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Project management - Appunti

Appunti di project management basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Rentocchini dell’università degli Studi di Milano - Unimi, facoltà di Scienze politiche, Corso di laurea in Management dell'innovazione e imprenditorialità. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Project management dell'innovazione: sviluppo nuovi prodotti/servizi docente Prof. F. Rentocchini

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CPM: Critical Path Method

 Tecnica reticolare basata su un algoritmo di calcolo deterministico che supporta la

programmazione dei tempi delle attività di un progetto

 Consente di calcolare: Date minino di inizio e di fine per ciascuna attività

 Date massime di inizio e di fine per ciascuna attività

 Data di fine progetto

 Percorsi critici

 Scorrimenti ammissibili

Le fasi fondamentali

1. Analisi del progetto e individuazione delle attività/pacchetti di lavoro

2. (Individuazione delle risorse per ogni attività)

3. Definizione della durata delle singole attività

4. Definizione delle sequenze tra le attività

5. Impostazione del reticolo del progetto

EF

ES ZXZZ

A 5 LF

LS 18

Quando al più presto posso iniziare l’attività A? Subito, quindi l’early start per l’attività A è zero. Sapendo

che B non ha nessun predecessore tranne Start, l’early start di B è zero. La late start e la late finish si parte

dalla fine per calcolarla. 19

I margini di manovra sono molto più critici dove le attività hanno slittamento zero perché se aggiungo una

settimana a quelle attività devo aggiungere una settimana a tutto il progetto.

Se abbiamo uno scorrimento totale positivo, tramite il free float possiamo capire qual è il nostro margine

fino a che l’attività successiva venga ritardata. 20

Lezione 02/02/2018 Zanzi – Basics e riunioni pt.2

Il coordinamento non può avvenire solo attraverso documenti o messaggi scritti. Occorre coordinarsi in

merito ad attività, risultati, problemi, motivazione, responsabilità, tempi, novità, elementi culturali, etc.

Le riunioni sono spesso molto improduttive, motivi:

I 6 ingredienti di una riunione:

1. Il responsabile: quando si fa una riunione il primo pensiero è capire chi è il responsabile della

riunione, deve deciderne tutte le cose che seguiranno. Chi organizza la riunione non

necessariamente è il responsabile.

2. Obiettivo: capire qual è l’obiettivo di una riunione

3. Partecipanti: c’è un responsabile, c’è un obiettivo da raggiungere e su questo so chi invitare. Il “più

siamo meglio è” è un concetto sbagliato per una riunione perché i partecipanti devono essere figli

stretti dell’obiettivo.

4. Agenda: si entra in merito del tempo, quando e per quanto tempo deve durare una riunione.

5. Luogo (fisico o virtuale): capire come impostare il luogo in base agli ingredienti precedenti

6. Verbale (meeting minutes): quando la riunione è finita bisogna ricordarsi cosa è stato detto alla

riunione, il verbale delle riunioni è un investimento importante perché fa sì che il tempo passato in

riunione non sia vano.

I primi 5 passi vengono fatti prima della riunione, il verbale deve essere fatto durante la riunione, così che la

riunione si chiuda con la riunione stessa. È il verbale che tiene assieme i diversi ingredienti e deve essere

considerato lo strumento chiave per la gestione di una riunione in tutto il suo ciclo di vita. Spesso una

riunione si basa sul verbale della riunione precedente.

Il meeting minutes:

 Obiettivo/tipo di incontro (kick off, avanzamento, etc.) e partecipanti

 Argomento (da agenda)

 Azioni/decisioni

 Responsabilità/tempi

 Prossimo incontro

È da preparare prima della riunione, da realizzare durante l’incontro e subito condiviso e inviato.

MATRICE RACI:

 Responsible: chi farà questo o quel taks?

 Accountable: chi è a capo di quel ruolo?

 Consulted: qualcuno che viene consulato per un task

 Informed: chiunque deve essere informato dei lavori in corso 21

Lo stress è un driver della performance, se mi annoio e non ho un po’ di stress non sono stimolato a fare

qualcosa. Questo vale sia per le persone singole che per i team e progetti. Ciò che lega lo stress alla

performance è la reazione allo stress, la quale reazione può essere negativa (rifiuto, rabbia, polemica) o

positiva (il project mangement è una reazione costruttiva allo stress dei team di progetto).

