Appunti di Programmazione e Controllo I con esercizi

costo pieno industriale.

–

AMBITI DI APPLICAZIONE – FULL COSTING A BASE MULTIPLA:

È stato sviluppato per sopperire ai limiti del full costing a base unica, ovvero per garantire un

assorbimento dei costi indiretti più realistico da parte degli OFC.

Imputazione diretta A

COSTI DIRETTI (no basi) A, B, C

B sono

OFC.

Numero di C

COSTI aggregati

INDIRETTI intermedi. Imputazione diretta che

avviene con n basi (ad

ogni aggregato

corrisponde una base).

Diversi orientamenti della full costing a base multipla:

1. FATTORI PRODUTTIVI: gli aggregati intermedi coincidono con classi omogenee di fattori

produttivi indiretti. Ad esempio per calcolare il costo pieno industriale: ogni tipologia di costo

indiretto produttivo andrà in un aggregato.

AMM.TI MANUTENZIONI

h/MACCHINA n. di interventi di manutenzione

Logica: fattori produttivi diversi presentano diverse modalità di assorbimento da parte degli OFC.

Limiti: in presenza di fattori produttivi diversi e poco omogenei, è difficile usare una sola base.

2. FUNZIONALE: gli aggregati intermedi sono macro categorie di costi funzionali (provvigione,

commerciale, amministrazione…).

Logica: ogni OFC assorbe in modo diverso i costi localizzati nelle diverse funzioni aziendali.

Limiti: spesso in una funzione possono essere presenti fattori produttivi molto diversi. La scelta di

una sola base può essere distorsiva.

3. ATTIVITÀ.

4. CDC (CENTRI DI COSTO):

definizione contabile: unità minima per la raccolta, elaborazione e presentazione delle

– info di costo.

definizione gestionale: porzione dell’organizzazione guidata da un responsabile con

– l’obiettivo di raggiungere determinate mete avendo la responsabilità di predefinite risorse.

Logica: un aggregato. CDC

COSTI DIRETTI OFC

usano in modo diverso i diversi CDC lavorano in modo

diversi costi indiretti diverso per i diversi OFC

Diverse fasi di attribuzione delle basi della full costing base multipla con orientamento CDC:

1. fase di localizzazione:

Risponde alla domanda “quali e quanti CDC servono?” (viene fornito all’esame). Segue una logica

contingente e vi sono regole di “buon senso” per definire il “quanti”, ovvero la mappa dei CDC deve

rispettare tre principi:

fornire una chiara rappresentazione del processo di produzione economica;

– deve essere aderente all’organigramma per finalità di controllo esecutivo;

– evitare la parcellizzazione (troppi CDC). Aumenta il fenomeno della comunanza dei costi, ovvero

– rende più soggettivo il sistema di misurazione dei costi.

“Quali?”

CDC di produzione: possono essere produttivi (CDC finali, avviene la trasformazione fisica del

– prodotto) o ausiliari (offrono dei servizi a supporto dei fattori produttivi);

CDC di struttura: commerciale, amministrazione, finanza, controllo, HR, legale, sistemi

– informativi… tutto ciò che non è produttivo;

CDC virtuali: costi che non è conveniente imputare al prodotto (questi costi non si imputano al

– prodotto).

2. fase di attribuzione:

Intere classi di costo rilevate per natura dalla contabilità generale sono attribuite ai CDC. Bisogna fare

attenzione nell’attribuire i costi in funzione della diversa classificazione rispetto ai CDC:

diretti: costi imputabili direttamente all’OFC, ma che per finalità di controllo esecutivo

– possono essere attribuiti ai CDC;

indiretti specifici: costi che presentano una relazione debole con l’OFC, ma che sono impiegati

– in modo esclusivo da un CDC (no basi);

indiretti comuni: si usano basi per attribuire costi comuni a più CDC.

–

3. fase di allocazione:

Studia la relazione che esiste tra CDC e OFC:

centri finali lavorano a vantaggio diretto degli OFC;

– centri intermedi lavorano a vantaggio per altri CDC e non per gli OFC (da un pdv contabile non

– arrivano direttamente agli OFC, ma attraverso un processo di allocazione sui CDC finali). Studia

la relazione che esiste tra i diversi CDC, ovvero la relazione cliente-fornitore : i CDC che erogano

servizi, non per gli OFC, ma per altri CDC.

Si dividono in:

allocazione semplice: modo più semplice e veloce per chiudere contabilmente i CDC intermedi

– su quelli finali. Semplice perché non è rilevante l’ordine di chiusura; questo significa che i CDC

intermedi lavorano solo per i CDC finali e non anche per altri intermedi.

allocazione a cascata: si usa quando i CDC intermedi lavorano anche per altri CDC intermedi e si

– chiudono pria i CDC che lavorano per il maggior numero di CDC siano essi finali che intermedi.

4. fase di imputazione:

Consente di imputare:

per via diretta i costi diretti su OFC

– per via indiretta (basi) i costi indiretti su OFC. L’attribuzione per via indiretta è la parte più

– critica della fase di imputazione perché entra in gioco la scelta della base di imputazione, la cui

scelta è contingente (diversa per ogni modalità) e dipende da un’accurata analisi del processo

produttivo. Per la contingenza, la base deve esprimere il reale assorbimento di risorse indirette

presenti nei centri di costo da parte degli OFC (deve esserci un giusto legame tra l’OFC e il CDC);

inoltre deve essere espressiva delle condizioni di impiego della capacità produttiva ().

Se si volesse analizzare un processo produttivo, una modalità è quella di legare le caratteristiche in base:

continuità del processo

– standardizzazione

–

Vi sono 3 diversi processi produttivi in riferimento alle variabili:

¢

intermittente AZIENDA PER COMMESSA

continuità ¢ AZIENDA PER LOTTI DI PRODUZIONE

continuo ¢ PRODUZIONI A FLUSSO CONTINUO

– standardizzazione +

1. produzioni a flusso continuo: rilasciano … lo stesso. Si parla di costi per processo.

Normalmente i CDC vengono identificati con le fasi del processo produttivo;

2. azienda per lotti di produzione: produce in serie alcuni prodotti dello stesso tipo. Si parla di

costi per lotti/operazioni;

3. azienda per commessa: produce su ordinazione. Si parla di costi per commessa. La commessa

sostituisce i CDC produttivi (i CDC sono le commesse stesse), ai quali si aggiungono i CDC per

struttura e quelli virtuali.

ABC – ACTIVITY BASED COSTING:

Nel 1985 M. Porter elabora la “catena del valore”. In questo anno Miller e Vollmann scrivono un articolo

denominato “Hidden Factory”, che non realizza prodotti, ma produce servizi e informazioni a supporto

dei prodotti (porzione di fabbrica che non genera il prodotto fisico, ma servizi e informazioni senza dei

quali il prodotto non uscirebbe mai dai confini aziendali). I due autori aggiungono che la “Hidden

Factory” genera una quota sempre più significativa dei costi aziendali indiretti, in particolare le spese

generali. Inoltre affermano che le spese generali sono state per troppo tempo imputate ai prodotti in

modo semplicistico (ad esempio in funzione delle ore della MOD), ovvero si sta utilizzando le basi

sbagliate.

La conclusione logica è che i sistemi tradizionali di cost accounting sono stati concepiti in un

paradigma economico che non esiste più, ovvero l’idea di produzione di massa è superata negli anni ‘90.

Oggi si sperimenta il paradigma economico della share economy (economia collaborativa), collegato alla

tecnologia. I sistemi tradizionali di cost accounting non sono più compatibili con contesti competitivi

caratterizzati da complessità strutturale (un’azienda è complessa dal pdv della struttura dei costi quando

ha tanti CF) e turbolenza ambientale. In questo nuovo contesto cambia la struttura dei costi aziendali.

Avere un sistema di costi focalizzato sui costi diretti, espone a rischi come:

§ conoscenza parziale dell’impresa: profondità maggiore su una porzione minoritaria dei costi

aziendali;

§ distorsioni informative.

Il limite principale dei sistemi tradizionali di cost accounting è l’incapacità di cogliere la complessità

gestionale di impresa: esiste un non allineamento tra le nuove strutture di costo (presentano

un’incidenza maggiore sui costi indiretti) e i sistemi tradizionali di cost accounting. Questo

disallineamento genera delle distorsioni. Una delle distorsioni più note prende il nome di

sovvenzionamento incrociato dei prodotti.

Esempio: un’azienda che produce di categorie di prodotti come i prodotti standard in elevate quantità

(beni commodity = ampiamente disponibili, di largo consumo), ovvero la leadership di costo, e prodotti

di nicchia in basse quantità. La complessità gestionale è maggiore nella produzione di prodotti di nicchia.

Usando basi legate ai volumi di produzione e vendita, ovvero con i sistemi tradizionali di cost accounting,

si andrà ad imputare più costi ai prodotti realizzati su larga scala piuttosto che ai prodotti più complessi da

gestire. In realtà più un prodotto è complesso e più si dovrebbe pagare, non il contrario come comportano

i sistemi tradizionali.

LOGICA DI FUNZIONAMENTO DELL’ABC:

È molto difficile osservare nella realtà questa relazione (può essere più o meno diretta):

INPUT OFC

Piuttosto è più facile osservare:

INPUT ATTIVITÀ OFC

Bisogna accostare non solo i prodotti, ma anche le attività con cui si produce, in quanto costano le

attività. Gli aspetti qualificanti di questo metodo sono:

1. centro del sistema contabile diventano le attività, ovvero il CDC viene sostituito dalle attività che

si svolgono per generare valore per i clienti. È come se il cliente fosse al centro della contabilità;

2. l’attività sostituisce il CDC, quindi si passa dal “dove consumo” (logica di CDC) al “perché

consumo” (logica dell’attività);

3. nuove basi di imputazione (meno basi volumetriche).

ESERCIZIO – JZ RUBINETTERIA:

Full costing su base multipla (info che non serve) con orientamento funzionale. Calcola il costo pieno

industriale (calcolo solo questo secondo l’orientamento funzionale):

MISCELATORI (OFC) VALVOLE (OFC) TOT

- unità di prodotto 110.000 60.000

- MP 38,2 25,5

- MOD 7,7 5,5

(0,35 x 22) (0,25 x 22)

- lavorazioni esterne 5,2 4,8

Costo primario di 51,10 35,80 NB: questo è l’unico

costo che può variare

fabbricazione unitario

- amm.ti macchinari reparto 260.000 180.000

- MO indiretta 280.000 300.000

- controllo di qualità 66.000 54.000

CFS industriali 606.000 534.000

CFS industriali unitari 5,51 8,9

(606.000/110.000) (534.000/60.000)

CFC industriali 548.714,95 213.785,05 762.500

- costo magazzino (stipendi) 128.000

- progettazione 138.000

- direttore di produzione 90.000

- utenze e pulizie 80.000

- amm.to stabilimento * 326.000

BASE (h/MOD) 38.5000 15.000 53.500

CFC industriale medio 4,99 3,56

unitario (548.714,95/110.000) (213.785,05/60.000)

Costo pieno industriale 61,6 48,26

unitario

* Coefficiente di imputazione:

762.500 Ogni h di MO, questo costo assorbe 14,25 di costi

CI = = 14,25

−−−−−−−−−−−−−−− industriali.

53.500 (h/MO) LE MODALITÀ DI RILEVAZIONE DEI COSTI

Una volta selezionate le tipologie di costo che il sistema di misurazione deve imputare agli oggetti di

calcolo è necessario individuare la modalità di imputazione. Le modalità di imputazione delle classi di

costo prescelte agli oggetti di calcolo differiscono in relazione alla configurazione di costo adottata.

(a) Metodologia di calcolo a costi pieni – full costing

L’obiettivo della metodologia di calcolo dei costi pieni è la definizione di una configurazione di costo in

cui siano imputati al prodotto tutti gli elementi di costo relativi ai fattori produttivi. Mentre gli elementi di

costo diretti vengono imputati oggettivamente, gli elementi di costo indiretti comportano una maggiore

incertezza di imputazione; sono riconducibili al prodotto solo utilizzando opportune basi di ripartizione.

Può essere articolata nelle seguenti fasi:

- Individuazione degli elementi di costo diretti e loro successiva imputazione diretta agli oggetti di

calcolo finali;

- Individuazione degli elementi di costo indiretti da includere nel calcolo del costo pieno (se costo

pieno industriali, allora si considerano costi indiretti di produzione; se costo pieno aziendale, si

considerano anche i costi indiretti di struttura);

- Definizione delle modalità di imputazione dei costi indiretti;

- Definizione delle logiche di localizzazione ed attribuzione dei costi;

- Identificazione delle relazioni esistenti tra gli aggregati intermedi di costo in precedenza identificati;

- Identificazione delle relazioni esistenti tra gli aggregati intermedi di costo e gli oggetti finali di

calcolo;

- Definizione delle basi di imputazione più idonee;

- Calcolo del costo pieno di prodotto.

Calcolo dei costi pieni su base unica

La metodologia di calcolo su base unica consente di determinare in maniera immediata e semplificata il

costo pieno di prodotto senza individuare aggregati intermedi di costo. Tale metodologia si articola nelle

seguenti fasi:

- Vengono differenziati gli elementi di costo diretto da quelli indiretti;

- Tra i costi diretti si individuano le classi di costo che saranno imputate al prodotto;

- Si determina l’importo complessivo dei costi indiretti;

- Si sceglie un’unica base di imputazione che consente la determinazione del coefficiente unitario per il

calcolo della quota di costi indiretti da imputare il prodotto.

◊ Scelta della base di imputazione: punto critico della metodologa di calcolo su base unica. Eventuali

errori nella scelta del parametro possono ripercuotersi in modo determinante sull’attendibilità delle

informazioni ottenute. La base di imputazione dovrebbe esprimere il più compiutamente possibile il

consumo di risorse indirette da parte di prescelti oggetti finali di calcolo e, di conseguenza, dovrebbe

costituire il migliore parametro per imputare a questi ultimi il costo delle risorse consumate. Rilevare

un’unica base di imputazione presuppone un elevato gradi di incertezza ed arbitrarietà dell’imputazione

di categorie di costi indiretti eterogenee.

Le basi di imputazione possono essere suddivise in due categorie:

1. Le basi quantitative evocative della quantità di risorse consumate;

2. Le basi a valore, evocative del valore delle risorse consumate.

Le basi più utilizzate sono: h/MOD, costo MOD, h/macchina, costo MP, costo primo, volume di

produzione.

◊ Calcolo del costo pieno secondo criteri commerciali: una particolare applicazione del costo pieno su

base unica è costituita dalla metodologia di calcolo secondo criteri commerciali: ogni prodotto deve

contribuire alla copertura dei costi indiretti in proporzione al margine di contribuzione complessivo

generato da ciascuno di essi. La base di imputazione è quindi il margine di contribuzione totale di

prodotto. Seguendo questa metodologia il processo di imputazione si articola nelle seguenti fasi:

- Determinazione dei ricavi di vendita, dei costi variabili e del margine di contribuzione complessivo di

prodotto;

- Calcolo del coefficiente di imputazione dei costi indiretti per ciascun prodotto:

MDC di prodotto

Coefficiente di imputazione = MDC aziendale

- Il coefficiente rappresenta la percentuale di costi indiretti da imputare ai prodotti;

- Imputazione dei costi indiretti e calcolo del costo pieno di prodotto.

È una metodologia facilmente applicabile, ma le informazioni rese disponibili possono risultare errate in

quanto non mostrano effettivamente quante risorse sono state consumate. Infatti questa metodologia tende

a penalizzare i prodotti ad alto margine di contribuzione a favore di quelli con margine limitato.

Questa metodologia appare criticabile per due motivi: (-) il margine di contribuzione generato da un

prodotto deriva, oltre che dai costi, anche dalla politica di prezzo che varia nel tempo e dipende dalle

condizioni di mercato e da scelte strategiche: (-) le risorse sono utilizzate dagli oggetti finali di calcolo

secondo modalità che sono poco correlate con la distribuzione del fatturato e del margine di contribuzione

generato dai singoli prodotti.

◊ Ambiti di applicazione della metodologia di calcolo dei costi pieni su base unica: i vantaggi sono

l’estrema semplicità di comprensione, di realizzazione e di gestione. La logica è quindi applicabile in

aziende di piccole dimensioni. I limiti sono legati alla difficoltà di definire un’unica base di imputazione

realmente evocativa dell’assorbimento di risorse indirette da parte egli oggetti finali di calcolo. La

metodologia dei costi pieni su base unica è applicabile in contesti aziendali caratterizzati da: (-)

un’incidenza non eccessiva dei costi indiretti; (-) una considerevole omogeneità dei costi indiretti che si

intende sottoporre al processo di imputazione.

