE mi posso trovare a fronteggiare due problemi che sono lo SCOPE CREEP

(modifiche incontrollate o continua crescita in ambito di un

progetto. Ciò può verificarsi quando l'ambito di un progetto

non è correttamente definito, documentato, o controllato. E

'generalmente considerato nocivo) e il GOLD PLATING

(l’azienda sviluppa qualcosa che non è stato richiesto dal

cliente. Le persone fanno di più di quanto richiesto per

mettersi in mostra tuttavia se ciò richiede tempo in più, è

tempo rubato al progetto).

Sullo Scope possono impattare diversi elementi come le

richieste da parte del cliente, i vincoli (tempo, dipendenza

delle risorse, legali, organizzative, ambientali...), le

assumption e i rischi. Uno strumento molto utile ai PM è il

Project Charter.

Si tratta di un documento di 4/5 pagine che riassume tutta la

Lo sforzo durante la realizzazione di un progetto varia documentazione. Questo documento è standard ma può

da fase a fase come si vede dal grafico. Il Commission essere personalizzato e contine informazioni come il Project

prevede la consegna del prodotto al cliente. Se devo

cambiare qualcosa nel progetto conviene cambiarla Title, il Project ID, lo sponsor, lo sponsor representative, lo

subito in quanto non si hanno costi aggiuntivi che si scope, il background del progetto e molto altro ancora.

Nello Scope Statement bisogna rispondere alla domanda “Cosa si produce nel progetto?”. Le fasi principali

nell’elaborazione e nella vita dello scope sono: Scope Planning, Scope Definition, WBS, Scope Verification e

Scope Control.

In caso di modifiche richieste dl cliente si deve compilare il modulo di “Change Request” e tali modifiche

possono avere un impatto diverso a seconda del caso. Possiamo classificare le modifiche come CRITICAL,

IMPORTANT e DESIRABLE. Work Breakdown Structure (WBS)

Ogni Work Package che compone la WBS dovrebbe contenere un numero di ore comprese tra le 8 e le 80.

In quest ultimo caso dovrei necessariamente scomporre il package in modo da crearne di più ma con meno

ore all’interno.

La realizzazione di una WBS può avvenire in due modi possibili: TOP DOWN (parto dal generale fino ad

arrivare nello specifico; si usa generalmente per le “prime volte”) e BOTTOM UP (ho tutti gli elementi ma

trovo un modo nuovo per metterle assieme. In questo caso anche un template può andare bene).

Il Work Package (WP) è l’unità elementare del project management ottenuta dall’incocio tra la WBS e l’OBS

(Organisational Breakdown Structure).

Nello sviluppo di una WBS devo tenere presente 8 regole fondamentali:

1. La somma del lavoro “figlio” deve essere pari a quello “parent” (100 % RULE);

2. Tutti i livelli devono avere una propria logica;

3. Livelli diversi possono avere logiche diverse;

4. Ogni livello è codificabile;

5. Per la scelta dei WP, al diminuire delle 3 dimensioni bisogna aumentare le capacità manageriali e il

numero di WP, con controlli annessi;

6. ....

Esistono poi anche altre strutture Breakdown come ad esempio: Cost BS, Location BS, Transport BS,

Resource BS, Bill of Material (BOM), Project BS.

LEZIONE 2 – S Curves

Il progetto va visto in accezione STAGE-GATE

(divido in stage e decido se continuare alla fine di

ogni stage) e non ONE OFF. Lo strumento per la

pianificazione sistematica è la CURVA AD S.

Questa viene tracciata su un grafico “Tempo; Rate

of Resources Usage (RRU)”.

Questo grafico permette di tracciare la SIGMOID

FUNCTION. Abbiamo fondamentalmente 3 fasi: 1)

in questa fase si ha un accelerazione dei consumi,

poche persone qualificate e il fenomeno della curva

di apprendimento; 2) Fase centrale in cui le risorse vengono mobilizzate e il consumo è costante ed elevato;

3) Fase finale di decelerazione con il dragging effect e ostacoli di natura procedurale o fisica.

DRAGGING EFFECT = difficoltà nel chiudere i progetti. Alcuni lavoratori assunti a progetto cercano di non

farlo finire per continuare a ricevere denaro. Pertanto ci sono delle pesone specializzate nella chiusura dei

progetti.

Il RRU può essere riferito alle “ore” (se ore omogenee, stessa tipologia di lavoratori) altrimenti si usano le

“ore equivalenti” basate sul costo.

IL RRU NON VA CONFUSO CON IL PROGRESS RATE. Il primo individua infatti il tasso con cui le risorse

vengono consumate mentre il Progress Rate indica l’avanzamento dei lavori. Un forte consumo di risorse

potrebbe non corrispondere ad un veloce avanzamento dei lavori.