Lezione 06/02/2018 – Gantt e caso IM

Diagramma di Gantt, ha due dimensioni principali:

 Ascissa: tempo

 Ordinata: le attività/risorse da monitorare

All’interno del grafico lo stato di avanzamento:

 Complessivo

 Consumo di risorse

 Comparato

Così da poter fare anche confronti con le milestones. 22

Milestone

Momenti chiave del progetto:

 Consegne al cliente (deliverables)

 Momenti di approvazione (es. Stage gate model)

 Riunioni plenarie del team

 Controllo del progetto …

Attività prive di durata che graficamente sono rappresentate in modo diverso dalle altre attività di progetto

Lezione 08/02/2018 – Tipologie di risorse

La pianificazione delle risorse: Finora abbiamo ipotizzato di lavorare in presenza di risorse illimitate

 Lo scheduling del tempo è strettamente legato alla pianificazione delle risorse. Lo slittare dei tempi

determina problemi alle risorse

 Variazioni a livello di risorse determinano problemi allo scheduling

TIPOLOGIE DI RISORSE

 Risorse Materiali (Macchine, Materie Prime, Forniture, Ecc.)

 Risorse informative (dati, elaborazioni, ecc.)

 Risorse umane

La stima delle risorse dipende dal progetto che si sta effettuando: chi effettuerà quel compito, quale

fornitore scegliere? Che qualità di materiale?

Attività resource-driven vs. time-driven

 Attività resource-driven: a seconda del numero di persone dedicate all’attività in oggetto, il tempo

di completamento dell’attività varia E.g. Rock’N Bands exercise

 Attività time-driven: a causa di tempi tecnici inderogabili, il tempo di svolgimento di una attività è

fisso e indipendente dal numero di risorse

Due situazioni

Time-limited: la variabile critica è il tempo Penali per ritardo

 Stagionalità di mercato

 Progetto parte di un progetto più ampio

Resource-limited: la variabile critica è rappresentata dalle risorse

Resource vs. Time - driven

Carico della risorsa: Una volta stimata la quantità di risorsa necessaria per svolgere un’attività nei tempi

richiesti, si può valutare l’impiego totale della risorsa considerata per unità di tempo all’interno del

progetto (carico di risorsa).

Diagramma di carico di risorsa: quantità impiegata di ogni singola risorsa per ogni giorno del calendario.

Overload di risorsa: Si determina una situazione di overload quando le risorse richieste eccedono la

disponibilità. Se non viene gestita questa situazione può provocare un ritardo nel completamento delle

attività del progetto. Se una risorsa è in overload, bisogna riprogrammare le attività o le relazioni che ci

sono tra le attività.

Situazioni possibili

 Esiste una sola risorsa con problemi di overload su attività diverse

 Esistono diverse risorse con problemi di overload sulla stessa attività

 Esistono diverse risorse con problemi di overload su attività diverse

Il livellamento delle risorse: dopo aver provveduto all’assegnazione delle risorse, dobbiamo verificare la

reale disponibilità di queste ultime. Il processo di schedulazione reiterata, che permette di eliminare

sovrassegnazioni e sottoassegnazioni delle risorse, prende il nome di livellamento 23

La risorsa Giovanni Neri viene sovraccaricata perché viene fatto lavorare 8 ore al giorno sull’attività 1 e

contemporaneamente 8 ore al giorno per 3 giorni sull’attività 3, ma contemporaneamente non si può fare.

Livellamento delle risorse

Problema: Sovraccarico delle risorse (e sottoutilizzi)

Soluzione: Livellamento delle risorse

 Modelli euristici

 Modelli di ottimizzazione

Livellare: portare il diagramma di carico di una risorsa al livello consentito

Modelli euristici: Esaminano le attività del periodo e riallocano le risorse in sequenza, seguendo criteri di

priorità predefiniti. La differenza fra i diversi modelli euristici risiede nelle differenti regole di assegnazione

delle priorità alle attività del progetto.