Il calcolo dei costi pieni su base multipla

Al crescere della complessità strutturale cresce il rischio di disporre di informazioni di costo distorte

(controllo economico); diviene sempre maggiore l’esigenza di migliorare il grado di responsabilizzazione

formale delle diverse unità organizzative verso un attento uso delle risorse disponibili (controllo

esecutivo). La metodologa di calcolo su base multipla tenta di far fronte a queste esigenze determinando

in modo più articolato il costo pieno di prodotto attraverso l’individuazione di aggregati intermedi di

costo. Questa metodologia è nota come full costing su base multipla e si articola nelle seguenti fasi:

- distinzione dei costi diretti da quelli indiretti;

- tra i costi indiretti, individuazione delle classi di costo che saranno imputate al prodotto;

- definizione dei livelli di aggregazione intermedi dei costi;

- attribuzione dei delle differenti classi di costo ai livelli di aggregazione precedenti;

- selezione degli aggregati di costo da imputare agli oggetti finali di calcolo;

- individuazione della base id imputazione per ogni aggregato intermedio;

- somma ai costi diretti delle quote di costi indiretti determinando così il osto pieno.

Struttura degli aggregati intermedi

L’esigenza di creare aggregati intermedi di costo nasce dal tentativo di individuare modalità differenziate

di consumo delle risorse indirette da parte degli oggetti finali di calcolo. È evidente che la scelta di

un’unica base di imputazione crea distorsioni nel processo di calcolo dei costi. La creazione di una serie

di aggregati intermedi di costo è orientata a migliorare la comprensione delle modalità di assorbimento

delle risorse indirette da parte degli oggetti finali di calcolo e, quindi, a favorire una più oggettiva

imputazione dei costi indiretti. Vi sono quattro tipologie di aggregati intermedi di costo in base al loro

orientamento:

- orientamento ai fattori produttivi;

- orientamento funzionale;

- orientamento ai centri di costo;

- orientamento all’attività.

◊ Orientamento ai fattori produttivi: questa tipologia di aggregati intermedi di costo sono costituiti da

classi omogenee di fattori produttivi. La ratio è che ogni tipo di fattore produttivo indirettamente legato

agli oggetti finali di calcolo si caratterizza per proprie modalità di assorbimento da parte di questi ultimi.

È opportuno imputare i costi relativi alle classi di fattori produttivi utilizzando basi di imputazione

differenti. La determinazione del costo pieno di prodotto viene così articolata:

- individuazione delle classi di fattori produttivi;

- scelta della base di imputazione più appropriata per ogni classe di fattori produttivi;

- calcolo del coefficiente di imputazione per ogni classe di fattori produttivi;

- imputazione dei costi indiretti agli oggetti finali di calcolo;

- calcolo del costo pieno di prodotto.

Il costo pieno aziendale su base multipla con orientamento ai fattori produttivi è particolarmente efficace

nei contesti aziendali caratterizzati dalla presenza di un numero relativamente ridotto di cassi di costi

indiretti e di oggetti finali di calcolo; consente di ridurre l’arbitrarietà del processo di attribuzione dei

costi indiretti.

◊ Orientamento funzionale: secondo questa tipologia gli oggetti finali di calcolo utilizzano in maniera

differenziata le risorse indirette di ogni funzione aziendale. La definizione del costo pieno di prodotto è

così articolata:

- definizione delle macro-categorie funzionali di costo;

- scelta della base di imputazione più appropriata per ogni macro-categoria funzionale;

- calcolo del coefficiente di imputazione per ogni macro-categoria funzionale;

- imputazione dei costi indiretti delle differenti aree funzionali agli oggetti finali di calcolo;

- calcolo del costo pieno di prodotto.

Il costo pieno aziendale su base multipla con orientamento funzionale si addice a situazioni aziendali

caratterizzate da una non eccessiva incidenza dei costi indiretti.

◊ Orientamento ai centri di costo: le risorse indirette vengono gestite in modo differenziato da differenti

centri di costo che lavorano in misura differenziata per i singoli oggetti finali di calcolo. I costi indiretti

che fanno capo ai centri di costo dovranno essere imputati agli oggetti di calcolo utilizzando differenti

basi di imputazione. La determinazione del costo pieno viene così articolata:

(1) definizione della struttura dei centri di costo (quanti e quali): fase di localizzazione;

(2) definizione dei criteri di collocazione dei costi indiretti all’interno dei centri di costo: fase di

attribuzione;

(3) analisi delle relazioni che esistono tra i diversi centri di costo: fase di allocazione;

(4) scelta della base di putazione per ogni centro di costo;

(5) calcolo del coefficiente di imputazione per ogni centro di costo: fase di imputazione;

(6) imputazione dei costi indiretti;

(7) calcolo del costo pieno di prodotto.

Fase di localizzazione (1)

Attraverso la fase di localizzazione si intende definire un sistema di centri di costo in grado di elevare il

potenziale informativo delle informazioni di costo pieno rese disponibili dal sistema di misurazione dei

costi. Attraverso questa è possibile definire il sistema dei centri di costo attraverso cui far transitare i costi

indiretti prima di imputarli agli oggetti finali di calcolo.

◊ Cosa sono i centri di costo?: un centro di costo può essere definito come l’unità di misura cui si fa

riferimento per la raccolta e l’aggregazione delle informazioni di costo. Le caratteristiche che un centro di

costo presenta sono: (-) omogeneità delle attività svolte; (-) possibilità di attribuzione oggettiva dei costi;

(-) indipendenza da altri centri di costo. Attraverso la creazione di un articolato sistema di centri è

possibile localizzare le risorse utilizzate all’interno dell’organizzazione aziendale e valutarne la

destinazione nel momento in cui si definiscono le relazioni tra centri di costo ed oggetti finali di calcolo.

La seconda definizione, che si basa su un orientamento gestionale, si fonda sulla corrispondenza tra

centro di costo e centro di responsabilità: un centro di costo è un’unità organizzativa che, sotto la guida di

un responsabile, governa autonomamente definite risorse e, svolgendo una serie di attività elementari,

ottiene risultati apprezzabili prevalentemente in termini di livelli di attività e di efficienza raggiunti. In

questo modo, l’informazione di costo pieno aziendale è indispensabile per lo svolgimento di un’efficace

attività di controllo economico e per supportare il processo decisionale d’impresa. Un sistema di

misurazione articolato in questo modo rende possibile assegnare obiettivi di efficacia ed efficienza

all’unità organizzativa e al responsabile e di misurare a consuntivi i risultati ottenuti. Il centro di costo è

l’unità contabile di riferimento per il sistema di calcolo dei costi, mentre il centro di responsabilità è

creato per obiettivi di controllo di tipo esecutivo.

◊ Perché i centri di costo?: l’impiego dei centri di costo pone il sistema di misurazione dei costi in

condizione di rendere disponibili informazioni di estrema rilevanza ai fini dell’attività di governo

dell’impresa. Queste informazioni agevolano l’attività di governo dell’impresa in termini di:

individuazione delle determinanti dei risultati economici aziendali; valutazione dei responsabili dei centri

di costo; supporto al processo decisionale.

◊ Definizione della struttura dei centri di costo: ora è necessario capire la suddivisione dell’azienda in

un insieme organico di centri di costo/responsabilità, e questo equivale a definire la numerosità (quanti) e

la tipologia (quali) dei centri di costo. Non esistono regole fisse da seguire per la progettazione. La

struttura dei centri di costo deve essere sviluppata rendendo il più possibile coerenti e bilanciate tre

differenti esigenze:

1. rispettare le caratteristiche del processo produttivo;

2. rispecchiare la struttura organizzativa dell’impresa;

3. evitare un’inutile parcellizzazione dei centri di costo poiché comporterebbe una maggiore complessità

del sistema contabile, una maggiore incidenza dei costi non attribuibili specificamente al singolo

centro di costo, e quindi evitare un’eccessiva sinteticità della struttura di costo.

Il piano dei centri di costo deve rappresentare correttamente il processo produttivo dell’impresa: il

risultato di questo processo deve essere un sistema di centri di costo che analizzi il processo produttivo

nei suoi elementi essenziali e consenta di ottenere le informazioni di costo rilevanti a supporto dei

processi decisionali tipi.

L’analisi della struttura organizzativa di riferimento è essenziale per l’utilizzo delle informazioni prodotto

dal sistema che può avere anche obiettivi di responsability accounting: è necessario analizzare anche il

sistema delle deleghe di responsabilità e definire correttamente tipologia e modalità di allocazione dei

costi.

La fase di progettazione della struttura dei centri di costo rispecchierà la profondità complessiva del

sistema di contabilità analitica. Una volta definito il grado di articolazione della struttura dei centri di

costo è necessario classificare i centri di costo in relazione alla tipologia di attività svolte all’interno:

- à

centri di costo dell’area produttiva attività di trasformazione fisica del prodotto/servizio erogato;

centri di costo di produzione e centri di costo ausiliari.

- à

centri di costo di struttura non sempre è possibile individuare relazioni causali oggettive con gli

oggetti finali di calcolo; centri dell’area amministrativa, centri dell’area commerciale e centri

dell’area dei servizi generali.

- à

centri virtuali hanno finalità contabili.

Fase di attribuzione (2)

La fase id attribuzione definisce le modalità attraverso le quali i costi aggregati per natura vengono iscritti

nella struttura dei centri di costo e aggregati per destinazione. Si sostanzia nell’individuare in quale centro

di costo sono state consumate le risorse cui i costi si riferiscono.

I costi diretti vengono imputati direttamente al prodotto e quindi non transitano nei centri di costo. È

possibile prevedere l’attribuzione dei costi diretti ai centri di costo cui si riferiscono, ma la successiva

imputazione dovrà avvenire senza l’utilizzo di basi di imputazione.

I costi indiretti specifici rispetto a uno o più centri di costo si riferiscono a tutti i costi attribuibili al centro

di costo in maniera oggettiva poiché relativi a risorse utilizzate in maniera esclusiva ed oggettivamente

determinabile dallo stesso. Tanto più si riescono ad indirizzare oggettivamente i costi al centro di costo,

tanto più le informazioni saranno rilevanti sia ai fini del calcolo del costo di prodotto sia di controllo

dell’attività del centro.

I costi indiretti comuni rispetto a più centri di costo si riferiscono a risorse utilizzate da diversi centri di

costo. Il processo di attribuzione di questa classe di costi presenta due situazioni:

- alcune voci di costo non sono oggettivamente localizzabili in un centro di costo; l’attribuzione di

questi costi comuni deve essere articolata attraverso l’individuazione di una base di ripartizione in

modo da esplicitare la misura in cui un centro di costo utilizza tali risorse comuni.

- per altri costi l’attribuzione sarebbe possibile ma non è conveniente data la loro limitata incidenza;

questi costi vengono fatti confluire nella categoria dei costi in un centro virtuale denominato “spese

generali”.

In genere i costi interessati dal processo di attribuzione sono quelli relativi alla gestione caratteristica.

Fase di allocazione (3)

I costi diretti, provvisoriamente attribuiti ai centri di costo, possono essere imputati immediatamente ed

oggettivamente agli oggetti finali di calcolo. I costi indiretti (sia specifici che comuni), secondo la

metodologia del full costing a base multipla, vengono imputati agli oggetti finali di calcolo individuando

una base di imputazione. Alcuni centri di costo svolgono attività direttamente riferibili agli oggetti finali

di calcolo e la loro imputazione è effettuata individuando il miglior parametro: si tratta dei centri di costo

finali. Altri centri di costo, invece, svolgono attività solo indirettamente riferibili agli oggetti finali di

calcolo; sono centri di costo che lavoro per altri centri di costo in una logica di relazione fornitore-cliente.

In questo caso si parla di centri di costo intermedi; questi costi vengono progressivamente chiusi dal

punto di vista contabile caricando i costi di loro competenza sui centri di costo finali.

La fase di allocazione definisce le modalità secondo le quali deve essere articolato il processo di chiusura

dei centri di costo intermedi:

- corretta classificazione dei centri di costo intermedi e finali;

- identificazione delle sequenze di chiusura dei centri intermedi;

- scelta della più opportuna base di ripartizione per allocare i costi dei centri intermedi ai centri finali.

◊ Centri di costo finali e intermedi: se un centro manifesta una relazione immediata ed oggettiva tra

attività ed oggetti di calcolo, si può ritenere ragionevole imputare agli oggetti finali di calcolo i costi

indiretti ad esso relativi. Se questa relazione non esiste o è debole e risulta evidente che l’attività de

centro è rivolta ad altri centri di costo, allora bisogna allocare i costi ad esso relativi ai centri finali.

I centri di costo di produzione presentano relazioni causali dirette con i prodotti e vanno quindi

considerati finali.

I centri di costo virtuali non vanno mai imputati ai prodotti.

I centri di costo ausiliari e i centri di costo di struttura possono essere classificati centri intermedi o centri

finali.

◊ Sequenza di chiusura dei centri di costo intermedi: i costi dei centri intermedi sono

progressivamente allocati esclusivamente sui centri che hanno usufruito dei servizi di supporto. Esistono

diversi procedimenti per l’allocazione dei centri di costo intermedi:

à

1. allocazione diretta metodologia di calcolo semplice che non attribuisce rilevanza alcuna alla

sequenza seguita nel progressivo ribaltamento dei centri intermedi su quelli finali. Tale metodologia

presuppone che i centri intermedi eroghino i propri servizi esclusivamente ai centri di costo finali e

non anche ad altri centri intermedi

à

2. metodo a cascata valorizza anche le prestazioni tra i centri intermedi, quindi la sequenza di

allocazione dei centri è fondamentale. È necessario allocare prima di tutto i costi attribuiti ai centri

intermedi che erogano i propri servizi al maggior numero di centri; sommare, dopo l’allocazione di

ogni centro di costo, i costi attribuiti ai centri con i costi provenienti dai centri allocati; allocare i costi

attribuiti ad allocati ai centri intermedi che erogano i propri servizi al maggior numero di centri

restanti, e così via. Questo metodo può rilevarsi inapplicabile quando esistono rapporti di prestazione

reciproca tra due o più centri intermedi.

à

3. allocazione reciproca consente di valorizzare le prestazioni reciproche tra centri di costo intermedi.

Non procede ad una chiusura in sequenza predefinita dei centri di costo intermedi, ma determina

contestualmente i costi da allocare per ciò che riguarda i centri legati da relazioni di reciprocità. È il

procedimento più corretto in presenza di intense interazioni tra centri di costo intermedi.

◊ Scelta della base di ripartizione: i costi attribuiti ai centri di costo intermedi vengono allocati ai centri

di costo finali mediante un coefficiente:

costi totali del centro intermedio

coefficiente di allocazione = base di ripartizione

I parametri che possono essere utilizzati in sede di allocazione dei costi attribuibili ai centri intermedi ai

centri di costo finali sono:

- à

indicatori di impiego i costi del centro intermedio sono correlati al livello di attività da questo

raggiunto o raggiungibile; conseguentemente, ai centri utilizzatori dovranno essere allocate quote di

costo evocative della misura in cui essi utilizzino i servizi del centro intermedio ovvero impiegano la

sua capacità produttiva. L’ipotesi è che i costi attribuiti al centro intermedio risultano variabili in

relazione al livello di attività raggiunto dal centro. Quindi, a fronte di livelli di attività elevati richiesti

da un centro utente, altrettanto elevati dovranno essere i costi ad esso allocati. L’utilizzo di indicatori

di impiego è efficace per i centri intermedi che presentano una struttura di costo caratterizzata da

un’elevata variabilità.

- à

indicatori di attività sono parametri evocativi del livello di attività svolta dal centro utente. I costi

del centro di costo intermedio sono correlati ai livelli di attività raggiunti dai centri di costo che

usufruiscono del servizio da questo erogato; conseguentemente, ai centri utilizzatori dovranno essere

allocate quote di costi evocative dei loro livelli di attività. Questa metodologia si addice a centri

intermedi che presentano una struttura di costo rigida. La presenza di costi fissi più o meno elevati di

questa tipologia di centri dipende dalla disponibilità di una capacità produttiva in grado di assicurare

definiti livelli di servizio al variare del livello di attività dei centri utenti. Si ritiene ragionevole

attribuire quote di costi più elevate ai centri utenti che manifestano un maggior grado di sfruttamento

della loro struttura.