Per quanto riguarda l’avanzamento di un progetto, esso può essere misurato attraverso 3 misurazioni: 1) la

Quantità fisica realizzata; 2) Le ore uomo equivalenti impiegate per la realizzazione; 3) Costi affondati.

La CURVA AD S è uno strumento utilizzato

fondamentalmente nella fase di progettazione in

modo da stimare il tempo e il costo di

realizzazione, fissare delle milestone, pianificare il

consumo di risorse rapportato al progress rate.

Nelle fasi successive (Control & Redevelopment),

essa viene usata per condurre un’analisi integrata

dei costi/tempi, comparare il budget con l’effettivo

utilizzo, garantire il rispetto della pianificazione in

termini di tempo/costo, sviluppare nuovamente

una schedule considerando gli eventuali problemi

permettendo così di raggiungere comunque

l’obiettivo. LEZIONE 3 – Network Diagrams

Nell’immagine a fianco è rappresentato il PATTERN

utilizzato in PM. Prima si utilizza il PRECEDENCE CHART,

cui segue il GANTT CHART finendo con il RESOURCE

SCHEDULING.

Per quanto riguarda il GRAFICO DI GANTT, esso mostra

quando il progetto ed ogni attività iniziano e finiscono in

base ad una scala di tempo orizzontale. Le attività vengono

quindi messe in sequenza, stimata la durata di ogni attività e tracciato il grafico, correggendolo o

migliorandolo.

Tale grafico è molto facile da elaborare permettendo inoltre di avere una visione immediata e valutare

facilmente il fabbisogno di risorse. Tuttavia questo metodo è utile solamente in caso di poche attività e non

mostra le conessioni tra un’attività e l’altra.

Diversamente dal grafico di Gantt, i NETWORK DIAGRAMS mostrano una rappresentazione sistemica del

progetto. In questo modo il progetto viene visto come un insieme di attività collegate tra loro per raggiungere

un unico obiettivo pertanto non guardo più i singoli elementi della WBS ma i singoli sistemi.

Nei Network Diagrams analizzo quindi ogni singolo elemento della WBS e lo esplodo chiedendomi come

questi siano collegati tra di loro (es. Prima di fare l’azione C devo fare B ed A). Non c’è un unico ordine nel

fare le cose e non bisogna averlo in quanto se avessi dei problemi nelle attività a valle tutto il progetto ne

risentirebbe. E’ necessario quindi condurre un’analisi di tipo WHAT-IF. Sviluppo così un grafico composto di

NODI e FRECCE che tracciano un certo CAMMINO. Vi sono poi delle DUMMY ACTIVITIES ossia delle

attività che devono essere svolte necessariamente prima di proseguire con altre.

Possiamo così collegare tra loro le varie attività e costruire un modello logico del progetto, nonchè un

modello riguardo lo scheduling. Gli altri vantaggi del network models sono la possibilità di verificare la

fattibilità del progetto, allocare correttamente le risorse alle attività e simulare gli impatti di una variazione di

costi o tempi.

Come detto in precendenza un GRAFICO è un insieme di nodi collegati da frecce, la cui sequenza definisce

un cammino. Se le frecce hanno un verso allora si può parlare di GRAFO ORIENTATO. I grafici possono

anche differire per le seguenti caratteristiche: con/senza circuito; con cammini certi/incerti; con nodi

probabilistici/AND/OR.

Per quanto riguarda le ATTIVITA’ queste possono essere collocate sulle frecce oppure all’interno dei nodi

creando:

GRAFICO A FRECCE = collegamenti FS / presenza di dummy activities

GRAFICO A NODI = collegamenti FS, SS, FF, SF / ogni attività può avere più di un solo collegamento

“input&output” / tra due attività è possibile avere due tipologie di collegamento diverso / dummy events

(milestone) possono essere usati / la durata può essere certa o incerta.

Analizziamo i collegamenti possibili:

- FS (Finish to Start) = la fine di A consente l’inizio di B // B può anche iniziare dopo la fine di A;

- SS (Start to Start) = l’inizio di A abilita l’inizio di B (es. Con l’inizio della supervisione si possono

iniziare i lavori)

- FF (Finish to Finish) = la fine di A permette di finire B (fine dei lavori coincide con fine supervisione);

- SF (Start to Finish) l’inizio di un’attività ne conclude un’altra (raramente usato).

E’ poi importante distinguere tra EARLIEST OCCURRENCE TIME (prima data possibile per la fine dei

lavori) e LATEST OCCURENCE TIME (ultima data possibile per la fine se tutto va male). Ho quindi due

possibilità: anticipare le attività che non sono nel cammino critico alla prima data utile oppure postporre le

attività