Tecniche euristiche di livellamento: presenza di diverse risorse/attività sovraccaricate

Criteri di priorità RISORSE

 Risorsa più sovrautilizzata

 Risorsa maggiormente impiegata nel progetto

 Flessibilità della risorsa

 Risorsa più costosa da spostare

Criteri di priorità ATTIVITA’

 Maggiore impatto sulla fine del progetto

 Minore scorrimento totale: tende ad essere attività critica

 Minore data minima di inizio (Early Start)

 Maggiore numero di attività successive

 Maggiore numero di attività critiche successive (tende ad essere su sentiero critico)

Criteri selezione risorse e attività: Ai fini dell’assegnazione spesso non esiste una soluzione ottima e/o

corretta in assoluto per definire le priorità fra le attività e fra le risorse in modo euristico. Le priorità

assegnate possono essere il risultato di una serie di simulazioni che portano ad ottimizzare i carichi in

relazione ai vincoli di disponibilità di risorse, costi da sostenere, tempi di fine progetto. 24

Lezione 09/02/2018 Zanzi – Gli advanced: change management

Chi sono gli attori del cambiamento?

 Contesto/ambiente

 Chiarezza del messaggio/comunicazione/vision

 Leadership + coalition

 Insistere sul cambiamento (tenacia)

Si parte dall’obiettivo di gestione di cambiamento, che si traduce in un modello di riferimento che a sua

volta ha degli strumenti che accompagnano questo percorso. 25

Change Management Plan: la gestione del cambiamento si traduce in un piano, parallelo e integrato con il

project plan, in gran parte attuato attraverso azioni di comunicazione e formazione differenziate a seconda

dell’impatto sui diversi «target» del cambiamento. 26

Il quarto passo passo per la gestione di un progetto (di successo) è affrontare il cambiamento in modo

strutturato, adottando un modello di riferimento su cui basare un piano d’azione concreto.

Lezione 15/02/2018

METODI PER IL LIVELLAMENTO DELLE RISORSE:

1. Non fare nulla se la sovra allocazione è nei limiti accettabili

a. Costo di tempo: nessuno

b. Costo di risorse: nessuno

2. Ritardare i task non critici all’interno del float disponibile

a. Costo di tempo: nessuno

b. Costo di risorse: nessuno (eccetto per motivi di inflazione specifici)

3. Estendere la durata dei task non critici all’interno del float disponibile

a. Costo di tempo: nessuno

b. Costo di risorse: nessuno (eccetto per motivi di inflazione specifici)

4. Aggiungere o sostituire risorse per avere una capacità maggiore

a. Costo di tempo: bisogna considerare la lunghezza della curva di apprendimento per le

nuove risorse

b. Costo di risorse: l’impatto avviene se si aggiunge una risorsa nuova o viene sostituita una

risorsa con un’altra che ha costo più alto

5. Ritardare i task sul percorso critico

a. Costo di tempo: impatto uguale al ritardo fatto

b. Costo di risorse: impatto dovuto all’estensione di tempo del progetto

6. Estendere la durata dei task sul percorso critico

a. Costo di tempo: impatto uguale al ritardo fatto

b. Costo di risorse: impatto dovuto all’estensione di tempo del progetto

7. Autorizzare gli straordinari alle risorse in progetto

a. Costo di tempo: potrebbe anticipare le scadenze (e far crashare i task)

b. Costo di risorse: impatto dovuto all’utilizzo maggiore delle risorse pagate 27

8. Dividere i task in pezzi non sequenziali

a. Costo di tempo: l’impatto c’è se l’estensione dei task supera il float possibile

b. Costo di risorse: l’impatto c’è se l’estensione di tempo va oltre al float possibile e una

possibile inefficienza delle risorse che si trovano a lavorare su task spezzati in modo non

sequenziale

9. Modificare l’obiettivo

a. Costo di tempo: potrebbe ridurre il tempo per raggiungere l’obiettivo se l’obiettivo viene

cambiato

b. Costo di risorse: La stessa cosa. Anche se i costi nel breve periodo potrebbero essere minori

visto il minor lavoro da fare ma a lungo termine potrebbero essere più alti.

LIVELLARE CON IL CRITERIO MINIMUM SLACK

Obiettivo: minimizzare lo scorrimento di ogni attività e, come conseguenza, la lunghezza totale del

progetto. Aspetti principali:

 Assegnare le risorse ai task critici

 Non muovere la data finale del progetto

 Muovere le attività non critiche se necessario (quelle con il float maggiore)

 Dopo che ogni risorsa è stata livellata, se necessario valutare e rivalutare il carico su ogni risorsa.

PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE, FASI PRINCIPALI:

1. Stima della disponibilità delle risorse

2. Definizione del diagramma di carico

3. Definizione delle priorità

4. Livellamento

5. Rischedulazione e nuovo Gantt

6. Definizione baseline di progetto

Lezione 16/02/2018 Zanzi – Communication Plan

Tre strumenti advanced per un progetto di successo:

 Change management

 Communication management

 Quality, risk and multiproject management

La comunicazione è al cuore del cambiamento.

Gli assiomi della comunicazione:

 Non si può non comunicare (anche quando non si comunica)

 La mappa del territorio non è il territorio (siamo convinti che gli altri percepiscano la realtà come

la percepiamo noi)

 L’efficacia della comunicazione è nel feed-back dell’interlocutore (la responsabilità è di chi

comunica, non di chi ascolta)

Il 55% della comunicazione è non verbale, il 38% è para verbale, solo il 7% è verbale.

Elementi essenziali di un piano di comunicazione:

 Target

 Contenuto

 Mezzi di comunicazione 28

COMMUNICATION PLAN – STEPS

 Identificare il cambiamento necessario per ogni stakeholder

 Identificare i messaggi chiave

 Identificare i canali

 Determinare chi “invia” la comunicazione (sender)

 Determinare i tempi (timeline)

 Determinare come misurare il livello di comprensione del messaggio

Lezione 20/02/2018 – La programmazione e il controllo economico dei progetti

Il livellamento si può fare attraverso il tempo o attraverso il costo della risorsa stessa (dalla quale poi si può

risalire al tempo di impiego della risorsa).

EFFICACIA: capacità di raggiungere gli obiettivi prestabiliti (Risultato/obiettivi di risultato)

EFFICIENZA: massimizzazione del rapporto tra output (risultato)/input (risorse consumate)

Tipicità dei progetti vs. processi aziendali

 I processi operativi tradizionali (acquisto, vendita, produzione, ecc.):

 Sono costituiti da attività ripetitive

 Producono risultati standardizzabili

 Hanno durata di svolgimento tipicamente breve

Il grado elevato di predicibilità delle attività consente di standardizzare modalità di comportamento sia a

livello di organizzazione dei ruoli (strutture) che di processi operativi (procedure)

Delega e gestione per obiettivi: processi di delega verticali

Perché è difficile attribuire obiettivi economici ai progetti?

Perché essi sono caratterizzati da:

 complessità delle attività

 durata di svolgimento medio-lunga

 non ripetitività dell’attività (attività non standardizzabili)

 non ripetitività degli output (output non standardizzabili)

INCERTEZZA e DIFFICILE PROGRAMMAZIONE 29

Controllo economico dei progetti

1. Consuntivo (confronto obiettivi-risultati con misure di efficacia e efficienza)

a. Piramide di Lynch and Cross

b. Balanced Scorecard

2. Previsionale (Trade-off tempi e costi e avanzamento progetto):

a. Livellamento risorse (revisione budget)

b. Riduzione tempi svolgimento del progetto (crash timing – cost slope)

3. Consuntivo

a. Modello dell’Earned Value (analisi congiunta della dimensione performance di costo e

performance di avanzamento)

BALANCED SCORECARD 30

La piramide di Cross e Lynch allaccia in maniera molto stretta di versi target. Se la vision viene articolata

solo in alcuni reparti, è possibile che crei dei problemi perché non tutti si riconoscono nella vision generale.

EFFETTO VARIABILE TEMPO E LIVELLAMENTO DELLE RISORSE

Il costo orario ci permette di fare il diagramma di carico del costo per unità di tempo, quindi definire il

project cost schedule e definire una unità minima di tempo.

Lezione 22/02/2018 – Controllo economico dei progetti

PROJECT CRASHING: possibilità di un progetto di finire prima rispetto alla data prevista.

Spesso il PM è soggetto a pressioni per la riduzione dei tempi. Molte sono le ragioni per cui può essere

necessario comprimere I tempi di un progetto:

 Programma iniziale troppo “ottimistico”

 Cambiamenti nel mercato che impongono di anticipare la chiusura del progetto

 Il progetto è in ritardo

 Ecc.

Il processo di compressione dei tempi di progetto è denominato “crashing”. Il processo di crashing implica

impegno di risorse; più risorse (o migliori) impegniamo, prima il progetto potrà terminare.