- à

indicatori di capacità sono parametri evocativi della capacità produttiva di cui un centro intermedio

si deve dotare per soddisfare le richieste dei centri utenti. I costi del centro intermedio sono correlati

alla capacità di cui il centro stesso si deve dotare per poter erogare i servizi interni richiesti; al tempo

stesso tali costi sono indipendenti dalla misura in cui tale capacità viene effettivamente utilizzata dai

centri utenti; conseguentemente, ai centri utilizzatori dovranno essere allocate quote di costo

evocative della capacità produttiva resa disponibile da parte del centro intermedio. Questi indicatori

vengono utilizzati come base di ripartizione quando il centro intermedio mette a disposizione dei

centri finali un certo livello di capacità. La metodologia di allocazione fondata sull’impiego di

indicatori di capacità è opportuna per centri intermedi caratterizzati da una struttura di costo rigida.

La scelta della base di ripartizione dipende dalla struttura di costo del contro intermedio: in presenza di

struttura flessibile, è consigliabile la scelta di indicatori di impiego; in presenza di struttura rigida, la

scelta varia tra indicatori di attività ed indicatori di capacità.

La fase di allocazione dovrebbe consentire agli organi di governo d’impresa di valutare la misura in cui i

responsabili dei centri di costo intermedi si dimostrano in grado di supportare in modo adeguato ed

efficace l’attività dei centri finali; i responsabili dei centri di costo finali si servono dei servizi erogati dai

centri di costo intermedi. Questa fase di caratterizza per numerosi elementi di criticità ed essere

sviluppata attraverso una serie di scelte relative alla struttura del sistema di misurazione.

Fase di imputazione (5)

Il processo di imputazione dei costi agli oggetti finali di calcolo è la fase conclusiva della metodologia a

costi pieni. Obiettivo di questa fase è la determinazione del costo del prodotto attraverso l’imputazione

dei costi diretti e la progressiva imputazione di quote di costi indiretti attribuiti ed allocati nei centri di

costo finali. Una corretta imputazione dei costi localizzati nei centri d costo finali agli oggetti finali di

calcolo presuppone:

- la scelta della base di ripartizione;

- la definizione delle caratteristiche del processo di imputazione.

◊ Scelta della base di imputazione: è una scelta essenziale ai fini della corretta attribuzione dei costi ai

prodotti. La base di ripartizione dovrebbe esprimere il più compiutamente possibile la misura in cui le

risorse impiegate nell’ambito di ogni centro di costo finale sono consumate a vantaggio degli oggetti

finali di calcolo. gli elementi da considerare per orientare la scelta di una base di ripartizione appropriata

sono molteplici: l’esistenza di fattori determinanti il livello di assorbimento della capacità produttiva;

l’esistenza di tipologie di costo prevalenti nel centro di costo; la stabilità della base di ripartizione nel

tempo; il livello di variabilità dei costi al variare del livello di attività del centro. Può essere opportuno

impiegare molteplici basi di imputazione al fine di evitare eventuali distorsioni sull’attendibilità delle

informazioni.

◊ Caratteristiche del processo di imputazione: le caratteristiche più rilevanti in relazione al processo di

misurazione dei costi sono la continuità del processo produttivo ed il grado di standardizzazione dei beni

ottenuti ed erogati attraverso tale processo. Vi sono a questo proposito tre tipologie di processi produttivi:

- à

produzione per commessa tipica di aziende produttrici di beni o servizi poco standardizzati che

rispondono a specifiche tecniche richieste dal cliente. Le fasi attraverso cui si sviluppa il processo di

produzione vengono definite di volta in volta in relazione alle caratteristiche delle singole commesse.

In contesti come questo, vi è un’elevata specificità delle risorse dedicate alle commesse; quindi il

sistema di misurazione dei costi deve focalizzarsi sul calcolo del costo di ogni commessa, ritenuto

oggetto finale di calcolo. La struttura dei centri di costo è progettata sostituendo ai centri di

produzione le singole commesse. La metodologia di calcolo del costo pieno di commessa si articola

nelle seguenti fasi:

§ distinzione dei costi diretti dai costi indiretti;

§ costi diretti imputati alla singola commessa;

§ i costi indiretti accumulati nei centri di costo ausiliari e di struttura sono imputati alle diverse

commesse utilizzando differenti basi di imputazione;

§ l’insieme delle rilevazioni quantitative e monetarie è riassunto in un documento contabile definito

foglio/scheda di commessa.

- à

produzione a flusso continuo è caratterizzato da una produzione altamente omogenea e

standardizzata e da processi produttivi stabili e ripetitivi. Lo stesso prodotto utilizza sempre nella

stessa misura i differenti centri di costo; non è quindi possibile individuare nel singolo prodotto

l’oggetto di calcolo di costo. È possibile solo definire un costo medio definito in funzione dei costi

complessivi rilevati per ciascuna fase di lavorazione.

costi totali del centro di costo

costo medio unitario di fase = quantità totale prodotta

Il costo medio complessivo di prodotto è dato dalla somma dei costi diretti e dei costi unitari medi di

fase.

- à

produzione per lotti aziende che producono una gamma di beni differenti, basandosi su processi

produttivi uniformi comuni per le diverse produzioni. Ciascun lotto è definito da un insieme di

prodotti omogenei e il processo complessivo di produzione dell’azienda è definito dal susseguirsi dei

differenti lotti. È fondamentale il riferimento ai centri di costo per una corretta imputazione dei costi.

Il processo di imputazione dei costi al singolo lotto avviene nel seguente modo:

§ attribuzione dei costi diretti;

§ imputazione ad ogni lotto di quote di costi indiretti localizzati nei centri finali in cui il lotto è

transitato.

Per attribuire ai lotti una quota di costi indiretti è necessaria una base di imputazione.

Successivamente viene calcolato un coefficiente che consente di imputare i costi a ciascun lotto:

costi totali del centro

coefficiente di imputazione =

valore base di imputazione

(b) Calcolo dei costi basato sulle attività – activity-based costing

Johnson e Kaplan evidenziavano come le metodologie di cost accounting utilizzate fino ad allora non

fossero differenti da quelle sviluppate all’inizio del secolo per la produzione di massa. La crescente

automazione dei processi produttivi unitamente ad una generalizzata maggiore complessità organizzativa

e gestionale hanno profondamente modificato la struttura dei costi delle aziende. La mancanza di

allineamento tra le nuove strutture di costo e le metodologie contabili tradizionali può introdurre una forte

distorsione nelle informazioni di costo.

Logica di funzionamento dell’activity-based costing

Il calcolo dei costi per attività si presenta come una metodologia per la determinazione del costo di

prodotto basato sulla catena del valore di Porter. La determinazione del costo di prodotto secondo una

logica activity-based comporta l’assolvimento di tre compiti essenziali:

1. individuazione delle attività in cui si articola il processo;

2. individuazione delle quantità di risorse assorbite da ciascuna attività;

3. individuazione del contributo fornito da ciascuna attività all’oggetto finale di costo.

I costi relativi alle risorse vengono attribuiti prima alle attività al cui svolgimento è connesso il relativo

sostenimento sulla base di parametri di assorbimento detti resource driver. La misura del contributo di

ciascuna attività all’oggetto finale di calcolo è poi espressa dai cost driver o activity driver. Il

procedimento è il seguente:

- individuazione degli aggregati intermedi di costo (attività) e definizione della loro struttura;

- definizione dei criteri di attribuzione (rosource driver) dei costi negli aggregati intermedi di costo;

- definizione dei criteri di imputazione agli oggetti di calcolo finali (activity-driver) dei costi localizzati

negli aggregati intermedi.

Il valore aggiunto di un sistema activity-based è dato dall’opportunità di ricercare, per ciascun

raggruppamento omogene di risorse indirette, la reale causa di assorbimento da parte degli oggetti finali

di calcolo, prescindendo dalle solite misure di tipo volumetrico.

◊ Attività: un’attività è una combinazione di perone, materie prime, metodologie e ambiente che produce

un determinato prodotto o servizio. Ciascuna attività per essere scolta richiede degli input che non si

limitano ai soli fattori produttivi, ma includono anche le informazioni. Durante la loro esecuzione, le

attività sottostanno alle regole e alle procedure aziendali e sono regolate dai controlli di processo al fine

di assicurare risultati prevedibili e ripetibili. Ogni attività può essere organizzata in una serie di azioni

elementari che ne definiscono il contenuto e dà luogo ad un output destinato al mercato interno od

esterno.

◊ Driver di costo: in origine cost driver indicava e descriveva qualsiasi fenomeno che provoca

l’esistenza, determina la fisionomia e causa lo svolgimento delle varie attività. Successivamente si è

preferito distinguere tra: resource driver, per indicare la relazione causa-effetto prevalente tra le classi di

costo per natura dei fattori produttivi e le attività; e activity driver, ossia le variabili quantitative che

permettono di descrivere in termini causali il consumo delle diverse attività da parte degli oggetti finali di

calcolo.

◊ Processi: il concetto di processo è definito come una successione di attività, fortemente collegate ed

indipendenti fra di loro, finalizzate alla produzione di un output per la soddisfazione delle esigenze di un

cliente, interno o esterno all’azienda.

Calcolo dei costi pieni: considerazioni di sintesi

Tutte le metodologie di tipo full costing possono essere considerate un’interpretazione del sistema di

produzione economica aziendale da parte di chi progetta il sistema di misurazione dei costi. Gli elementi

di soggettività che devono necessariamente essere considerati nel processo di determinazione del costo

pieno:

- scelta degli elementi di costo da includere nel calcolo de costo pieno;

- impiego di una o molteplici basi di imputazione;

- definizione della tipologia degli aggregati intermedi di costo;

- numero degli aggregati intermedi di costo;

- individuazione delle basi di ripartizione più corrette nelle diverse fasi di ciascuna metodologia.

(c) Metodologia di calcolo a costi diretti o variabili – direct costing

L’obiettivo della metodologia di calcolo dei costi diretti o variabili è la definizione di costo in cui siano

imputati al prodotto solo gli elementi di costo classificabili come diretti o variabili. Si richiede al sistema

di misurazione un’informazione di costo precisa e certa, anche se incompleta. Elemento essenziale è il

margine di contribuzione, definito dalla differenza tra ricavo e costo variabile complessivo.

MDC = P – CV

u v u

MDC = MDC x Q

tot prod u

MDC = ∑MDC

az tot prod

Le metodologie per la determinazione del costo diretto sono:

- à

direct costing semplice prende in considerazione i soli costi diretti o variabili;

- à

direct costing evoluto considera, oltre ai costi diretti o variabili, anche i costi fissi specifici rispetto

all’oggetto di calcolo.

◊ Direct costing semplice: solo i costi variabili vengono imputati all’oggetto finale di calcolo; mentre i

costi fissi vengono integralmente considerati costi di periodo e non imputati all’oggetti di calcolo. Per

individuare la distinzione tra costi fissi e variabili si fa riferimento all’are di rilevanza. Questa

metodologia di articola nelle seguenti fasi:

- determinazione del margine di contribuzione unitario di prodotto;

- calcolo del margine di contribuzione complessivo di prodotto e a livello aziendale;

- determinazione del risultato netto aziendale: RO = MDC – CF

az

Il direct costing semplice costituisce una metodologia di calcolo dei costi apprezzabile in quanto, oltre ad

essere meno costoso, è in grado di fornire agli organi di direzione informazioni di costo facilmente

comprendibili, oggettive ed indispensabili pe orientare il processo decisionale di breve periodo. Il

principale limite è l’insufficiente supporto informativo per scelte di lungo periodo.

Questa metodologia è efficace in contesti aziendali caratterizzati da limitati gradi di complessità e da un

numero ridotto di aree di risultato ossia di combinazioni prodotto/mercato/tecnologia.

◊ Direct costing evoluto: questo approccio mantiene la distinzione tra costi variabili e costi fissi, ma

vengono evidenziati anche i costi fissi specificamente attribuibili all’oggetto di calcolo. Lo schema di

calcolo del costo di prodotto è il seguente:

- determinazione del margine di contribuzione di prodotto di primo grado;

- si evidenziano i costi fissi specifici;

- determinazione del margine di contribuzione di secondo grado: MDC II = MDC – CFS.

tot

Questa metodologia consente di sviluppare la valutazione della redditività su due livelli: il singolo

prodotto; e il margine della famiglia di prodotti. Può essere utilizzata in imprese che presentano una

struttura di costo con una rilevanza incidenza di costi fissi, che operano su molteplici aree di risultato e

che hanno un elevato numero di aree di responsabilità.

(d) Metodologie di rilevazione delle informazioni di contabilità analitica

Le metodologie di rilevazione delle informazioni possono essere suddivise in relazione a due dimensioni

critiche:

1. il grado di integrazione esistente tra il sistema di contabilità generale ed il sistema di contabilità

analitica;

2. la forma tecnica utilizzata per la rilevazione delle informazioni di contabilità analitica.

Secondo questa classificazione, le metodologie di rilevazione delle informazioni sono:

- à

sistema unico integrato/contabile è caratterizzato da un unico sistema contabile utilizzato sia ai fini

di rilevazione del reddito di esercizio che per la determinazione dei risultati parziali. Il grado di

integrazione è elevato. La tecnica di rilevazione è il metodo della partita doppia.

- à

sistema duplice contabile è caratterizzato dall’esistenza di due sistemi di rilevazione contabile

autonomi, anche se tra loro collegati: il sistema di contabilità generale, che rileva costi e ricavi per

natura; e il sistema di contabilità analitica, che riclassifica i valori in funzione della loro destinazione.

- à

sistemi misti è caratterizzato dall’assenza di un collegamento formale di tipo contabile tra i sistemi

di contabilità generale ed analitica. SISTEMA UNICO

GRADO DI ELEVATO INTEGRATO/CONTABILE

INTEGRAZION SISTEMA DUPLICE

E RIDOTTO SISTEMA MISTO

COTABILE STATISTICO-

CONTABILE TABELLARE

FORMA TECNICA DI

SVOLGIMENTO

◊ Scelta della metodologia di rilevazione: la scelta del sistema di rilevazione deve essere sviluppata in

relazione alle caratteristiche che il sistema di controllo deve presentare al fine di orientare nel miglio

modo possibile l’attività di direzione dell’impresa. Vi sono degli elementi di valutazione:

- metodologia del calcolo dei costi prescelta;

- estensione del campo di analisi del sistema di contabilità analitica;

- grado di affidabilità dell’informazione di contabilità analitica;

- tempestività dell’informazione di contabilità analitica.

TEMPESTIVITÀ RIDOTTA ELEVATA

AFFIDABILITÀ ELEVATA RIDOTTA

METODOLOGIA DI CALCOLO DEI COMPLESSA SEMPLICE

COSTI

CAMPO DI ANALISI DELLA CO.AN. ESTESO

FORMA FORMA STATICO-

CONTABILE TABELLARE

IL SISTEMA DI BUDGET

Il budget è uno strumento particolarmente complesso perché coinvolge tutta l’organizzazione, nelle sue

varie funzioni e livelli. È uno strumento che non si conosce benissimo e su cui si creano delle

incomprensioni. Il budget non è semplicemente una soglia limite di spesa da rispettare. Non è importante

solo il limite di spesa, ma è importante anche l’utilizzo delle risorse.

Gestire un’azienda vuol dire decidere. Il ruolo del manager è quello di prendere decisioni; deve essere in

grado di prendere decisioni non soltanto quando si presenta il problema, ma si deve cercare di anticiparle.

Bisogna riuscire a proiettare/ragionare sul futuro, capire quali potrebbero essere i problemi e provare ad

anticipare queste scelte. Una volta prese le decisioni, devo attuarlo direttamente o attraverso i

collaboratori. Poi bisogna valutare i risultati: capire se effettivamente la mia decisione mi ha portato dove

pensavo di andare oppure no. Quando il problema si è manifestato, l’urgenza che si crea può portare a

prendere decisioni sbagliate.

Uno dei modi per prevenire il problema è provare ad utilizzare degli strumenti orientati al futuro. Cercare

di costruire uno strumento che in modo sistematico (cioè sempre, con una regolarità costante) aiuti a

riflette e ragionare sul futuro. Questo strumento, potenzialmente, è il budget.

Budget = programma di azione espresso in termini quantitativo-monetari relativo ad un definito orizzonte

temporale, variamente articolato su periodi più brevi.

- à

Programma di azione il budget non è una semplice previsione. Spesso si confonde previsione con

programmazione. Se prevedo qualcosa, posso guardare quello che mi aspetta, ma non posso

cambiarlo. Il programma, invece, è: dato uno scenario, cosa posso fare io in quello scenario? Tiene

conto dello scenario previsto, ma si considera quello che si vuole fare. Il budget è il risultato di una

programmazione. Quindi, prima prevediamo uno scenario, su questo si fanno i programmi. Il

programma è una serie di cose da fare che hanno un tempo e un responsabile (chi fa che cosa e

quando).

