Appunti di Programmazione e Controllo I con esercizi

COEFFICIENTE DI ASSORBIMENTO = COSTI FISSI DI BUDGET / LIVELLO DI ATTIVITÀ

∆ TOTALE COSTI FISSI = CF ASSORBITI – CF EFFETTIVI

= (COEFF di assorbimento x V x Q ) – CF

E std E

Determinanti del ∆ Totale:

- ∆ V = CF assorbiti – CF B

= (COEFF di assorbimento x V x Q ) - (COEFF di assorbimento x V x Q )

E std B std

- ∆ Stima/spesa = CF – CF

B E

La somma di queste due determinanti mi deve dare obbligatoriamente il ∆ Totale.

SINTESI

Scostamenti: Cosa bisogna saper fare:

-

∆ RICAVI ∆ TOTALE

∆ CV di produzione - ∆ PARZIALI

∆ CV commerciali - Interpretazione

∆ CIV

∆ CIF Hp: budget rigido

[ESERCIZIO: GAMMA]

MECCANISMI DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

Il sistema di controllo si compone di una struttura tecnico-contabile, quindi strumenti che ci aiutano a

elaborare dati e informazioni economico-finanziarie. Il sistema di controllo è fatto di un processo, ossia di

una sequenza di attività e operazioni che hanno ciascuno un responsabile e che vanno svolte in

determinati tempi. Questa è una caratterista che ciascuna azienda decide come strutturare (raccolta dati

trimestrale, scadenze, riunioni).

Il terzo tema è quello della struttura organizzativa del controllo: il sistema di controllo deve operare

all’interno di un contesto organizzativo dove ci sono persone che hanno dei compiti e delle responsabilità

definiti da un organigramma; e quindi deve essere una struttura organizzativa di controllo che si

sovrappone alla struttura organizzativa vera e propria. Il sistema di controllo va modellato

sull’organizzazione, sulla distribuzione delle responsabilità. Infatti, la struttura organizzativa del controllo

coincide con la mappa dei centri di responsabilità. È un tema importante perché ci aiuta ad associare gli

strumenti studiati fino ad ora con l’utilizzo effettivo che ne viene fatto per incidere sul comportamento

delle persone. La struttura organizzativa del controllo ci dà la mappa organizzativa dei nodi su cui

bisogna lavorare per dare degli input in modo che le persone che le ricevono possano lavorare meglio e

quindi migliorare la loro performance rispetto agli obiettivi dell’organizzazione.

TIPOLOGIE DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO

In qualsiasi attività organizzata c’è l’esigenza di fare due cose: dividere i compiti e coordinare le singole

attività. Se l’organizzazione è molto semplice con poche persone che fanno

compiti semplici e con una divisione del lavoro semplice, il meccanismo

più spontaneo è quello del reciproco adattamento: non sono necessari

grandi strumenti per il coordinamento; il coordinamento avviene

lavorando fianco a fianco e scambiandosi messaggi e comunicazioni

reciproche. Questo è il meccanismo più semplice che però funziona solo in contesti molto semplici e di

piccole dimensioni.

Se il contesto comincia a crescere e sia ha una diversificazione dei

compiti, il coordinamento deve per forza diventare più complesso. E la

forma poco più complessa è quella della supervisione diretta: c’è un

capo che coordina il lavoro dei sottoposti che per qualunque dubbio e

perplessità si rivolgono al supervisore per avere istruzioni da seguire.

Quando la complessità aumenta leggermente e diventa più marcata la

suddivisione dei compiti, si ha la possibilità di coordinare tramite un

capo che provvede a governare e indirizzare i suoi collaboratori. Questa

forma funziona in situazioni di complessità media e soprattutto di

ambiente stabile. Il passo successivo, sempre in organizzazioni semplici ma che

crescono di quantitativo di numero di unità organizzative, è

quello di darsi delle regole; quindi di fare un sistema nel quale a

fianco del supervisore mette una serie di norme e procedure,

ossia la burocrazia (sistema di controllo burocratico). Questo si

può definire come standardizzazione dei processi (o

standardizzazione dei comportamenti). Siamo in una situazione

di relativa stabilità aziendale, ma in un sistema con una realtà

interna più complessa. Le persone in questo contesto possono

essere coordinate attraverso delle regole. Questo meccanismo

entra in crisi quando l’ambiente diventa instabile, ossia meno

prevedibile e meno gestibile attraverso delle regole. Oltre

all’ambiente che cambia, l’organizzazione, invece disvilupparsi

in senso di crescita, si sviluppa in senso di diversificazione.

Le organizzazioni storicamente ad un certo puto cominciano ad

essere organizzazioni divisionali: sono presenti su mercati

diversi, in scenari competitivi diversi, su aree strategiche

d’affari diverse. È difficile riuscire attività che seguono regole

di mercato e business differenti tra loro. In questo caso, il

livello corporate deve cedere un po' di autonomia ai livelli

divisionali, e quindi deve delegare. In un ambiente complesso

e dinamico e operando su mercati differenziati non riesce a

dare un sistema di regole che vada bene per tutti. A questo

punto, l’organizzazione deve essere più snella e flessibile e

quindi essere in grado di adattarsi a più contesti. Per fare ciò si

può standardizzare l’output, ossia standardizzare i risultati.