Principali metodi:

 Migliorare la produttività delle risorse

 Cambiamento metodi di lavoro

 Aumento della quantità di risorse

 Outsourcing

L’aumento della quantità di risorse è il metodo più frequentemente utilizzato. Due approcci (risorsa

personale):

 Straordinario

 Aggiungere unità di personale 31

L’analisi delle opzioni crash deve tendere a individuare la soluzione che ottimizza il trade-off tempi/costi.

Le diverse combinazioni di trade off tempi/costi possono essere determinate tenendo conto del cost slope

delle attività:

=

Costo slope (costo crash-costo normale)/(tempo normale-temp crash)

Regole generali

 Ridurre la durata delle sole attività che compongono il percorso critico. Infatti, ridurre la durata di

attività non critiche determina solo un aumento dei costi ma nessun beneficio in termini di

accorciamento della durata complessiva del progetto

 Occorre cominciare ad agire (realizzare in modalità crash) sull’ attività sul percorso critico con cost

slope più basso.

 Dopo ogni intervento su una attività verificare che il percorso critico non si sia modificato

 Il vantaggio di una ottimizzazione sotto il profilo temporale potrebbe essere più che compensato

da un aumento dei costi addizionali in misura troppo rilevante per l’economicità del progetto

Lezione 23/02/2018 Zanzi – Quality, risk and multiproject management

La qualità è determinante per il sistema, non solo per chi offre un prodotto o servizio. Chi stabilisce le

norme ha interesse a offrire standard di qualità alta. I requisiti sono sì stabiliti dal mercato ma poi sono

requisiti normati o dallo Stato o da enti terzi.

La qualità non è solo il rispetto di requisiti tecnici o di prodotto, ma anche il rispetto di requisiti

organizzativi. Dietro ogni prodotto c’è una organizzazione che lavora in un certo modo e anche qual modo

di operare deve avere una certa qualità misurabile, altrimenti il prodotto che ne esce poco probabilmente

potrà rispettare gli standard in modo sistematico.

La ISO 9000 è una serie di normative che sfruttano il modello di organizzazione di qualità per i processi.

Sistema di gestione della qualità:

 Pianificazione delle attività di gestione del sistema qualità

(audit, azioni preventive e correttive)

 Progettazione e sviluppo di prodotti e servizi

 Qualifica dei fornitori

 Monitoraggio della soddisfazione del cliente e gestione dei

reclami 32

 Controllo della documentazione di sistema e delle registrazioni

 Controllo degli strumenti di misurazione e verifica

 Controllo dei prodotti/servizi

 Monitoraggio di tutti i processi

 Gestione di un sistema di indicatori per la valutazione dei processi

 Riesame periodico con la direzione

REQUISITI QUALITA’ PROGETTI:

 Pianificazione delle attività relative a progettazione e sviluppo come, ad esempio, riesame, verifica,

validazione, coinvolgimento dei clienti, risorse occorrenti, informazioni documentate necessarie,

ecc.;

 Determinazione degli input di progettazione e sviluppo (ad esempio requisiti funzionali, requisiti di

legge, standard applicabili, eventuali conseguenze di un errore, ecc.)

 Controlli della progettazione e sviluppo con la chiara indicazione dei risultati da raggiungere e dei

controlli da applicare

 Output della progettazione e sviluppo richiesti per soddisfare gli input della progettazione •

 Gestione di eventuali modifiche del progetto

CICLO DI DEMING

PDCA: un processo è sostenibile e “sistematico” se attua i seguenti passo:

 È stato pensato/progettato (Plan)

 È stato realizzato così come pensato/progettato (Do)

 È oggetto di valutazioni/controlli per verificarne l’efficacia (Check)

 È oggetto di revisioni al fine di migliorarne l’efficacia (Act)

Il PDCA è il motore del miglioramento continuo di qualsiasi processo.

È anche (o soprattutto) un «approccio mentale»

RISK MANAGEMENT: il rischio non si può evitare completamente ma si possono cercare dei meccanismi

per mitigarlo. Ci sono una serie di attività che sono il meccanismo di gestione del rischio. Io devo controlare

il rischio, però ad esempio posso anche trasferirlo. 33


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sumo993

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7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Management dell'innovazione e imprenditorialità
SSD:
Università: Milano - Unimi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sumo993 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Project management dell'innovazione: sviluppo nuovi prodotti/servizi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano - Unimi o del prof Rentocchini Francesco.

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