- à

Espresso in termini quantitativo-monetari dopodiché questo programma di azione di venta

budget una volta espresso in termini quantitativo-monetari: per fare questo programma sono

necessarie le risorse e quindi bisogna quantificare i costi e i ricavi, gli investimenti e le fonti di

finanziamento. Cioè quantificare le risorse e i risultati presenti all’interno del programma. Tradurre i

programmi in valori economici permette di aggregarli e capire se tutto considerato quei programmi

sono fattibili. Il budget garantisce la sostenibilità economica e finanziaria dei programmi; mi dice se

le decisioni assunte sono economicamente valide e permetteranno all’azienda di raggiungere gli

obiettivi.

- à

Definito orizzonte temporale solitamente l’arco temporale di riferimento è breve, 12 mesi. Vi

sono anche aziende che considerano archi temporali più brevi o più lunghi.

- È necessario controllare nel durante dello svolgimento dell’attività, in modo da poter correggere

eventuali errori. Bisogna avere la percezione di come vanno le cose durante l’anno e non sono alla

fine. Questo significa che il budget è articolato su periodi più brevi (solitamente almeno trimestrali,

più spesso mensili). Suddividere gli obiettivi mese per mese permette di tener conto per esempio di

alcuni valori stagionali. Suddividere il budget su periodi più brevi risponde a due esigenze:

» Dare degli obiettivi intermedi su cui controllare l’avanzamento dei lavori rispetto all’obiettivo

finale, per capire se dobbiamo correggere oppure no;

» Tener conto della stagionalità dell’attività.

Il budget si colloca in un sistema di budget, ciascun responsabile ha un proprio budget e poi i sono tipi

diversi di budget (operativi, finanziari, degli investimenti). Il budget è formato da un fascicolo composto

da diversi documenti, questo è il sistema di budget, che riguarda tutta l’azienda.

Il budget viene elaborato attraverso un processo formale e viene scritto/formalizzato in un documento.

Questo è importante perché garantisce la sistematicità del processo, cioè è un processo di cui vengono

definiti i tempi, gli attori (chi partecipa) e le fasi. Quindi questo garantisce che venga svolto regolarmente,

perché il rischio delle attività è quello che vengano realizzate solo quando si ha tempo.

Un’altra cosa fondamentale è che il budget ha un duplice ruolo:

à

1. Strumento economico quantificando i costi e i ricavi, gli investimenti e i finanziamenti ci

permette di definire un conto economico previsionale, uno stato patrimoniale preventivo e quindi

assicurarci della loro sostenibilità. Il budget ha una dimensione tecnica, si costruisce attraverso dei

calcoli. La dimensione tecnica del budget è quella di mettere i numeri al posto giusto e poi

consolidarsi. à

2. Strumento organizzativo è uno strumento di supporto all’attività direzionale, quindi uno

strumento attraverso il quale cerchiamo di guidare l’azienda verso i propri obiettivi. Ma dobbiamo

tener conto che l’azienda è composta di persone; ogni organizzazione è fatta di persone che hanno le

proprie culture, le proprie preferenze/valori. Per fare in modo che effettivamente il sistema di

controllo aiuti a guidare l’azienda, dobbiamo fare in modo che il sistema di controllo incida sul

comportamento delle persone all’interno dell’organizzazione. Deve dare dei messaggi che siano in

grado di guidare le persone, e far capire come ci si aspetta che lavorino e questo comporta anche un

meccanismo di incentivazione (maggiore stipendio, benefit, avanzamenti di carriera) che viene

collegato al raggiungimento degli obiettivi di budget per rafforzare lo stimolo comportamentale. Se

usato male, può dare luogo a conflitti e non dare segnali giusti alle persone.

Quando si utilizza?

Quando c’è un problema di crisi. In presenza di una situazione di tensione sulle risorse disponibili

limitate, è particolarmente utile perché permette di ragionare con attenzione e anticipo su come allocare le

proprie risorse disponibili. Se io sono in una situazione di tranquillità con mercato che cresce e margini

alti, decisioni sbagliate possono essere assorbite. Se sono in una situazione al limite con margini bassi e

mercato che non cresce, se sbaglio qualche decisione non ci sono spazi di recupero. In situazioni di crisi e

disponibilità limitate è particolarmente utili sforzarsi di programmare. (à economicità)

Così come lo è in situazioni di ambiente esterno instabile. Se l’ambiente esterno è tranquillo con

un’evoluzione lineare in cui posso prevedere l’andamento, si può continuare a fare quello che si stava

facendo. Non mi devo sforzare di programmare. Ma se devo affrontare dei cambiamenti (cambiamento

del mercato continuo, evoluzioni tecnologiche, cambiamenti delle politiche commerciali) bisogna essere

pronti ad agire e quindi programmare i trend di cambiamenti. (à adattamento)

Infine, l’impresa è un organismo complesso: tanto più questa complessità è elevata, tato più è necessario

uno strumento che faccia sintesi e aiuti a coordinare le persone. Il budget deve avere anche un certo grado

di flessibilità, in modo da poterlo aggiustare man mano che l’attività si svolge. Perché altrimenti sarebbe

un vincolo e non un supporto. (à integrazione)

FUNZIONI DEL BUDGET (tipica domanda d’esame)

La teoria identifica cinque funzioni tra loro strettamente collegate:

à

1. Programmazione il budget aiuta a programmare meglio perché permette di quantificare l’impatto

dei programmi e quindi di consolidarli.

à

2. Coordinamento e integrazione vengono coordinati e integrati i responsabili delle diverse aree.

Ogni organizzazione si fonda sulla divisione del lavoro e quindi occorre capire come le persone

possono lavorare insieme in modo coordinato, ossia puntando tutti allo stesso obiettivo. Innanzi tutto

è necessario conoscere l’obiettivo e poi occorre dare dei mini obiettivi alle varie persone. Il budget in

questo modo aiuta le persone a coordinarsi verso l’obiettivo generale. Se nel perseguire questi

obiettivi sono coerente, ovvero costruisco un sistema di obiettivi che sono coerenti tra loro e con

l’obiettivo generale dell’azienda, avrò delle persone in grado di lavorare insieme.

à

3. Guida e motivazione viene assegnato un obiettivo in modo da rendere le persone consapevoli

delle aspettative nei loro confronti, c’è trasparenza, e spesso vi si aggancia un incentivo. Questo

incide positivamente sulla motivazione delle persone. La motivazione è incentivata se vengono posti

degli obiettivi sfidanti, ossia non banali ma nemmeno irraggiungibili. Per essere motivante un

obiettivo deve essere raggiungibile ma impegnativo. Se l’obiettivo è irraggiungibile o viene percepito

come tale, la motivazione crolla. Se l’obiettivo è troppo poco sfidante, non è motivante e non porta le

persone ad impegnarsi. à

4. Valutazione e controllo controllo esecutivo vuol dire che varie persone abbiano eseguito

correttamente i loro compiti. Se viene dato un obiettivo, il fatto che sia stato eseguito correttamente

vuol dire che l’obiettivo è stato raggiunto. E quindi questi obiettivi di budget serviranno come

parametri per la valutazione delle persone e per il controllo dell’andamento dell’attività.

à

5. Formazione e apprendimento partecipare al processo di costruzione del budget vuol dire

interrogarsi sulle relazioni causa-effetto, ossia ragionare. Attraverso il feedback, ossia il controllo tra

obiettivi e risultati, se si evidenziano degli scostamenti si può ragionare sul loro motivo. Con questo

meccanismo di riflessione si impara. Quindi il processo di budget è un processo che migliora la

qualità delle decisioni (supporto per l’apprendimento organizzativo, dagli errori si impara).

Queste cinque finalità, sono potenziali. Ogni azienda le utilizza a proprio modo. Non tutte devono essere

perseguite con lo sesso peso. Tant’è vero che ci possono essere dei potenziali conflitti. Alcune funzioni

possono non essere perfettamente compatibili tra loro; in particolare sono due i conflitti significativi:

- à

Tra (1) programmazione e (3) motivazione la programmazione richiede di costruire dei programmi

tra loro coerenti e compatibili, quindi è importante che i numeri usati per fare programmazione siano

realistici, ossia quei numeri ritenuti più probabili. Però, per la motivazione questi numeri potrebbero

dovrebbero essere invece sfidanti, impegnativi. Quindi bisognerebbe utilizzare dei numeri alti, non

scontanti e non i più probabili. Il conflitto si pone perché gli obiettivi per la programmazione devono

essere realistici, mentre per la motivazione devono essere impegnativi. È quindi necessario scegliere

quale delle due privilegiare. Una possibile alternativa è quella di costruire due diversi sistemi di

budget: uno ad uso dell’alta direzione con obiettivi realistici, e l’altro comunicato ai manager con

obiettivi più impegnativi. Un’altra possibile soluzione è quella di predisporre dei recovery plan,

ovvero dare degli obiettivi impegnativi e usare gli stessi per programmare, ma ogni scostamento deve

essere riferito subito, in modo da poter riprogrammare gli altri obiettivi correlati.

- à

Tra (3) motivazione e (4) valutazione e controllo per essere motivato è necessario sapere che

l’obiettivo è un parametro certo. Quindi per essere motivante l’obiettivo deve essere rigido e certo.

Peraltro, in sede di valutazione e controllo si pone il problema di equità, perché tra il momento in cui

viene deciso l’obiettivo e il momento di misurazione dei risultati è passato un anno e quindi possono

essere cambiate varie cose. L’obiettivo ex-ante e il risultato ex-post possono divergere non solo

perché si è lavorato male, ma anche perché ci sono state delle condizioni oggettive che hanno

cambiato n qualche modo la possibilità di raggiungere quel risultato. Allora, una buona valutazione

dovrebbe essere in grado di recepire questi cambiamenti, cioè arrivare ad un compromesso tra rigidità

dell’obiettivo e la flessibilità di cambiarlo ma solo se esistono condizioni oggettivamente importanti.

Il budget può essere introdotto in azienda con differenti livelli di complessità. Si può costruire un budget

più semplice e centralizzato.

IL PROCESSO DI BUDGETING: LE FASI

Il budget può essere gestito in modo più o meno accentrato, più o meno impositivo. Il budget può essere

gestito in due modi estremi: (1) Top-down: il budget viene fatto al vertice e viene comunicato ai soggetti

aziendali, non ci sono mai delle votazioni o delle discussioni. (2) Bottom-up: si raccolgono dal basso le

proposte di budget, ciascun responsabile propone il proprio budget, viene consolidato e diventa il budget

aziendale. Nessuno di questi due modi estremi è applicabile. Il bottom-up avrebbe l vantaggio di

valorizzare le competenze dell’organizzazione, nel senso che il top manager sa tutto di tutto; dal basso si

raccolgono le esigenze, i contatti con i fornitori, con i clienti. Il top-down ha il vantaggio di essere un

budget coerente, non si perde tempo nel contrattare e discutere. Ma si usa una via di mezzo che si può

rappresentare in questo modo:

Il budget è il frutto di un processo formale, che solitamente assume questa forma: (1) formulazione delle

linee guida, (top-down) viene creata una lettera di budget, linee guida. È un documento, dalla direzione ai

vari responsabili, che contiene le indicazioni di scenario che sono state elaborate e fornisce un quadro di

riferimento per le proposte di budget. (2) Poi, ciascun responsabile predispone le proprie proposte, che

devono essere contenute nei limiti delle indicazioni ricevute, e le comunica alla direzione. (3) Le

proposte vengono consolidate. Nel 99% dei casi, non va bene e allora si procede ad una negoziazione e

una revisione delle proposte. La direzione aziendale, insieme al controller, cerca di aggiustare il budget

chiedendo ulteriori sforzi. Questo accade perché normalmente le proposte di budget vengono effettuate

con una certa prudenza. (4) Alla fine delle revisioni viene approvato il budget, un vero e proprio

documento formale. In alcune aziende il budget viene fatto firmare: è giuridicamente irrilevante, ma è una

presa di coscienza e di impegno che si assume.

GLI ATTORI

A questo processo partecipa un comitato di budget che coinvolge l’alta direzione e il manager delle varie

funzioni. L’alta direzione dall’inizio gestisce le regole, definisce il frame e decide in caso di conflitti se

non si trova un accordo. I responsabili sono coloro che fanno le proposte, negoziano e cercano di mettere

in equilibrio le proprie esigenze con quelle dell’azienda. Il controller è una sorta di supervisore, di

consulente interno; aiuta i responsabili a formalizzare il proprio budget con le competenze tecniche, aiuta

a tradurre i programmi i numeri, consolida i vari budget, assiste alle negoziazioni intervenendo per

valutare la reazione e gli impatti economico-finanziari e gestisce il processo, ovvero si assicura che le

scadenze vengano rispettate. Esiste un vero e proprio calendario di budget: normalmente si inizia a fare il

budget tra luglio e settembre, a seconda della complessità e delle dimensioni dell’azienda, e si chiude il

tutto a inizio dicembre. CLASSIFICAZIONE

Ci sono diverse tipologie di budget che possono riguardare diversi aspetti:

à

1. Orizzonte temporale solitamente il budget è uno strumento annuale, quindi l’arco di tempo che il

budget copre è di 12 mesi. Questi 12 mesi possono essere:

» a periodo definito, 12 mesi da gennaio a dicembre, questo è un periodo fisso, nel senso che il

prossimo budget sarà a settembre del 2017. Quando sono a gennaio, avrò davanti a me 12 mesi di

budget; quando sarò a inizio aprile avrò davanti 9 mesi di budget; quando sarò a settembre avrà 3

mesi coperti da budget. Il periodo è fisso, rigido. Via via che il tempo passa il budget si accorcia e

il successivo budget sarà di 12 mesi.

» a periodo scorrevole, detto anche rolling. L’obiettivo di questo approccio è di aver sempre

davanti 12 mesi di budget; il budget scorre. Parto dal budget annuale, poi quando mi trovo a

gennaio, aggiungo un altro mese in coda (febbraio 2017-genaio 2018), e così via. In questo modo

ho sempre davanti un budget di 12 anni, ma alla fine di ogni anno farò una revisione. Ogni mese

(o trimestre) c’è una piccola revisione per introdurre un ulteriore mese.

à

2. Ipotesi gestionali sottostanti il budget può essere:

» rigido, è basato su un unico scenario che però non è certo; si una solo una previsione di scenario,

quella più probabile. E quindi si ha un solo budget che corrisponde a quell’unico scenario.

» flessibile, è un budget che può essere modificato in funzione dell’andamento dell’attività, in

particolare delle vendite. Il budget viene definito nelle componenti legate ai volumi di attività, e

quindi ricavi e costi variabili.

» a scenari multipli, logica più complessa. Definisce diversi scenari di riferimento e per ciascuno

costruisce un budget. Solitamente ci sono tre scenari: il più probabile, il pessimistico e

l’ottimistico. Si utilizzerà quello che si adatta meglio alla situazione reale.

à

3. Contenuto il budget può essere operativo, finanziario o degli investimenti. Per quanto riguarda il

lato tecnico, si distinguono tre tipologie di budget che leggono i programmi sotto tre punti di vista.

Rispetto allo stesso programma, alla stessa attività da fare e la stessa idea che l’azienda si prefissa di

seguire, i tre budget cercano di declinare determinate classi di valore sugli stessi programmi.

» à

Budget operativi si concentrano sull’aspetto economico dei programmi, cioè sulla sostenibilità

economica e quindi troveremo dei valori di costi e di ricavi associati ai programmi di attività. Ci

danno come documento di sintesi un conto economico previsionale, cioè ci permettono di

costruire un conto economico preventivo per avere un’idea di quale potrebbe essere l’utile. È

necessario quantificare i costi e ricavi attesi per il futuro, e poi consolidarli in un conto economico

ex-ante.

» à

Budget finanziari se un programma è sostenibile dal punto di vista economico, siamo certi che

lo sia anche dal punto di vista finanziario? Se un’azienda è in utili, vuol dire che ha anche delle

disponibilità liquide? Le due realtà sono differenti. È possibile che le aziende entrino in crisi dal

punto di vista finanziario, nonostante siano in positivo dal punto di vista economico. È necessario

affiancare al budget operativo anche un budget finanziario. Questi si focalizzano sulla sostenibilità

finanziaria, ossia sui flussi finanziari (cash in-cash out, entrate ed uscite).

