Appunti di Programmazione e Controllo I con esercizi

I sistemi di programmazione e controllo

Cap 1

Dirigere significa essere abili decisori e motivatori per far lavorare con entusiasmo tutto il team. Le capacità e compiti di un buon manager devono essere:

• Capire cosa riserva il futuro, quindi essere informato al fine di cogliere i trend più significativi che possono avere impatto sul business;
• Chiarire cosa fare “da grandi”, quindi avere ben chiare la mission (perché esiste l’azienda), la vision (cosa intende diventare l’azienda) e i valori aziendali (cosa è importante per l’azienda, ovvero nel rispetto di cosa bisogna muoversi);
• Valutare i fabbisogni, quindi stima delle risorse necessarie, acquisizione e allocazione delle risorse stesse…;
• Motivazione (si crea motivazione attraverso la meritocrazia).

In sintesi l’elemento essenziale e compito di un manager è dirigere, ovvero prendere decisioni.

Come si prendono le decisioni?

Si possono prendere le decisioni seguendo due percorsi antitetici ovvero due stili di gestione:

• Day-by-day: significa cogliere tutte le opportunità, senza un “disegno decisionale”. Il processo decisionale è informale e destrutturato (approccio non formalizzato). In questo caso lo stile di gestione è accentrato e si ha un focus sul presente (oggi) per quanto riguarda l’orizzonte temporale;
• Razionale-anticipatorio: profondo senso della direzione (non si colgono tutte le opportunità, solo ciò che è conforme con il “disegno decisionale”). Il processo decisionale è invece formale e strutturato, in quanto i ruoli sono ben definiti. Si prendono le decisioni impiegando i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo e lo stile di gestione è partecipativo, ovvero le decisioni saranno il risultato del contributo di diverse persone con diverse strategie (decisioni allargate presa dal CdA con presidente e diversi amministratori delegati); quindi il focus è sul futuro.

Sistemi di pianificazione, programmazione e controllo

Sono un insieme di metodologie e strumenti utilizzati per programmare e controllare la corretta “direzione di marcia”. Sono strumenti a supporto dell’attività di direzione di impresa, ovvero sono un aiuto fondamentale per il management aziendale, impiegati al fine di aumentare l’efficacia della propria azione. Direzione di marcia significa che l’azienda ha un suo percorso, una mission di lungo periodo.

Governare e dirigere un'organizzazione

Governare e dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività tra loro complementari:

• Pianificazione strategica: consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee-guida per il loro raggiungimento, ovvero la strategia aziendale;
• Programmazione: significa occuparsi della tattica, stabilire degli action plan (cosa bisogna fare per raggiungere un determinato obiettivo)… ovvero realizzare obiettivi di breve termine. È l’attività con cui vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte;
• Controllo direzionale: processo di sistematica verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati a consuntivo, ovvero è finalizzato a verificare che i compiti specificatamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.

La macro finalità dei sistemi di programmazione e controllo è migliorare l’efficienza direzionale, ovvero “decidere meglio”, che permette, ad esempio, di prendere le decisioni in minor tempo e avere maggiore tempo libero, meno stress, carriera migliore, minori margini di errore…

Come si fa a decidere meglio?

Se correttamente progettati, predisposti e “fatti funzionare”, i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di:

• Capacità di gestire meglio in termini di:
  • Controllo economico: significa spezzare la complessità aziendale (sintesi della contabilità– generale, CO.GE), ovvero andare oltre l’utile e la perdita per capire dove si crea/brucia valore. I sistemi di controllo direzionale permettono di “spezzare la complessità” dell’organizzazione in modo tale da capire in che misura i risultati aziendali complessivi sono attribuibili a diverse determinanti;
  • Controllo esecutivo: capacità di rendere visibili le performance individuali, in quanto ogni azienda è composta da unità organizzative che godono di margini di autonomia più o meno elevati. La gestione di un team non può svilupparsi in maniera efficace senza avere una visione oggettiva delle performance dei singoli. I sistemi di controllo di esecuzione permettono di valutare la misura in cui le diverse unità dell’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti;
  • Supporto decisionale: avere tutte le informazioni per decidere e valutare la convenienza tra diverse alternative.
• Motivazione: corrisponde ad un concetto di meritocrazia. Per creare un ambiente meritocratico servono sistemi informativi e sistemi incentivanti al fine di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone ad andare tutte nella stessa direzione.