Non si dice più cosa fare, ma vengono dati degli obiettivi e

autonomia decisionale. L’organizzazione viene governata, non

attraverso accentramento decisionale e sistemi di regole, ma

attraverso decentramento decisionale e standardizzazione degli

obiettivi. Questa è la logica sulla quale poggia la gestione per obiettivi.

C’è un’altra possibilità: in scenari ancora più complessi dove si fa fatica a definire e valutare gli output, si

possono standardizzare gli input. Ovvero si possono definire le competenze e il sistema di valori degli

operatori di quell’area. Input intesi come persone: standardizzazione del profilo delle persone che devono

ricoprire una determinata posizione. Non è necessario coordinare il comportamento perché i loro

comportamenti sono influenzati da un sistema di valori/etica professionale che automaticamente li spinge

a lavorar in modo coordinato con l’obiettivo. Selezione dell’input vuol dire che scelgo o faccio in modo

di formare le persone per far sì che abbiano determinati valori e comportamenti già interiorizzati. In

questo modo posso coordinare n’attività che sfugge ai modelli precedenti: meccanismo di clan.

Quindi i possibili meccanismi di coordinamento sono reciproco adattamento e supervisione diretta per

organizzazioni molto semplici; per organizzazioni più complesse, non diversificate e in ambiente stabile

la burocrazia attraverso la standardizzazione dei processi; per imprese ed organizzazioni che operano in

contesti più dinamici e con una diversificazione delle attività svolte, la standardizzazione degli output con

gestione per obiettivi; quando questa non è più utile, si può ricorrere alla standardizzazione degli input,

ossia alla selezione delle persone (modo più complicato perché non supporta turn over).

STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT – GESTIONE PER OBIETTIVI

(MBO)

Definizione 1: La gestione per obiettivi è un approccio sistematico alla gestione. Consiste nella totale,

massima delega di pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo che ciascun

manager sia responsabile della realizzazione di una parte degli obiettivi del livello più alto.

Sistematico: vuol dire che non è occasionale, ma è una filosofia di gestione: se adotto una gestione per

obiettivi, la scelgo come modello di coordinamento per tutta l’organizzazione (sistematico, continuo,

strutturale). Alcune imprese adottano la gestione per obiettivi, altre no.

Delega: se io voglio usare questo sistema per gestire la mia azienda, devo essere disposto a delegare una

parte delle responsabilità. Non è un modello adatto ad aziende che hanno una visione concentrata, con

imprenditori che vogliono avere il controllo di ogni parte dell’organizzazione. Una parte dei poteri

decisionali viene delegata ai manager delle varie produzione, però a fianco a questa delega c’è una

responsabilità. Non vengono date istruzione sulle procedure da seguire o su come fare, ma è importante

che venga raggiunto l’obiettivo che è stato assegnato. L’obiettivo è un elemento estremamente

importante. A fianco alla delega viene data una responsabilità, ossia raggiungere l’obiettivo assegnato.

Questa logica cambia il profilo delle persone. Il profilo professionale è diverso a seconda della filosofia

che scelgo.

Definizione 2: il management by objective può essere descritto come un processo secondo il quale, in un

determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all’identificazione e

definizione degli obiettivi comuni e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini

di risultati desiderati e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione

del contributo dei suoi membri.

Processo: continuità di questo meccanismo nel tempo. Vengono coinvolti i manager di ciascun livello.

Gli obiettivi che vengono dati, sono per i manager la guida per poter decidere e sono elementi di

valutazione. Spesso sono anche il parametro a cui si agganciano gli strumenti di incentivazione. L’effetto

motivazionale al raggiungimento di un obiettivo non è solo un ringraziamento, ma anche un sistema di

incentivazione.

La gestione per obiettivi richiede che in azienda sia presente una serie di nuclei che formano la struttura

organizzativa del sistema. La gestione per obiettivi presuppone la presenza di centri di responsabilità:

l’azienda viene divisa in centri di responsabilità che possono essere di vario livello e tipologia, e quindi

diversi obiettivi assegnati. È un sistema che si trova spesso a cavallo tra il sistema di controllo di gestione

e le risorse umane.

Un centro di responsabilità è una unità organizzativa che, sotto la guida di un responsabile che guida la

sua unità organizzativa e gestisce in autonomia determinate risorse assegnate (personale, beni, tecnologie,

spazi, materie prime, servizi). Attraverso questa gestione della sua attività, il responsabile ottiene risultati

suscettibili di misurazione. Gli obiettivi sono quindi misurabili.

VANTAGGI DELL’MBO

Il sistema di gestione per obiettivi ha alcuni vantaggi, cioè avere degli effetti positivi in termini di:

- à

Motivazione il fatto di conoscere in anticipo in modo chiaro quello che è l’obiettivo da

raggiungere, risulta per i manager motivante. Se io non so come sarò giudicato, avrò p