» à

Budget degli investimenti si focalizza sulla fattibilità tecnica dei programmi. Troviamo il

dettaglio degli investimenti pianificati per il periodo di budget. Non sono costi di esercizi, ma

incrementi dell’attivo di stato patrimoniale. Qui registreremo gli investimenti programmati e

anche gli disinvestimenti nel caso ci siano.

Budget finanziario e budget degli investimenti ci aiutano a costruire lo stato patrimoniale

preventivo.

Il sistema di budget può quindi essere suddiviso in tre sottosistemi (operativo, finanziario e degli

investimenti) che guardano il problema da un’angolatura diversa.

I BUDGET OPERATIVI

I budget operativi riguardano costi e ricavi. Questi budget si dividono in tre macro aree: (1) budget

dell’area commerciale; (2) budget dell’area produzione; (3) budget dell’area servizi generali.

I BUDGET DELL’AREA COMMERCIALE (1)

Questo budget a sua volta si suddivide in due aree:

à

▪ Il budget delle vendite è il primo e il più importante che l’azienda compila, perché è su questo che si

programmerà tutta l’attività dell’azienda. La prima cosa da fare è dare degli obiettivi mensili, o

trimestrali. Il budget delle vendite avrà un’articolazione infra-annuale. Una finalità è quella di controllo,

di monitoraggio continuo. Se spezzo gli obiettivi nel tempo, posso fare un check mensile. L’altro motivo

è che sulla base di questo budget verrà programmata la produzione (es. se vendo a gennaio, ovviamente

devo produrre a gennaio), quindi sono i legami tra le varie aree che rende importante la coordinazione dei

programmi. Un’altra articolazione obbligatoria del budget delle vendite è quella per prodotto, ciascun

prodotto avrà un proprio budget delle vendite. L’articolazione ulteriore è per prezzo e volume. Avremo

un budget che nella sua forma minima possibile sarà fatto in questo modo:

GENNAIO FEBBRAIO MARZO …

Prodotto A Prezzo x Volume = Fatturato

Prodotto B Prezzo x Volume = Fatturato

Il prezzo è unitario, quello medio, per cui mi impegno a vendere; il volume di vendita è quello atteso; e il

fatturato è quello obiettivo. Sommando per colonna, otterremo il fatturato atteso del mese di gennaio.

Sommando invece il fatturato atteso di gennaio, il fatturato atteso di febbraio e il fatturato atteso di

marzo, otterremo il fatturato atteso del trimestre, o dell’anno se si tengono in considerazione i dodici

mesi. Questa però è la forma minima.

In realtà ci possono essere diverse altre scomposizioni che possono essere utili a chi in azienda deve

programmare e poi controllare. Ulteriori possibilità sono: articolazione per area geografica, su aree

geografiche diverse si possono applicare politiche di prezzo diverse; articolazione per tipologia di

cliente, b2b (business to business) oppure b2c (business to consumer), clienti diversi possono avere tempi

di pagamento diversi e prezzi diversi. Ciascuna azienda utilizza logiche diverse per costruire il budget

delle vendite.

I dati da inserire nel budget delle vendite non possono essere ricavati attraverso un algoritmo, utilizzando

delle formule, ma devono essere fatte delle stime (sbagliato è fare un’estrapolazione del passato: se le

stime vengono fatto con l’interpolazione dei fatturati passati, non si ottiene un buon risultato). Per riuscire

a ragionare in modo corretto, si può provare a effettuare la SWOT analysis, cioè due tipi di analisi:

- Esterna che identifica minacce e opportunità (Opportunities - Threats). Tiene conto dei competitors,

ma anche dei fornitori, della tecnologia, criticità sulle materie rime, instabilità politiche o monetarie

sui mercati di riferimento. Guarda le minacce che pone l’ambiente e le opportunità che lo stesso offre.

- Interna che identifica punti di forza e punti di debolezza (Strenghts - Weaknesses). Vantaggio

competitivo (know-how), capacità del management.

In questa analisi si dovrà anche tener conto dei trend, ma non ci si deve fossilizzare. Bisogna guardare se

si può fare qualcosa di meglio, guardando anche i mercati potenziali.

[ESERCIZIO: RAF] à

▪ Il budget dei costi commerciali È importante rilevare che non sono dei numeri a caso, ma sono

frutto di scelte commerciali. Va compilato contemporaneamente al budget delle vendite, perché

quest’ultimo da un lato è influenzato da quanto si spende in costi commerciali (se effettuo una politica

commerciale più aggressiva, si può aumentare il fatturato; quindi a seconda di quanto investo in costi

commerciali posso avere un diverso obiettivo di vendita), dall’altro lato l’obiettivo di vendita influenza i

costi commerciali (maggiori vendite si traducono in maggiori costi). C’è un’interrelazione a doppio senso

tra questi due budget. È composto da:

- budget dei costi della rete di vendita (agenti, distributori), contiene le politiche legate al canale

distributivo: il tipo di canale distributivo che uso (diretto, breve, lungo), come viene remunerata la

forza vendita (quale parte di remunerazione è fissa, quale è variabile e a cosa è legata la parte

variabile; stipendi, provvigioni).

- budget dei costi della logistica in uscita (magazzino, trasporti, consegne), contiene i costi dei

magazzini intermedi (punti di stoccaggio sul territorio per poter rendere rapide le consegne), costi di

gestione del personale, affitto, energia, trasporto. Ci sono delle scelte di livello di servizio: se la

politica commerciale è fortemente orientata a una pronta consegna al cliente (ossia tempi di consegna

molto rapidi) bisognerà investire molto.

- budget dei costi discrezionali (politiche di promozione e pubblicità), costi di sviluppo della domanda.

Sono discrezionali perché non sono obbligatori. Riguardano pubblicità, promozioni, sponsorizzazioni,

partecipazioni a fiere di settore.

- budget dei costi indiretti commerciali (stipendio direttore, segretaria, costi relativi ad abbonamenti

alle riviste). I BUDGET DELL’AREA PRODUZIONE (2)

In questo budget si trovano soltanto i costi di produzione, in particolare troveremo i seguenti documenti:

à

a. un programma di produzione di per sé non è un budget;

b. una serie di budget dei costi diretti di produzione (MP, MOD, lavorazioni esterne);

c. i budget dei costi indiretti di produzione (MOI, ammortamenti, affitti, leasing, energia elettrica,

pulizie); à

d. il budget dei costi di approvvigionamento o budget degli acquisti mi die quanto dovrò acquistare.

(a) è espresso in quantità/volumi; mentre (b), (c) e (d) sono espressi in euro.

Questo budget è costruito in gran parte in modo algoritmico, ossia ci sono delle formule da seguire. E

soprattutto c’è una sequenza da rispettare:

▪ Definizione il programma di produzione (a): va definito per ogni prodotto e per ogni periodo. La

condizione per la quale la quantità prodotta è uguale alla quantità venduta non va più bene, è necessaria

una politica delle scorte. Mediamente il magazzino permette di differenziare nel tempo la produzione

dalla vendita. Per cui, per calcolare il programma di produzione devo tener conto di questo fattore. È

necessario calcolare le quantità da produrre (cioè il programma di produzione):

Quantità da produrre = quantità di vendita + RF – RI

prodotti finiti prodotti finiti

Le quantità di vendita si ricavano dal budget delle vendite costruito in precedenza. Per ciascun periodo, le

rimanenze iniziali saranno le rimanenze finali del periodo precedente. Ci si basa su due elementi: il primo

è il budget delle vendite che mi dà l’informazione sulle quantità; la seconda tipologia di informazioni

deriva invece dalla politica delle scorte. La politica delle scorte non è algoritmica. Prende in esame una

serie di variabili (fattori che influenzano la politica delle scorte di ogni azienda):

- spazio di stoccaggio, gli spazi non sono infiniti;

- deperibilità del prodotto;

- obsolescenza tecnologica;

- il magazzino è un’immobilizzazione di risorse e va finanziato, c’è un costo opportunità che va tenuto

in considerazione;

- politica commerciale;

- durata del ciclo produttivo, più il ciclo produttivo è lungo, più sarà difficile reintegrare il magazzino.

Il ciclo produttivo lungo richiede una quantità di scorte più alta, mentre il ciclo produttivo breve

richiede meno scorte in quanto riesce a rispondere alle richieste senza sovradimensionare il

magazzino.

- prevedibilità della domanda, se la domanda è stabile o prevedibile nel tempo posso tenere meno

scorte; se è oscillante dovrà tenere maggiori scorte.

La quantità di produzione potrà essere minore o maggiore della quantità di vendita. Se voglio far crescere

il magazzino perché ho bisogno di aumentare lo stock, allora la quantità di produzione sarà più alta di

quella di vendita; viceversa, sarà minore.

▪ Verifica di eventuali vincoli: non viene effettuata prima delle vendite perché queste sono il traino di

tutto. La produzione esiste per permettere le vendite. Quindi non avrebbe senso logico dire “vendo solo

quello che riesco a produrre”. Se io ho delle opportunità di mercato che vedo solo attraverso l’analisi

SWOT, allora si può provare ad affrontarle e vedere se si può investire. Ci sono tre scenari possibili:

- se non ci sono vincoli, allora il programma di produzione diventa definitivo, non servono modifiche

perché il programma è fattibile.

- se ci sono vincoli, allora c’è una serie di possibilità di interventi:

1. agire sui volumi di produzione e quindi sulla capacità produttiva. Posso fare nuovi investimenti

(es. mancano ore di manodopera, assumo nuovo personale); questo è valido solo se il vincolo è

permanente/strutturale.

2. esternalizzare, outsourcing;

3. cambiare la politica delle scorte: alzare le scorte iniziali (ossia aumentare la produzione del mese

prima), accettare scorte finali più base;

4. infine, come ultima opzione si possono ridurre le vendite: in questo caso si utilizza il margine di

à

produzione su fattore scarso MDC /std fisico fattore scarso.

u

- se c’è una possibile situazione di sottoutilizzo della capacità produttiva. Non solo non ci sono vincoli,

ma si è anche lontani dalla saturazione della capacità produttiva. Non è situazione che va bene perché

i costi fissi non saranno coperti. Allora:

1. si potrebbero aumentare le vendite;

2. si potrebbero cercare delle lavorazioni esterne;

3. disinvestire, soluzione abbastanza drastica.

In questo caso non è conveniente agire sulle scorte.

▪ Programma di produzione definitivo: è il risultato della verifica dei vincoli e delle scelte per ovviare a

questi problemi. Da questo programma consegue il budget dei costi diretti di produzione.

▪ Budget dei costi diretti di produzione (b): da cui si ricavano i consumi,

Volume di produzione x quantità standard x prezzo standard

Il budget dei costi diretti richiede un sistema di costi standard. Quantità standard e prezzo standard sono

degli elementi di riferimento dei costi teorici che vengono elaborati analizzando il processo produttivo

(sono valori obiettivo). Possono essere standard ottimali ossia puramente teorici, oppure standard più

realistici. Normalmente le quantità standard per ogni prodotto di trovano in un documento che si chiama

distinta base se parliamo di materie prime (quanta materia prima componente serve); si chiama distinta

cicli per quanto riguarda la MOD, ossia la sequenza di processo e i tempi di MOD e macchina. La distinta

base è elaborata dal direttore di produzione.

▪ Budget degli approvvigionamenti (d): dal budget dei costi diretti ho già definito quanto consumerò,

à

ossia posso calcolarmi il fabbisogno di risorse fabbisogno = volume di produzione x quantità

standard. Questo budget verrà fatto per ogni componente.

Fabbisogno MP

+ RF MP

- RI MP

Quantità di acquisto MP

x Prezzo standard MP

Acquisti MP in €

Per quanto riguarda la politica delle scorte, è rilevante l’affidabilità del fornitore.

▪ Budget dei costi indiretti di produzione (c): non esiste un algoritmo, sostanzialmente si ostruisce nel

seguente modo: all’interno dell’area di produzione si possono avere diversi reparti.

R1 R2 R3

MOI

Ammortamenti

Affitti

Leasing

Utenze

Ciascun responsabile, sulla base dello storico più eventuali nuovi programmi, compila il budget di questi

costi indiretti. Potrà essere relativo al mese, oppure al trimestre, in base a come viene aggregato il budget.

Passaggi per risolvere un esercizio

Schema logico da applicare quando viene richiesto di determinare uno o più budget dell’area di

produzione:

1. Verificare per tutti i prodotti che sia rispettata la condizione MDC I positivo. È impossibile pensare di

costruire un programma di produzione con un prodotto non conveniente, di assorbire capacità

produttiva a beneficio di un prodotto che non rispetta la condizione minima per essere realizzato.

2. Determinare il programma di produzione a quantità fisiche, equivale a calcolare quantità di vendita +

rimanenze finali desiderate – rimanenze iniziali disponibili. Passaggio che non può essere saltato.

Nella prima parte del corso un’ipotesi era quella di uguaglianza tra quantità prodotte e quantità

vendute; in questo modulo non è più accettabile.

3. Verifica dei vincoli (eventuali); negli esercizi, ci sarà un solo vincolo. (-) no vincolo, allora vado

oltre; (-) c’è il vincolo, allora bisogna rivedere il programma di produzione. La revisione va effettuata

a seconda di quello che dice il testo. Normalmente, gli esercizi danno due possibilità:

- Attraverso una esternalizzazione, quello che non posso produrre lo compro da qualcun altro. In

questo caso, se esternalizzo, il budget delle vendite non cambia rispetto a quello originale (che io

produca all’interno o che io compri all’esterno, si avrà sempre a disposizione la stessa quantità di

prodotti). L’obiettivo di vendita può comunque essere raggiunto. La soluzione di esternalizzazione

non incide sul budget delle vendite che rimane invariato.

- Riduzione della produzione. Normalmente non si lavora sulle scorte e nemmeno sugli

investimenti. Il criterio da seguire per scegliere dove ridurre è il MDC su fattore scarso.

u

4. Determinazione del programma di produzione definitivo.

5. Determinazione dei fabbisogni di fattori produttivi diretti: MP, MOD, componenti, materiali di

confezionamento. Fabbisogno = volume di produzione x standard fisico, per ogni prodotto.

6. Budget dei costi diretti di produzione: fabbisogno x prezzo standard. Il fabbisogno viene valorizzato

in euro.

7. Budget degli acquisti/approvvigionamenti di MP; determino le quantità da acquistare:

Fabbisogno

+ RF MP

- RI MP

Quantità da acquistare

x prezzo standard

Budget degli acquisti

Questo budget è valido per ogni sotto periodo richiesto e per ogni prodotto.

Altra regola generale:

▪ Se viene richiesto un budget, la risposta deve essere in euro;

▪ Se viene richiesto un programma, la risposta deve essere in quantità fisiche.

[ESERCIZIO: BRUAN] I BUDGET DELL’AREA SERVIZI GENERALI (3)

Sistemi informativi, uffici del personale, ricerca e sviluppo, amministrazione. Attività necessarie a far

funzionare l’azienda che però sono fuori dalla line, ossia quella che si occupa del ciclo acquisto-

produzione-vendita.

Si tratta di tutti i servizi funzionali e di supporto alla linea come direzione generale, direzione

amministrazione-finanza-controllo, direzione personale, sistemi informativi. Ossia tutte quelle unità di

staff che permettono all’azienda di poter funzionare.

Costruire un budget per queste risorse è molto semplice da un lato e molto complesso dall’altro:

normalmente queste non hanno un collegamento diretto con le altre attività. È un costo di struttura che è

legato sì alla dimensione aziendale, ma non è legato direttamente alla produzione-vendita. Sono tutti costi

indiretti e quindi non c’è la possibilità di utilizzare algoritmi di calcolo. Generalmente il budget viene

assegnato a ciascuna unità organizzativa come un tetto limite di pesa da non oltrepassare. E questo è il

costo delle risorse a disposizione per effettuare il proprio lavoro. Il problema è che in queste aree: (-)

difficoltà a misurare l’output, in termini economico-finanziario. Il budget mette in relazione risorse ed

obiettivi: dare risorse è facile, ma dare obiettivi non è facile. (-) difficoltà a correlare input e output di

queste unità organizzative. La logica corrente largamente utilizzata in azienda è quella

definiamo budget incrementale, ovvero ci si concentra

sull’assegnazione delle risorse, lasciando perdere gli obiettivi

perché è difficile definirli, e cosa facciamo?

Si parte dal budget dall’anno scorso (t0) a cui assegno un budget

di 20.000. Per fare il budget dell’anno successivo replico il

budget storico e aggiungo un K=1.500 per tener conto di due

fattori: (1) eventuale inflazione, ossia la dinamica dei prezzi che

possono crescere nel tempo; (2) nuovi programmi di azione.