Dimensione dei sistemi di pianificazione e controllo

Come funzionano, operativamente, i sistemi di controllo di direzione? Quali strumenti servono per “metterli in moto”? Per dimensione si intendono i lati secondo i quali osservare un fenomeno e il sistema di controllo è duplice:

• Dimensione strutturale: attiene alle modalità per assegnare responsabilità di tipo economico (DNA dell’azienda). Si divide a sua volta in due sotto aree:
  • Dimensione organizzativa: tutti i meccanismi per attribuire obiettivi e responsabilità alle diverse unità organizzative. Si tratta essenzialmente del controllo esecutivo e si possono osservare due principi/concetti fondamentali riguardanti questa dimensione: principio della controllabilità (bisogna dare responsabilità ad una persona commisurandole al potere e alle risorse che questa persona ha a disposizione) e il concetto di centro di responsabilità (unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese al fine di raggiungere determinati obiettivi. Queste unità costituiscono la struttura organizzativa del sistema di controllo direzionale).
  • Dimensione informativa: insieme di strumenti che servono a rilevare, elaborare e presentare informazioni quantitative sull’andamento aziendale. Le informazioni quantitative sono di tre tipi differenti: a preventivo (ex ante, ovvero prima che la gestione avvenga come ad esempio budget, costi standard), a consuntivo (CO.GE e CO.AN, contabilità generale e analitica) e informazioni comparative (nascono dal confronto tra preventivo e consuntivo, come ad esempio l’analisi degli scostamenti e reporting).
• Dimensione di processo: le modalità attraverso le quali, all’interno dell’organizzazione, viene “orchestrata” l’attività di supporto ad una gestione razionale ed anticipatoria è il processo di controllo direzionale. Introduce dinamismo e fa sì che le cose possano funzionare correttamente (dà vita al DNA). È un processo circolare costituito da diverse fasi che hanno senso solo insieme:
  • Definizione degli obiettivi (attraverso i budget);
  • Traduzione degli obiettivi in action plan;
  • Attivazione degli action plan;
  • Rilevazione dei risultati (attraverso la CO.AN);
  • Confrontare gli obiettivi con i risultati effettivi (analisi degli scostamenti e reporting);
  • Azioni correttive (su action plan oppure obiettivi, è più grave nel secondo caso).

I costi e le decisioni aziendali

Cap 2

Concetto di costo e classificazione dei costi

Non esiste una definizione univoca di costo perché esistono costi diversi per scopi informativi diversi. Esprime il valore di risorse “consumate” per svolgere attività a valore aggiunto (si genera “quando il cliente è felice e vuole pagare”). Il concetto di costo è effimero e non avrebbe senso di per sé, ma esiste solo se, allo stesso tempo, esiste un’attività/gestione che lo genera.

Esistono diverse modalità per classificare i costi:

• Classificazione in relazione al livello di attività:

  Parametro (può essere misurato attraverso n. pezzi prodotti e fatturato) evocativo dello sfruttamento della capacità produttiva disponibile. Ciò significa che l’azienda sfrutta più o meno bene il potenziale che ha a disposizione. In base al livello di attività, i costi si distinguono in (NB: nel dubbio è sempre un costo fisso):

  • Costi variabili (CV): costo che cambia in misura strettamente proporzionale al suo ammontare complessivo al variare del livello di attività (variabile ≠ discrezionale), come ad esempio materie prime (MP), manodopera diretta (MOD, si misura con i salari), provvigione;
  • Costi fissi (CF): costo che, nel suo importo complessivo, si mantiene costante al variare del volume di attività entro una definita area di rilevanza e comprende ammortamenti, manutenzione, utenze, manodopera indiretta, stipendi, consulenze.

I costi e RT CF = i Costi Fissi sono rappresentati da una retta ricavi monotona costante. CT CVT = Costi Variabili Totali, i quali aumentano nel loro ammontare complessivo (retta monotona crescente), CVT quindi il loro ammontare unitario non cambia mai. Il loro coefficiente angolare è il CV (Costo Variabile unitario). CT = i Costi Totali hanno la stessa pendenza dei CVT, CF ovvero CT = CVT + CF. BEP Livello di RT = Ricavi Totali (retta monotona crescente), il cui coefficiente angolare rappresenta il prezzo di vendita o ricavo unitario (è la stessa cosa).

La differenza tra CV e CF consente di determinare una grandezza economica fondamentale definita come Margine di contribuzione (Mdc), il quale esprime la “dote di ricchezza” che il processo di produzione economica genera e mette a disposizione per la copertura dei costi fissi:

• Mdc = RT – CVT
• Mdc = P – CV

Il Margine di contribuzione di secondo livello è l’applicazione del Mdc utilizzato per coprire i costi fissi (Mdc – CF), il cui risultato (Mdc) è la ricchezza residua. Questo dato non esiste a livello unitario, è solo totale perché i costi fissi sono sempre unitari e quindi è giusto calcolarli nel loro ammontare complessivo, non unitario.

• Classificazione in relazione a differenti oggetti finali di calcolo:

  Un oggetto finale di calcolo (OFC) è un’entità aziendale di cui si ha interesse, ha senso misurare per prendere determinate decisioni. Per oggetto di calcolo si intende un’entità verso a quale si focalizza l’interesse del management: prodotto, unità di prodotto, canale distributivo, area di risultato, area di responsabilità, fase del processo distributivo, attività, processo… Ad esempio una penna può essere considerata un OFC solo se intesa come prodotto, quindi singola unità OFC significa singolo prodotto realizzato e venduto. OFC è tutto ciò che per un manager ha senso misurare, ma non è sinonimo di prodotto in quanto possono essere molteplici (azienda, mercato, servizio…).