In questo modo non si sta usando il budget come strumento manageriale perché ci si limita a controllare il

rispetto dei limiti di spesa; è più un controllo contabile. Non si vede quanto lavorano bene le unità

organizzative. Non misura nemmeno gli obiettivi e inoltre porta i costi indiretti a crescere nel tempo. Lo

stesso problema di fondo si ha anche quando in una situazione di crisi si sceglie un K negativo.

In sintesi vi è: assenza del controllo manageriale; assenza di un controllo sulla coerenza e sull’efficienza

delle cose fatte con le risorse assegnate; assenza di un obiettivo formale per queste unità; uso soltanto del

tetto di spesa come obiettivo. Il vantaggio di questo approccio è dato dal fatto che è semplice; si potrebbe

anche fare voce per voce.

Le possibili alternative sono: à

1. Uso delle zero-based budget ZBB, budget a base zero anziché chiedere di giustificare soltanto K,

dare quindi per acquisito le risorse precedentemente assegnate, con questo budget si chiede di

giustificare integralmente le risorse che vengono assegnate a budget. Si chiede di analizzare tutta

l’attività, compresa quella precedentemente svolta, spiegando come e perché per fare queste cose

utilizzi quelle risorse. Si entra ne dettaglio dei processi delle unità organizzative, si chiede di dare

visione di che cosa fa come unità, quali attività svolge, con quali tempi. In questo modo si può capire

quante risorse assegnare, se eliminare/ridurre qualche attività o migliorare l’efficienza.

2. Introdurre nei sistemi di budget un discorso di multidimensionalità, vuol dire che si prova ad

estendere quella che è la dimensione puramente economico-finanziaria. Ma se non è possibile dare

degli obiettivi economico-finanziari, posso dare degli obiettivi attraverso un sistema di KPI keeper

performance indicator. Ti posso dare le risorse, ma anche degli obiettivi che possano misurare la

qualità del tuo lavoro. Es. l’ufficio del personale lavora bene quando il turnover è basso. Si possono

pensare degli indicatori della qualità svolta andando oltre l’aspetto puramente economico-finanziario.

SCHEMA DI SINTESI DEI BUDGET OPERATIVI – BUDGET DI CONTO

ECONOMICO

Abbiamo tutti i costi e i ricavi dell’area operativa. Possiamo quindi costruire un primo schema di conto

economico. Il budget di conto economico ci serve per fare sintesi dei costi e i ricavi dell’area operativo.

Il primo step di conto economico si ferma al reddito operativo.

Per costruire questo budget dobbiamo seguire un percorso ben definito:

1. Quantificare i consumi di materia prima;

2. Aggiungere i costi industriali;

3. Considerare la dinamica delle scorte di prodotti finiti;

4. Aggiungere i costi commerciali e amministrativi;

5. Calcolo del costo del venduto;

6. Calcolo del reddito operativo. à

1. COSTI DI ACQUISTO DI MP Budget degli acquisti

à

+ RI MP Politica delle scorte

- RF MP

CONSUMI DI MP à

2. + COSTI MOD Budget dei costi diretti di produzione

+ COSTI ESTERNALIZZAZIONI

+ ALTRI COSTI DIRETTI DI PRODUZIONE à

+ AMM.TI INDUSTRIALI Budget dei costi indiretti di produzione

+ ENERGIA

+ MOI

+ ALTRI COSTI INDIRETTI DI PRODUZIONE

3. COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO à

+ RI PF Politica delle scorte valorizzata

- RF PF

4. COSTO DI PRODUZIONE DEL VENDUTO à

+ COSTI COMMERCIALI Budget dei costi commerciali

à

+ CSOTI AMMINISTRATIVI E GENERALI Budget dei servizi generali

5. COSTO DEL VENDUTO

abc à

RICAVI Budget delle vendite

- COSTO DEL VENDUTO

6. REDDITO OPERATIVO DI BUDGET = Conto economico previsionali

È utile mantenere i costi separati per destinazione e non solo per natura. Mancano gli oneri finanziari, ma

verranno aggiunti dopo aver calcolato il budget finanziario.

Riassunto dei budget operativi

I budget operativi contengono le voci di conto economico, costi e ricavi della gestione operativa (gestione

caratteristica aziendale). Questi budget si distinguono i tre macro aree strettamente correlate:

- à

Area commerciale: composizione dei vari budget budget delle vendite, budget dei costi

commerciali (distribuzione fisica, rete di vendita, costi discrezionali, costi generali, costi indiretti

commerciali); sono effettuati sì con dei numeri, ma dietro ci sono dei programmi di attività.

- Area produttiva: è un programma di produzione che include sia le vendite, sia la politica delle scorte

di prodotti finiti. Dal programma di produzione sviluppiamo il budget dei costi diretti di produzione,

importante è l’uso degli standard (std fisico e std monetario: costo standard). Da questo si sviluppa il

budget degli acquisti: oltre al fabbisogno è importante la politica delle scorte di materie prime.

Sviluppiamo inoltre il budget dei costi indiretti di produzione. Anche qui ci sono dei programmi di

azione.

- Area dei servizi generali: devono essere dimensionati correttamente per garantire un buon livello di

servizio ad entrambe le aree precedenti. Sono vari costi che vengono stimati basati sullo storico e sul

valore incrementale da attribuire. C’è una logica incrementale vs una logica base zero.

L’area commerciale condiziona l’area produttiva attraverso i volumi di vendita. L’area produzione a sua

volta può creare vincoli all’area commerciale. Tutti questi budget confluiscono nel budget di conto

economico, fino a determinare il reddito operativo aziendale.

I BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

Normalmente un investimento è una scelta di medio-lungo periodo. Le aziende hanno un piano

pluriennale di investimento e decidono gli investimenti da portare avanti sulla base tecnica di analisi

finanziaria. Ha dei legami importanti con i budget operativi e con i budget finanziari. Legame con i

budget operativi: l’investimento dovrebbe produrre dei cambiamenti nelle attività. Definire l’importo

degli ammortamenti che vanno a comporre il budget operativo richiede di conoscere gli investimenti che

verranno fatti nell’anno. Dall’altro lato, il budget degli investimenti ha una ricaduta immediata anche sui

budget finanziari nel senso che porteranno a delle uscite, dei finanziamenti eventuali che verranno accessi

per coprire l’investimento, e bisognerà considerare il valore degli asset nell’attivo dello tato patrimoniale

di budget (che fa parte dei budget finanziari). Non è un’area nella quale si prendono decisioni in sede id

processo di budgeting, comunque va compilato perché serve per completare gli altri budget per

completare la programmazione dei valori futuri in modo completo e corretto.

Nel budget degli investimenti abbiamo un’articolazione degli investimenti. Il contenuto riguarda:

à

1. Investimenti già deliberati (quota del periodo) abbiamo un piano degli investimenti pluriennale che

viene deciso dall’alta direzione aziendale. Di questo piano pluriennale si estrae la parte che riguarda

l’anno di budget, ossia gli investimenti già approvati e deliberati per questo periodo. Non si decide

nulla. à

2. Investimenti deliberati in sede di budget investimenti meno significativi in termini economici,

deliberati anno per anno sulla base delle proposte dei singoli responsabili.

Gli investimenti vengono solitamente classificati per area di destinazione, ossia all’unità organizzativa

che ne avrà beneficio. Vengono classificati anche per finalità, esempio ampliamento dell’area produttiva,

adeguamento tecnologico, miglioramento dell’efficienza (viene data una connotazione del ruolo degli

investimenti). Infine vanno distribuiti in una scala temporale.

Avremo un documento di budget che può essere rappresentato in una tabella di questo tipo:

Mesi Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio

Area produzione

- 40.000 40.000 40.000

XY1 Impegno Acquisizione Pagamento

- XY2

- XY3

I tre momenti rilevanti sono il momento dell’impegno (momento in cui l’investimento è autorizzato), il

momento dell’acquisizione (momento in cui viene contabilizzato l’investimento) e il momento del

pagamento (utilizzato per poi costruire i budget finanziari). In questi investimenti si devono considerare

tutti i costi (ad es. vanno considerati anche i costi legali, i costi di trasporto e collaudo). Tra impegno ed

acquisto, il responsabile dovrà gestire il processo di investimento (dovrà seguire il fornitore e garantire

che al momento dell’acquisizione l’investimento sia effettivo).

Nel budget degli investimenti spesso si inserisce anche il piano dei disinvestimenti, ci si aspetta un

flusso finanziario in entrata da considerare poi nei budget finanziari di cassa.

Rientrano solitamente gli investimenti di tipo materiale e immateriale; non rientrano gli investimenti di

tipo finanziario perché non solo legati alla parte operativa e non richiedono ammortamento (sono

governati dal CFO). A volte alcune aziende fanno rientrare gli investimenti in partecipazioni se queste

sono strumentali, in quanto hanno un’accezione operativa ossia hanno una integrazione a valle o a monte

con un significato operativo. Rientra nelle scelte di ciascuna azienda la scelta di inserire anche

l’investimento in risorse umane (asset importanti: formazione del personale).

[Non ci sono esercizi su questi budget.]

[ESERCIZIO: DULCIS]

[ESERCIZIO: ARGO]

[ESERCIZIO: SYLVIEI] I BUDGET FINANZIARI

La programmazione finanziaria non è alternativa, ma complementare alla programmazione economica.

Non si può pensare di lavorare soltanto su programmi a livello operativo, e quindi solo su costi e ricavi

attesi programmati. È necessario integrare la programmazione anche con un’analisi delle ricadute

finanziarie, ossia dell’andamento del circolante e delle entrate e delle uscite della situazione finanziaria

patrimoniale. I budget finanziari sono necessari per evitare eventuali crisi di impresa dovute a una

insoddisfacente posizione di liquidità che mette l’impresa in una situazione di insolvenza. Va bene che

l’impresa debba produrre reddito, ma deve farlo mantenendo un certo equilibrio finanziario. Se l’impresa

non è in grado di far fronte ai propri impegni di pagamento in modo tempestivo, dovrà finanziarsi

attraverso delle fonti di finanziamento esterne (non gratuite) fino a che è possibile. Nel momento in cui

non sarà più possibile perché l’esposizione di indebitamento dell’azienda è eccessiva, va incontro ad un

possibile dissesto finanziario. Quindi i budget finanziari sono una parte fondamentale. Nella prassi

aziendale molto spesso non si dedica particolare attenzione a questi budget, soprattutto quando si parla di

introduzione del sistema dei budget in un’impresa medio-piccola.

La presenza di una situazione economica positiva, e quindi di un reddito economico positivo e

quantitativamente importante, non è garanzia di per sé di una buona liquidità aziendale. I budget operativi

ci danno la percezione di quanto l’azienda è profittevole, ossia quanto reddito potrà produrre; ma questo

non ci garantisce nulla circa la posizione finanziaria. Produrre reddito non vuol dire avere soldi in cassa.

La posizione reddituale può divergere dalla posizione finanziaria per una serie di motivi:

à

▪ Dinamica degli investimenti si possono utilizzare le risorse finanziarie per fare degli investimenti;

questi avranno un impatto sulla posizione finanziaria, ma non avranno impatto sul reddito (se non per una

parte minima rappresentata dall’ammortamento).

à

▪ Dinamica dei finanziamenti se si accendono dei finanziamenti o si ottengono dei prestiti, si ha una

liquidità maggiore che non è generata dal reddito.

à

▪ Gestione del ciclo del circolante elemento più importante e più difficile da gestire. È un elemento

fondamentale per capire in che misura la gestione corrente dell’azienda produce anche liquidità. Il ciclo

del circolante ha una durata, un arco di tempo che va dal momento dell’acquisto delle materie prime

(azienda industriale come scenario di riferimento) fino al momento della vendita dei prodotti.

Nell’arco di tempo del ciclo del circolante, l’azienda ha un’esposizione finanziaria perché ha già pagato i

fornitori e una serie di costi, ma non ha ancora incassato. Ogni azienda anticipa delle risorse finanziarie,

non solo pe finanziare gli investimenti, ma anche per finanziare la propria attività corrente. Tant’è vero

che quando un’azienda cresce, ossia aumenta i propri volumi di attività, nell’immediato soffre di una crisi

di liquidità: più aumento il volume della produzione più il divario viene moltiplicato per n prodotti o n

ciclo. E quindi un’espansione della produzione, paradossalmente all’inizio porta a una crisi.

Il ciclo del circolante determina uno sfasamento tra competenza economica (costo/ricavo) e il momento

finanziario (pagamento/incasso). Le leve che compongono il ciclo del circolante sono:

- Gestione del magazzino;

- Gestione dei tempi di pagamento verso i fornitori;

- Gestione dei tempi di incasso dai clienti.

Queste leve dipendono anche dal tipo di azienda che stiamo considerando: per esempio, le assicurazioni

incassano prima di pagare e quindi hanno un cospicuo patrimonio finanziario immobiliare. Poi dipende

anche dal peso contrattuale. Nel costruire il budget, queste leve sono elementi da tenere in

considerazione. OBIETTIVI

1. Programmare i flussi finanziari, quindi capire come siamo messi dal punto di vista dei flussi in entrata

e in uscita;

2. Gestire l’attività nel brevissimo termine;

3. Sulla base delle informazioni precedenti, consentire all’azienda di:

- assicurare all’azienda la più conveniente copertura finanziaria;

- programmare e controllare i flussi finanziari;

- gestire la liquidità e il cash flow;

- sfruttare le opportunità del mercato finanziario;

- verificare la fattibilità dei programmi operativi.

Abbiamo due diverse prospettive: à

a. Monetaria, ossia di equilibrio strettamente monetario liquidità, entrate e uscite;

à

b. Finanziaria, ossia flussi finanziari è più ampia perché include anche crediti e debiti, quindi fonti e

impieghi in senso più ampio, attraverso una prospettiva di capitale circolante netto (CCN).

I budget finanziari si compongono di diversi prospetti perché prendiamo in esame differenti definizioni di

equilibrio finanziario: in senso ampio che guarda l’equilibrio a livello di capitale circolante (flussi di

credito e debito); in senso stretto, attraverso la prospettiva monetarie che ci permette di andare a vedere

nel dettaglio puntualmente la consistenza della liquidità.

Nei budget finanziari abbiamo quattro documenti:

1. Prospetto fonti/impieghi;

2. Prospetto delle variazioni di CCN;

3. Budget di tesoreria;

4. Situazione patrimoniale preventiva: chiude il processo di budgeting portando a costruire uno stato

patrimoniale prospettico. PROSPETTO FONTI/IMPIEGHI (1)

Il prospetto fonti/impieghi riguarda le variazioni in termini di capitale circolante netto, dove noi

intendiamo una definizione di CCN operativo. Il CCN si può intendere in due modi diversi:

- à

CCN finanziario (ampio) attivo corrente AC – passivo corrente PC; intendiamo tutte le attività e

tutte le passività a breve a prescindere dalla loro natura e dalla gestione a cui si riferiscono.

- à

CCN operativo (stretto) Cassa + crediti v/clienti + rimanenze – debiti v/fornitori – debiti v/banche

a breve; è un concetto legato alla sola gestione operativa, è più ristretto perché esclude tutte le voci

che pur essendo a breve scadenza non sono derivati dalla gestione caratteristica dell’azienda. Esclude

le voci che sono fuori dalla competenza dei manager operativi. (noi useremo questa)

Il prospetto fonti/impieghi è quindi orientato al circolante ed è così costruito:

IMPIEGHI FONTI SALDO

Saldo di

GESTIONE Operazioni che Operazioni che aumentano gestione: i due

CARATTERISTICA diminuiscono il CCN: il CCN: flusso positivo flussi sono

CORRENTE flusso negativo alternativi

Investimenti tecnici (in

GESTIONE immobilizzazioni a

CARATTERISTICA Disinvestimenti Saldo di gestione

supporto della gestione)

NON CORRENTE Pagamento TFR Disinvestimenti

GESTIONE Investimenti patrimoniali patrimoniali

PATRIMONIALE O Saldo di gestione

(titoli, partecipazioni) Interessi attivi che hanno

ACCESSORIA impatto sul CCN

GESTIONE 1. Accensione di prestiti,

1. Rimborsi di mutui,

FINANZIARIA mutui

oneri finanziari Saldo di gestione

1. MEZZI DI TERZI 2. Aumento di capitale a

2. Dividenti

2. MEZZI PROPRI pagamento

GESTIONE Rimborsi di imposte

Imposte Saldo di gestione

TRIBUTARIA (eventuali)

TOTALE TOTALE IMPIEGHI TOTALE FONTI

FLUSSO DI CCN FLUSSO DI CCN

SALDO POSITIVO NEGATIVO

Se il TOTALE IMPIEGHI < TOTALE FONTI, allora mi deriva un FLUSSO DI CCN POSITIVO ovvero

un incremento del capitale circolante netto.

Se il TOTALE IMPIEGHI > TOTALE FONTI, allora mi deriva un FLUSSO DI CCN NEGATIVO

ovvero un decremento del capitale circolante netto.

Questo flusso mi determina il flusso del periodo:

CCN Flusso +/- CCN

iniziale finale

(AC – PC ) (AC – PC )

iniziale iniziale finale finale

Circolante: dato puntuale, in una certa data, in un certo momento.

Flusso di circolante: variazione lungo un arco temporale.

È fondamentale per un’azienda sana che il saldo sia tra le fonti. Questo perché se la gestione caratteristica

non è nemmeno una fonte a livello potenziale, c’è un problema. Se non è la gestione caratteristica a dare

le risorse finanziarie necessarie, tutte le altre alternative sono poco praticabili nel medio termine, o

comunque costose.

Come calcolare la grandezza della gestione caratteristica corrente? Il flusso di CCN della gestione

caratteristica corrente può essere calcolato con due metodi alternativi che danno lo stesso risultato finale:

à metodo diretto: RICAVI

- COSTO FINANZIARIO DEL VENDUTO (EBITDA)

(costi che hanno una ricaduta finanziaria, quindi esclusi amm.ti e acc.ti)

à metodo indiretto: REDDITO OPERATIVO

+ COSTI NON FINANZIARI

Entrambi questi metodi portano allo stesso identico risultato: il flusso di CCN della gestione caratteristica

corrente. CE: RICAVI

- COSTO DEL VENDUTO finanziario

à

Flusso di CCN - COSTO DEL VENDUTO non finanziario

= REDDITO OPERATIVO

FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CARATTERISTICA CORRENTE

In questo calcolo non si deve mai considerare la cassa, perché è quella che stiamo cercando.

à

FLUSSO DI CCN GESTIONE CARATTERISTICA CORRENTE Flusso potenziale

┌ - INCREMENTO DEI CREDITI

└ + RIDUZIONE DEI CREDITI Regola generale:

+ à

┌ - INCREMENTO DEL MAGAZZINO ∆ AC (-)

- à

└ + RIDUZOINE DEL MAGAZZINO ∆ AC (+)

+ à

┌ + INCREMENTO DEI DEBITI ∆ PC (+)

- à

└ - RIDUZIONE DEI DEBITI ∆ PC (-)

à

= FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE OPERATIVA CORRENTE Flusso effettivo

PROSPETTO DELLE VARIAZIONI DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO CCN (2)

È un prospetto che ci spiega come è cambiata la composizione interna del circolante da un periodo

all’altro. Nel prospetto fonti/impieghi vado a vedere le causa, le operazioni che hanno influito sul

circolane (variazioni esogene). Nel prospetto di variazione vado a vedere quali voci del circolante sono

cambiate. Il prospetto sarà costruito in questo modo:

t t ∆

0 1

ATTIVO CORRENTE

Cassa

Crediti à spiega come è cambiato il mix di CCN dovuto a

Rimanenze variazioni endogene (interne)

PASSIVO CORRENTE

Banche passive

Debiti v/fornitori CCNt CCNt ∆CCN

0 1

La colonna del delta aiuta a calcolare il flusso di cassa della gestione caratteristica corrente. Questo

prospetto ha una doppia utilità: prima di tutto capire quali sono le voci del circolante che effettivamente

sono state modificate attraverso la gestione.

CCN CCN

∆ CCN

iniziale finale

(AC – PC ) (AC – PC )

Flusso complessivo di circolante

op op t0 op op t1

à

Attraverso il prospetto finti/impieghi ho come saldo il ∆CCN analizzato per cause.

à

Il prospetto delle variazioni del circolante mi dà il CCN analizzato per composizione.

[ESERCIZIO: ATHENA] BUDGET DI TESORERIA (3)

Tutti e quattro i documenti sono egualmente indispensabili perché hanno un approccio differente. Il

prospetto fonti/impieghi ha un ambito di visione più ampio; prende in esame le risorse finanziarie (non

solo la cassa ma anche il circolante – liquidità prospettica) ed ha un’applicabilità ragionevole su periodi di

tempo medio-lunghi.

Il budget di tesoreria invece ha come obiettivo il governo della liquidità: in senso stretto, cassa + banca;

in senso ampio, liquidità netta = cassa + banca attiva – banca passiva. Fa in modo che l’azienda possa (-)

evitare momenti di tensione con rischi di insolvenza (non aver soldi per far fronte ai propri impegni); (-)

evitare, per non avere costi opportunità, di avere eccessi di liquidità inutilizzata. Programmare la liquidità

potrebbe servire anche a modificare i piani.

Un problema della liquidità è che si tratta di una risorsa estremamente instabile, cioè può cambiare giorno

per giorno. Per gestire la liquidità, il budget di tesoreria è orientato al brevissimo periodo (giornaliero,

settimanale). Esiste un trade-off tra il grado di dettaglio della previsione e la sua brevità. Più è breve e

dettagliato, più è affidabile. Il budget di tesoreria è solitamente costruito con una logica di tipo scorrevole

(il grado di dettaglio scorre nel tempo):

I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV

Trimestre

Gennaio Febbraio Marzo

Settimana 1

Settimana 2

Settimana 3

Settimana 4

Abbiamo un’articolazione formata da tre prospetti:

a) Prospetto delle entrate;

b) Prospetto delle uscite;

c) Prospetto di sintesi.

Nel prospetto delle entrate e nel prospetto delle uscite, troviamo la stessa articolazione cista per il

prospetto fonti/impieghi. La differenza è che qui si registra il momento del pagamento.

Prospetto delle entrate (a)

PROSPETTO III IV

DELLE Gennaio Febbraio Marzo II trimestre Totale

trimestre trimestre

ENTRATE

1 Entrate da vendite

Entrate da

2 riscossione

Entrate da altri

3 ricavi di gestione

Totale entrate da

gestione INSIEME DELLE OPERAZIONI RICONDUCIBILI ALLA TIPICA E

A caratteristica PREVALENTE ATTIVITÀ DI IMPRESA. AL SUO INTERNO SI INDIVIDUA

(1+2+3) UNA PARTE CORRENTE, COLLEGATA AL CICLO ECONOMICO TECNICO DI

Disinvestimenti APPROVVIGIONAMENTO, TRASFORMAZIONE E VENDITA ED UNA NON

4 tecnici CORRENTE.

- Materiali

- Immateriali

Totale entrate da

gestione

B caratteristica non

corrente (4)

5 Interessi attivi

- Titoli LA GESTIONE PATRIMONIALE (O COMPLEMENTARE/ACCESSORIA)

- Clienti RAGGRUPPA LE OPERAZIONI CHE PUR ESSENDO DISTINTE DA QUELLE

- Altri DI GESTIONE CARATTERISTICA, DA ESSA (E DALLA FINANZIARIA)

6 Fitti attivi TRAGGONO ORIGINE (GESTIONE MOBILIARE, IMMOBILIARE DELLE

7 Dividendi PARTECIPAZIONI).

- Società

controllate

- Società

collegate

Disinvestimenti

8 finanziari

Totale entrate da

gestione

C patrimoniale

(5+6+7+8)

Aumenti di

9 capitale

Ottenimento di

10 LA GESTIONE FINANZIARIA RIGUARDA IL SISTEMA DI OPERAZIONI

nuovi mutui FINALIZZATE AL REPERIMENTO DI RISORSE FINANZIARIE.

Totale entrate da

D gestione

finanziaria (9+10)

11 Rimborsi tributari

- Imposte dirette

- Imposte LE GESTIONE TRIBUTARIA, INFINE, RICHIAMA L’IMPOSIZIONE DIRETTA

indirette (IVA) ED INDIRETTA.

Totale entrate da

E gestione

tributaria (11)

TOTALE

ENTRATE

(A+B+C+D+E)

Non c’è a gestione straordinaria perché le voci straordinarie intese come sopravvenienze, non sono

programmabili. Non ci sono nemmeno eventuali plusvalenze perché quello che rileva è il disinvestimento

e non la plusvalenza che ne deriva.

Prospetto delle uscite (b)

PROSPETTO DELLE II III IV

Gennaio Febbraio Marzo Totale

USCITE trimestre trimestre trimestre

1 Uscite per acquisti

Uscite per pagamento di

2 debiti

3 Costo del lavoro

Uscite per altri costi di

4 gestione caratteristica

Totale uscite gestione

A caratteristica corrente

(1+2+3+4)

5 Costi di ricerca e sviluppo

6 Costi di formazione

Costi commerciali

7 (pubblicità)

Totale uscite gestione

B caratteristica corrente

discrezionali (5+6+7)

8 Investimenti tecnici

- Materiali

- Immateriali

Totale uscite gestione

C caratteristica non

corrente (8)

9 Costi per immobili civili

10 Investimenti finanziari

Totale uscite gestione

D patrimoniale (9+10)

Riduzione di capitale

11 sociale

12 Rimborso mutui

13 Dividendi

Oneri finanziari (su debiti

14 di m/l periodo)

15 Altri oneri finanziari

16 Canoni di leasing

Totale uscite gestione

E finanziaria

(11+12+13+14+15+16)

17 Imposte e tasse

- Imposte dirette

- Imposte indirette

(IVA)

- Altre imposte e tasse

Totale uscite gestione

F tributaria (17)

TOTALE USCITE

(A+B+C+D+E+F)

La gestione caratteristica corrente è divisa in due parti:

(A) gestione caratteristica corrente;

(B) gestione caratteristica corrente discrezionale, sono quelle uscite non vincolate, ma legate a politiche e

strategie aziendali; sono uscite che possono essere manovrate più agevolmente. Sono voci di rilevanza

strategica, ma vi sono dei rischi nel medio periodo (prodotto obsoleto, prodotto che ha perso l’immagine

per assenza di pubblicità, personale poco competente per mancanza di formazione): impatto potenziale

negativo nel medio periodo. Il fatto di considerarli discrezionali non deve essere percepito come costi

eliminabili, ma si tratta di costi facilmente gestibili.

I canoni di leasing possono essere anche inseriti nella gestione caratteristica corrente.

Prospetto di sintesi (c) à

SALDO INIZIALE Valore liquidità ad inizio periodo

à

+ TOTALE ENTRATE Prospetto delle entrate

= DISPONIBILITÀ DEL PERIODO à

- TOTALE USCITE Prospetto delle uscite

= SALDO DI CASSA PARZIALE

Il saldo di cassa parziale va confrontato con il saldo di cassa minimo ossia il valore che l’azienda si pone

come riferimento per avere una soglia di sicurezza di liquidità. à

Se SALDO DI CASSA MINIMO < SALDO DI CASSA PARZIALE c’è un’eccedenza da poter

investire. Quindi il saldo di cassa totale sarà dato da: saldo di cassa parziale – saldo di cassa minimo. Il

saldo di cassa totale potrà essere utilizzato per investire. à

Se SALDO DI CASSA MINIMO > SALDO DI CASSA PARZIALE è necessario finanziare, ossia

recuperare la differenza con dei fondi alternativi, oppure si deve valutare se effettuare dei disinvestimenti.

[ESERCIZIO: FISH] BUDGET DI CONTO ECONOMICO

RICAVI à

- COSTO DEL VENDUTO Budget operativi

= REDDITO OPERATIVO à

- ONERI FINANZIARI Budget di tesoreria

= REDDITO DI COMPETENZA

- STIMA DELLE IMPOSTE

= REDDITO NETTO

BUDGET DI STATO PATRIMONIALE (4)

Viene anche chiamato situazione patrimoniale preventiva.

ATTIVO PASSIVO + PN

ATTIVO CORRENTE:

- Liquidità immediata (I) PASSIVO CORRENTE (VI)

- Liquidità differita (II)

- Disponibilità (III)

ATTIVO FISSO NETTO: PASSIVO A MEDIO/LUNGO

- Immobilizzazioni materiali (IV) TERMINE (VII)

- Immobilizzazioni immateriali (IV)

- Immobilizzazioni finanziarie (V) MEZZI PROPRI (VIII)

(I) Budget di tesoreria: cassa e banca

(II) Budget delle vendite + politica delle dilazioni: crediti

(III) Politica delle scorte di MP e PF: magazzino

(IV) Budget degli investimenti + budget operativi

(V) Budget finanziari (fonti/impieghi)

(VI) Budget di tesoreria (per scoperti di liquidità) + budget degli acquisti + politica delle dilazioni

fornitori

(VII) Budget operativi (per TFR) + budget finanziari (mutui)

(VIII) Budget finanziari (fonti/impieghi) + budget operativi (per reddito netto)

IL SISTEMA DI REPORTING

È un insieme di procedure volte a rilevare, analizzare e rappresentare i risultati della gestione a fronte

degli obiettivi predefiniti. È un insieme di documenti nei quali i dati elaborati con l’uso degli strumenti

precedenti (contabilità analitica, budget e altri) vengono aggregati in questi report per farli circolare

all’interno dell’azienda. Il report non aggiunge informazioni, ma le raccoglie e seleziona. Il sistema di

reporting è la chiusura del sistema, ma è importantissimo perché è il modo attraverso il quale il controllo

direzionale comunica all’interno dell’azienda le informazioni utili al destinatario. È fondamentale per il

funzionamento e l’efficacia del sistema.

Progettazione del sistema di reporting (tipica domanda d’esame)

Non c’è un algoritmo di progettazione del sistema di reporting. Vi sono però delle variabili da considerare

per progettare un buon sistema. La prima parola chiave è coerenza: il sistema di reporting deve essere

progettato in modo tale da essere coerente con la strategia (deve mettere in luce le variabili chiave di

risultato per la strategia; deve aiutare a focalizzare l’attenzione sulle aree prioritarie sulle quali gioca il

successo della strategia dell’azienda), con l’assetto organizzativo (del controllo; con la mappa dei centri

di responsabilità, ogni centro avrà un report diverso), con l’amministrazione (deve tener conto dei vincoli

degli altri strumenti di misurazione).

I valori che rientrano nel report devono essere sempre misurabili, non solo numeri economico-finanziari.

Devono essere risultati che sono portati a conoscenza da parte dei lavoratori. Questi risultati devono

essere controllabili: nel report devono essere distinti i valori controllabili da parte del destinatario, da

quelli non controllabili.

Nello scegliere i valori da inserire nel report, è necessario tener presente due principi fondamentali:

rilevanza, devono essere presenti tutte le informazioni rilevanti, ossia utili, al destinatario per prendere

decisioni; selettività, le informazioni devono essere solo quelle rilevanti, quelle non rilevanti devono

essere escluse; selettività vuol dire escludere le informazioni non rilevanti. Questo perché si deve creare

confusione per le troppe informazioni.

Principio di eccezione: normalmente, attraverso il sistema di reporting si mettono a confronto obiettivi e

risultati ottenuti. Si possono verificare degli scostamenti: se c’è uno scostamento dell’1% rispetto

all’obiettivo e un altro scostamento del 27% rispetto ad un altro obiettivo, l’attenzione va posta sul 27%.

Quindi il significato di questo principio è quello di attirare l’attenzione su quei risultati che non sono in

linea con gli obiettivi. Vanno quindi messe in rilievo le eccezioni.

Dimensione strutturale del sistema di report

In base alle precedenti variabili, bisogna decidere qual è l’articolazione del report, ossia le dimensioni

rispetto alle quali fornire i risultati. È necessario capire come aggregare i risultati economici rispetto a una

categoria.

Vi sono diverse tipologie di report:

- à

Informativi servono a informare, ossia a dare informazione ai manager. Le informazioni possono

venire da qualsiasi fonte utile, anche dall’esterno.

- à

Economico contengono dati economici che derivano dalla contabilità analitica, dal budget; non

necessariamente contengono solo dati controllabili. Sono focalizzati su costi e ricavi.

- à

Di controllo focalizzano l’attenzione sulla controllabilità, ossia mettono in luce i risultati

controllabili dei vari responsabili, attraverso una logica di responsibility accounting.

Il sistema di reporting è l’insieme di report che l’azienda decide di produrre per tutti i referenti interni.

Un buon report mette a confronto due o tre dati. I parametri di confronto possono essere:

- Valori storici;

- Valori obiettivo, ossia confrontare con il budget;

- Valori previsionali, ossia sul trend in atto;

- Valori correnti;

- Valori esterni.