  • Costi diretti e indiretti:
    • Diretti: costi oggettivamente riconducibili alla singola unità di OFC. Oggettivamente in quanto il costo si attribuisce direttamente, senza l’ausilio di basi ed è quindi possibile una misurazione oggettiva dell’assorbimento del costo da parte dell’OFC (oggettivo/diretto/ misurabile sono sinonimi). Tendenzialmente coincide con un costo variabile (MP, provvigioni, MOD, lavorazioni c/terzi).
    • Indiretti: costo che non può essere oggettivamente ricondotto alla singola unità di OFC. Pertanto servono basi di attribuzione (MO indiretta, ammortamenti, manutenzioni, utenze).
  • Costi specifici e comuni:

    La distinzione tra costi specifici e comuni verte sull’OFC nella sua globalità (ad esempio il prodotto penna intesa come categoria merceologica e non la singola penna con un determinato articolo) e non si riferisce alla singola unità.

    • Specifici: può essere ricondotto all’OFC in modo oggettivo, ovvero senza basi;
    • Comuni: costo comune a diversi OFC, pertanto serve una base di attribuzione.

NB: la classificazione tra costi specifici e comuni cambia a seconda dell’ampiezza dell’OFC (l’azienda è un OFC più grande rispetto al prodotto come una singola penna). Quindi al crescere dell’ampiezza dell’OFC, crescono i costi specifici e i fenomeno di comunanza dei costi tendono a ridursi; al diminuire dell’ampiezza dell’OFC (oggetti di calcolo circoscritti), aumenta il fenomeno della comunanza dei costi.

• Classificazione in relazione alle esigenze di controllo direzionale:

  Il controllo direzionale o controllo di gestione è il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Sono strumentali allo svolgimento di un’efficace attività di controllo le seguenti classificazioni di costo:

  • Costi effettivi: costo consuntivo, costo-risultato che esprime il valore consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. All’impresa è sufficiente un controllo a posteriori che consenta la verifica dei risultati conseguiti;
  • Costi standard: costo-obiettivo (non esiste) che si usa per valorizzare i budget (strumento per fissare obiettivi ex ante la gestione) della produzione, ovvero è un costo-obiettivo che esprime il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati rispettando prescelti livelli di efficienza nell’impiego delle risorse stesse (ad esempio la produzione di un certo numero di unità di prodotto o lo svolgimento di definite fasi del processo produttivo). Le determinanti del costo standard sono:
    • Standard fisico: esprime la quantità di fattori produttivi necessari per realizzare una singola unità di OFC (“quanta materia prima serve per fare una singola penna?”).
    • Standard monetario: esprime il costo necessario per avere a disposizione la singola unità di fattore produttivo (“quanto costa 1h di manodopera?”).

Costo standard unitario = standard fisico x standard monetario
Costo standard totale = standard fisico x standard monetario x volumi di produzione

I costi standard costituiscono uno strumento di programmazione e controllo di fondamentale importanza in tutte le aziende che, svolgendo processi produttivi di carattere prevalentemente ripetitivo e standardizzabile, intendano perseguire e mantenere nel tempo elevati livelli di efficienza. In quanto costo-obiettivo deve essere migliorato di anno in anno (obiettivo di efficienza) perché gli obiettivi hanno senso in contesti produttivi automatizzati e con attività ripetitive. Il confronto tra costi effettivi e costi standard genera l’analisi degli scostamenti, la quale mette a confronto un obiettivo con un costo-obiettivo.

Algoritmi decisionali di breve periodo

L’attività decisionale è il processo con cui un soggetto definisce un comportamento selezionandolo tra le diverse alternative. Si parla di algoritmi in funzione dei quali vengono individuate le alternative e viene definito il comportamento prescelto. Gli algoritmi per le decisioni di gestione d’azienda vengono prescelti in funzione del tipo di decisioni e quindi del contesto decisionale che si deve affrontare.

Analisi differenziale

Tecnica di indagine che consente di indirizzare le scelte (strumento per scegliere da un punto di vista economico, convenienza economica) tra differenti corsi di azione, ovvero alternative. È l’approccio metodologico per valutare la convenienza economica di varie alternative gestionali.

Si basa su valori futuri, non valori passati (non servono a decidere tra 2 alternative perché sono passati, sono già stati sostenuti e non tornano), e si basa su valori differenziali o rilevanti (ad esempio ricavi, costi variabili, costi fissi specifici eliminabili… questi ultimi sono costi che possono smettere di sostenere se elimino il prodotto), i quali sono:

• Valori emergenti: tra le diverse alternative, passando da un’opzione all’altra, ci sono costi che emergono;
• Valori cessanti: tra le diverse alternative, passando da un’opzione all’altra, viene meno un’opzione di costo.

L’analisi differenziale valuta le differenti possibilità di impiego, non la modifica della capacità produttiva, e sceglie in funzione della convenienza economica (Mdc). Secondo questo approccio metodologico si vuole analizzare...