A seconda del parametro, si avrà una forma del report diversa:

1. A risultati consuntivi;

2. A risultati preventivi;

3. Per ipotesi alternative di venti/azioni future;

4. Per varianti, mette a confronto l’attuale con l’obiettivo e analizza le cause degli scostamenti.

C’è un problema di tempo del report:

- Frequenza, ogni quanto inviare il report. C’è un trade-off tra frequenza e costo, più il report è

frequente più è costoso perché sono necessarie delle risorse.

- Tempestività, entro quando inviare il report. Un report tempestivo consente di agire più in fretta anche

se costa di più.

Il report ha una sua forma, una sua grafica secondo un certo ordine. Si possono usare colori, grafici.

Importante è non cambiare posto alle informazioni senza motivo, questo perché non aiuta e rende

confusione.

Dimensione del processo del sistema di reporting

Anche per il reporting c’è un processo: il reporting arriva a valle della misurazione. Importante è il ruolo

del reporting nel processo: scatenare dei ragionamenti per migliorare piani, budget e programmi. Il report

serve se genera una riflessione e questa genera dei cambiamenti nei comportamenti.

[ESERCIZIO: USA STORE] L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Il report per varianti è quello che realizza discrepanze tra l’obiettivo e il risultato effettivamente

raggiunto.

Lo scostamento o variante mette a confronto, in termini quantitativi, un valore effettivo rispetto a un

valore obiettivo/standard. La predisposizione di un modello di analisi per scostamenti richiede la

disponibilità di valori standard. La tecnica dell’analisi degli scostamenti è una tecnica che mette a

confronto i valori effettivi, ossia quei a consuntivo rilevati realmente dopo lo svolgimento dell’attività,

con i valori obiettivo, ossia sono costruiti utilizzando degli standard fisici o monetari. Gli scostamenti

sono a valore monetario (€): lo scostamento avviene tra una componente economica a consuntivo e a

preventivo (dati economici: costi e ricavi). Questi valori vengono messi a confronto con lo scopo di:

- Valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi;

- Valutare la responsabilità dei manager (controllo esecutivo); se il problema è il prezzo della materia

prima, allora sarà il responsabile degli acquisti, ma se il problema è relativa all’efficienza di utilizzo

delle materie prime, allora sarà il responsabile della produzione.

L’analisi degli scostamenti mette a confronto valori effetti e valori obiettivi con ‘obiettivo di scomporre le

cause che li hanno generati per poter correttamente valutare le performance dei manager (quindi attribuire

le responsabilità in modo corretto: controllo esecutivo) e per poter capire come l’azienda sta andando

rispetto agli obiettivi (controllo economico). Si ha una scomposizione di cause quantitativa:

scomposizione di valori in termini quantitativi elementari. Dopo il calcolo degli scostamenti, c’è

un’analisi qualitativa, ossia un’interpretazione di questi scostamenti. È uno strumento che stimola la

riflessione e l’apprendimento; permette anche di chiarire in modo più evidente gli scostamenti

controllabili dagli scostamenti non controllabili.

L’analisi degli scostamenti funziona ad albero:

∆ Reddito Operativo: si guarda il budget e si guarda il consuntivo a livello economico, il primo

scostamento che trovo è quello di reddito operativo. Questo delta può essere positivo o negativo. Può

essere dovuto al fatto che siano cambiati i costi fissi oppure che siano cambiati i margini.

∆ MDC: può essere dovuto sia a una variazione dei ricavi che ad una variazione dei costi variabili.

È un’analisi che permette di capire come lo scostamento è avvenuto e quali sono state le aree più

significative. Per il principio di eccezione, ci si focalizza sulle aree che presentano gli scostamenti più

significativi. La tecnica dell’analisi degli scostamenti prevede una serie di formule convenzionali per il

calcolo.

Di fianco agli scostamenti deve seguire un’interpretazione: bisogna essere in grado di calcolare lo

scostamento, ma è importante anche interpretare, ossia dare una valutazione del numero che emerge e

spiegare quali possono essere delle ipotetiche cause/dinamiche/variabili che possono spiegare perché a

avvenuto quel determinato scostamento. Per interpretare il numero, in ciascuno degli scostamenti, sarà

necessario inserire un S di sfavorevole o una F di favorevole. Per far questo, ci sono due modi (per non

creare confusione, usiamo solo il metodo seguente):

- à

Scostamento dei ricavi: valore effettivo/consuntivo – valore di budget + Favorevole, - Sfavorevole.

- à

Scostamento dei costi: valore di budget – valore effettivo + Favorevole, - Sfavorevole.

In questo modo il segno algebrico corrisponde al significato economico.

SCOSTAMENTO DEI RICAVI DI VENDITA

▪ Azienda mono-prodotto: lo scostamento dei ricavi è il seguente

∆ TOTALE RICAVI = RICAVI TOTALI EFFETTIVI – RICAVI TOTALI DI BUDGET

= (V x P ) – (V x P )

E E B B

V : volume effettivo

E

P : prezzo effettivo

E

V : volume di budget

B

P : prezzo di budget

B

Quindi dalla variazione totale dei ricavi avremo una variazione di volume e una variazione di prezzo che

comprende anche il ∆ combinato.

Ricaviamo le formule:

- ∆ Volume = (V x P ) – (V x P ) = (V – V ) x P

E B B B E B B

- ∆ Prezzo = (P x V ) – (P x V ) = (P – P ) x V

E E B E E B E

La somma dei ∆ parziali deve dare obbligatoriamente il ∆ totale.

▪ Azienda multi-prodotto: richiede che l’analisi venga applicata su ciascun prodotto. ∆ Fatturato totale

aziendale sarà scomposto in: ∆ Fatturato prodotto , ∆ Fatturato prodotto , ∆ Fatturato prodotto . Ci sarà

A B C

sempre una variazione di prezzo e una variazione di prezzo.

Ma il ∆ volume si scompone nel modo seguente:

- ∆ V = (V – V ) x P

SS E B

- ∆ Mix = (V – V ) x (P - P)

E B B

V : volume in senso stretto

SS

P : prezzo medio di budget; esprime la composizione del fatturato in termini di incidenza dei prodotti e

soprattutto ci dice quali sono i prodotti sopra o sotto il prezzo medio.

- P = P x % + P x % + P x %

A A B B C C

% : incidenza percentuale di ciascun prodotto sul fatturato totale

X

La somma di ∆ V e ∆ Mix deve essere obbligatoriamente il ∆ Volume.

SS

Si possono vendere prodotti che hanno presumibilmente un prezzo differente tra loro; quindi se

aumentano le quantità di vendita del prodotto più caro, allora si avrà un impatto più alto sul fatturato. È

necessario quindi tenere conto della variazione del Mix di prodotti.

In sintesi, il ∆ TOTALE di un’azienda multi-prodotto si scompone in:

- ∆ Volume

- ∆ V SS

- ∆ Mix

- ∆ Mix BUDGET RIGIDO E BUDGET FLESSIBILE

(variazione sullo scostamento dei ricavi)

Con un budget rigido, a budget ho dei valori di volume e di prezzo, e quindi di fatturato. A consuntivo

ho valori diversi di volume, prezzo e fatturato (esempio esercizio Varialux).

Il budget flessibile è molto usato nel contesto anglosassone. Abbiamo sempre volume, prezzo e fatturato

di budget, ma quando arrivo a consuntivo (ossia il dato effettivo) ricalcolo i dati di budget utilizzando

come valore il volume effettivo (tenendo però fermo il prezzo di budget). In questo modo si trova il

fatturato effettivo.

Il fatturato obiettivo viene modificato tenendo conto dei volumi effettivamente realizzati e tenendo come

standard il prezzo. Il nuovo obiettivo di fatturato non è più quello iniziale, perché tiene conto

dell’andamento di mercato. Bisognerà calcolare quindi il ∆ non sul budget rigido, ma sul budget

flessibile. Questo vuol dire che non si avrà alcuno scostamento di volumi! L’unico scostamento è quello

di prezzo.

Nell’analisi degli scostamenti: c’è solo il ∆ prezzo, quindi il ∆ totale è uguale al ∆ P.

NB: in assenza di indicazione, utilizzare l’ipotesi di budget rigido.

V = V

B E

∆ TOTALE = (V x P ) – (V x P ) = (P – P ) x V

E E E B E B E

- ∆ V = 0

- ∆ P = ∆ TOTALE = (P – P ) x V

E B E

[ESERCIZIO: VARIALUX]

SCOSTAMENTO DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Ci sono delle formule che permettono di calcolare la scomposizione dello scostamento del margine di

contribuzione. Lo scostamento di margine viene richiesto utilizzando non l’analisi degli scostamenti sul

margine, ma attraverso il seguente calcolo:

SCOSTAMENTO MDC = SCOSTAENTO RICAVI ± SCOSTAMENTO COSTI DIRETTI

VARIABILI

SCOSTAMENTO DEI COSTI DIRETTI VARIABILI

▪ Scostamento dei costi diretti variabili di produzione

Si tratta di costi quali MP e MOD.

∆ TOTALE COSTI DIRETTI VARIABILI = COSTI TOTALI DI BUDGET – COSTI TOTALI

EFFETTIVI

= (V x Q x P ) – (V x Q x P )

B std std E E E

Questa formula deve valere per ogni prodotto e per ogni fattore produttivo diretto. Vuol dire che se

abbiamo tre prodotti A, B e C e come fattori produttivi MPα, MPβ e MOD, ci deve essere un ∆ totale per

ognuno: A B C

MPα ∆ ∆ ∆

MPβ ∆ ∆ ∆

MOD ∆ ∆ ∆

V : volume di produzione di budget; non il volume di vendita!

B

Q : standard fisico del fattore produttivo

std

P : prezzo unitario di acquisto del fattore produttivo

std

Determinanti del ∆ Totale:

- ∆ V = (V x Q x P ) – (V x Q x P )

B std std E std std

- ∆ Efficienza/Q = (V x Q x P ) – (V x Q x P )

E std std E E std

- ∆ P = (V x Q x P ) – (V x Q x P )

E E std E E E

La somma di queste tre determinanti mi deve dare obbligatoriamente il ∆ Totale.

∆ V mi dice quanto è cambiato il costo solo per effetto del volume; si sta isolando quanto ha inciso la

variazione di volume.

Esempio di interpretazione:

▪ MP: à

∆ Totale = - 10.000 S ho speso di più in termini di materia prima di quanto avevo programmato,

rispetto agli obiettivi di budget. La domanda è: perché ho speso di più? Allora è necessario

interpretare i ∆ parziali.

à

∆ V = - 3.000 S ho prodotto di più e quindi si ho avuto costi maggiori (costi più alti legati al volume).

Più si produce, più si spende. È positivo o negativo per l’azienda? Dipende se il prodotto

viene venduto, in quanto se vendo di più ho maggiori ricavi (positivo); se invece non ho

venduto e ho aumentato in termini di magazzino, allora è negativo. Deve quindi essere

correlato alla variazione di volumi delle vendite.

à

∆ Efficienza = + 9.000 F ho speso di meno di quello che mi aspettavo perché sono stato più efficiente

e sono andato sotto lo standard fisico.

à

∆ P = - 16.000 S ho speso di più perché ho pagato di più le materie prime. Può essere successo, ad

esempio, ho acquistato una materia prima di maggiore qualità, pagandola di più, ma

ottenendo dei benefici maggiori in termini di efficienza che non sono bastati a compensare

il maggior prezzo; oppure ho avuto un personale più efficiente. Bisogna andare a fondo

nell’indagare le cause. Gli scostamenti sono uno stimolo a cercare le cause delle variazioni

per capire cosa sta succedendo: analisi qualitativa degli scostamenti.

▪ MOD: à

∆ Totale = + 7.000 F ho speso meno di manodopera diretta perché ho prodotto di meno. Bisogna

capire perché ho prodotto di meno.

à

∆ V = + 8.000 F la contrazione del costo è collegata alla contrazione dei prezzi. Questo è l’effetto più

importante e non è un fenomeno positivo per l’azienda.

à

∆ Efficienza = - 2.000 S ho speso di più in termini di MOD perché il personale è stato meno efficiente.

Ho impiegato più tempo, rispetto allo standard, per fare un’unità di prodotto.

Oppure personale meno formato o meno specializzato.

à

∆ P = + 1.000 F il costo medio orario del personale è stato più basso rispetto a quello programmato.

Ho risparmiato perché il personale neo assunto può avere un costo inferiore.

[ESERCIZIO: ESADELTA]

▪ Scostamento dei costi diretti variabili commerciali

Le provvigioni sono costi diretti variabili e hanno le stesse formule. Le provvisioni sono calcolate come

(questa formula è valida sia a livello consuntivo, sia a livello di budget):

PROVVIGIONI = FATTURATO x % = V x P x %

∆ TOTALE PROVVIGIONI = PROVVIGIONI TOTALI DI BUDGET – PROVVIGIONI TOTALI

EFFETTIVE

= (V x P x % ) – (V x P x % )

B B B E E E

V = volumi di vendita

B

P = prezzo unitario di vendita dei prodotti

B

% = percentuale media delle provvigioni

B

% = percentuale effettiva rilevata a consuntivo

E

Determinanti del ∆ Totale:

- ∆ V = (V x P x % ) - (V x P x % )

B B B E B B

- ∆ P = (V x P x % ) - (V x P x % )

E B B E E B

- ∆ % = (V x P x % ) - (V x P x % )

E E B E E E

La somma di queste tre determinanti mi deve dare obbligatoriamente il ∆ Totale.

[ESERCIZIO: BEAUTY]

BUDGET RIGIDO E BUDGET FLESSIBILE

(variazione sullo scostamento dei costi diretti variabili di produzione)

Il budget flessibile implica che il volume di budget è uguale al volume effettivo: il budget e quindi i costi

diretti vengono ridefiniti utilizzando i volumi effettivi. La variazione del volume, a questo punto, è pari a

zero proprio perché si utilizzano i volumi effettivi.

Le formule variano nel seguente modo:

V = V

E B

∆ TOTALE = (V x Q x P ) – (V x Q x P )

E std std E E E

- ∆ V = 0

- ∆ Efficienza/Q = (V x Q x P ) – (V x Q x P )

E std std E E std

- ∆ P = (V x Q x P ) – (V x Q x P )

E E std E E E

SCOSTAMENTO DEI COSTI INDIRETTI VARIABILI

Per esempio, l’energia elettrica per forza motrice. Non è un costo diretto in quanto deve transitare per

à à

l’utilizzo della macchina prima di arrivare ad essere attribuita al prodotto (energia h/macchina

prodotto). Posso tracciare questo costo variabile tenendo conto del parametro: posso consumare più

energia perché produco più prodotti, oppure perché sono meno efficiente nell’usare le ore macchina.

∆ TOTALE COSTI INDIRETTI VARIABILI = CIV TOTALI DI BUDGET – CIV TOTALI

EFFETTIVI

= (V x Q x COEFF ) - CIV

B std std E

Il parametro di riferimento consente di mettere in relazione i volumi di attività: è necessario stimare un

coefficiente. Questo coefficiente esprime il costo variabile atteso per unità di parametro.

Coefficiente standard = CIV / livello di attività di budget

B

Livello di attività di budget = h/macchina

h/macchina di budget = Q x V

std B

V = volumi di produzione

B

Da queste due formule possiamo ricavare i costi indiretti variabili di budget:

CIV = V x Q x COEFF

B B std std

Le determinanti del ∆ Totale sono:

- ∆ V = (V x Q x COEFF ) - (V x Q x COEFF )

B std std E std std

- ∆ Efficienza = (V x Q x COEFF ) - (V x Q x COEFF )

E std std E E std

- ∆ Spesa = (V x Q x COEFF ) – CIV

E E std E

La somma di queste tre determinanti mi deve dare obbligatoriamente il ∆ Totale.

[ESERCIZIO: SOCIETÀ KAOL]

SCOSTAMENTO DEI COSTI INDIRETTI FISSI

Cosa serve calcolare lo scostamento dei costi fissi se non sono legati ai livelli di produzione? Quello che

ci interessa è la capacità dell’azienda di assorbire i costi fissi. È importante capire se i volumi di attività

sono in grado di assorbire i costi fissi prodotti.

Appunti completi delle lezioni ed esercizi completi svolti in aula, integrati con lo studio dei libri proposti. Argomenti: i costi e le decisioni nella gestione di breve periodo, l’analisi differenziale e l’analisi di break-even. I sistemi di contabilità analitica, contabilità direzionale, contabilità analitica, oggetti di calcolo, configurazione di costo, metodologie di calcolo dei costi. Il sistema di budget e di reporting.