Appunti di Programmazione e controllo

Programmazione e controllo - parziale

Il ruolo dei sistemi di programmazione e controllo in azienda

Nel momento in cui si entra in un’azienda con un ruolo manageriale, uno dei primi passi da fare è quello di studiare l’azienda in termini organizzativi e/o osservare i dati di bilancio. Fatto questo è necessario fare un business plan, ossia pianificare un piano di business tramite il quale ci si prefigge di portare l’azienda in un determinato punto. Con il piano strategico l’azienda si pone obbiettivi di medio-lungo periodo, come per esempio aumentare le vendite, aumentare gli utili...

Una volta definito il piano è necessario metterlo in atto. Esiste una attività chiamata programmazione, tramite la quale vengono programmate le attività che mi permettono di raggiungere l’obbiettivo di lungo periodo prefissato. La programmazione definisce obbiettivi e azioni di breve periodo che sono compatibili con l’obbiettivo di lungo periodo. Il documento di programmazione viene chiamato budget.

I programmi di azione vengono decisi dai manager ma si ripercuotono su tutti i dipendenti dell’azienda; infatti, con tali programmi vengono definite le attività che tutti devono svolgere. Una volta definito il documento di programmazione si inizia a lavorare ma è necessario controllare, dopo un periodo di tempo, che tutto sta andando secondo i piani stabiliti. Dunque, periodicamente, è necessario creare un documento di controllo, con il quale si controlla che effettivamente l’obbiettivo prefissato è stato raggiunto. Con il controllo si analizzano gli scostamenti, ossia si analizza di quanto ci si è spostati rispetto all’obbiettivo.

L’attività di pianificazione viene svolta dal vertice strategico mentre l’attività di programmazione e controllo viene svolta a livelli inferiori. L’attività di programmazione e controllo non è obbligatoria per legge, ma nonostante questo è molto diffusa in quanto molto utile per le aziende. Svolgendo tali attività si utilizza un approccio di tipo razionale e formalizzato, che mi permette di prevedere il futuro, di anticiparlo, senza affidarlo al destino.

Modi per dirigere un'azienda

Quindi, esistono teoricamente due modi per dirigere e guidare una azienda:

• Guidarla con uno stile giorno per giorno: in questo caso tutta l’attenzione viene dedicata al problema aziendale sussistente in quel dato momento e si cerca di risolverlo nel più breve tempo possibile.
• Guidarla con uno stile razionale/anticipatorio: in questo caso, presa l’azienda che si trova in un dato punto A, si deve fissare un punto B, un obbiettivo di lungo periodo verso il quale si vuole guidare l’azienda; in altre parole, si fissa il fine dell’azienda nel medio-lungo periodo e tale attività è detta pianificazione strategica. Una volta scelto il punto B, si deve scegliere e decidere il percorso che permette di raggiungere tale punto. In questa fase vengono fissate tutte le azioni che permettono all’azienda di raggiungere obbiettivi intermedi necessari ad avvicinarla al punto B fissato. Il processo attraverso cui viene identificato il percorso viene definito programmazione.

Definito il percorso, è poi necessario controllare periodicamente che tutto sta proseguendo secondo i piani; più precisamente diciamo che il processo attraverso cui si verifica che i risultati raggiunti siano coerenti e allineati agli obbiettivi prefissati è detto controllo direzionale. Tale azione di controllo è di fondamentale importanza perché permette di capire cosa eventualmente non ha funzionato e di correggere eventuali errori. Infine, abbiamo il cosiddetto “controllo operativo” che controlla i comportamenti e verifica che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente. Il controllo unito alla programmazione è il controllo degli obiettivi e dei risultati.

Approccio razionale anticipatorio

Un approccio di tipo razionale anticipatorio fa sì che:

• Gli obbiettivi aziendali vengano condivisi con le persone che lavorano all’interno dell’azienda e il cui contributo sarà molto importante per il perseguimento dell’obbiettivo finale. Ogni figura chiave dovrebbe così dare il proprio contributo al successo azionale ed agire in maniera coordinata con gli altri.
• L’allocazione delle risorse segue la distribuzione degli obbiettivi: maggiori risorse andranno indirizzate verso le aree impegnate al raggiungimento di obbiettivi più complessi.
• Grazie all’attività di controllo, il vertice e ogni responsabile potrà verificare l’efficacia dei propri sforzi e decidere tempestivamente il da farsi in caso di necessità.
• Rendendo visibili i risultati raggiunti, i sistemi di programmazione e controllo creano le condizioni per muoversi verso una logica meritocratica.

Definizione dei sistemi di programmazione e controllo

Detto questo, possiamo definire in generale i sistemi di PC come strumenti che servono a sostenere l’attività di direzione di impresa ovvero a guidare un’azienda verso le proprie finalità istituzionali. Le aziende che utilizzano sistemi di PC sono caratterizzate dunque dai seguenti elementi:

• Hanno un profondo senso della direzione: gli obbiettivi sia di breve che di lungo periodo sono definiti con precisione e sono condivisi all’interno dell’organizzazione.
• Un forte orientamento al futuro.
• Un processo decisionale che tende a coinvolgere diversi attori.

Le finalità dei sistemi di programmazione e controllo

Se correttamente progettati e "fatti funzionare", i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un'organizzazione. Più precisamente tali sistemi permettono di attuare:

• Controllo economico: ossia permettono di spezzare la complessità dell’azienda e permettono così di evidenziare il contributo delle singole divisioni o aree aziendali (business units) al risultato economico di esercizio. Dunque, a livello di conto economico troveremo tante colonne quante sono le unità di business dell’azienda, sicché si possano osservare i risultati in termini di costi e ricavi di ciascuna di esse. È importante analizzare tutte le aree/unità di business perché il risultato complessivo potrebbe essere limitato: l’azienda nonostante un risultato complessivo positivo potrebbe comunque presentare aree critiche e viceversa. Tale attività con cui si analizza l’andamento delle singole aree è detto controllo economico.
• Controllo esecutivo: i sistemi di controllo direzionale permettono di valutare su basi oggettive la misura in cui i diversi soggetti, appartenenti alle diverse aree, cui è affidata una responsabilità, hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obbiettivi prescelti.
• Supporto al processo decisionale: l’impiego dei sistemi di controllo contribuisce in maniera essenziale a rendere il processo decisionale più razionale e strutturato. I sistemi di controllo aiutano infatti l’azienda e il suo management a prendere decisioni coerenti con gli obbiettivi strategici prescelti.

Gli strumenti del controllo di gestione

Gli strumenti del controllo di gestione sono:

• Contabilità generale: tutte le informazioni che si usano vengono ricavate dalla contabilità generale. Per esempio, se voglio osservare il fatturato delle singole divisioni, parto dal fatturato complessivo.
• Contabilità analitica: la contabilità analitica permette di fare un’analisi precisa dei costi di azienda, che poi viene messa in relazione con i risultati ottenuti.
• Budget: rappresenta l’espressione economico-finanziaria dei programmi di azione aziendali decisi.
• Sistemi di reporting: sono strumenti attraverso cui è possibile realizzare un confronto tra obbiettivi predefiniti e risultati ottenuti.

Le informazioni rese disponibili dai sistemi di controllo devono essere messe nelle mani di tutte le unità organizzative chiamate a dare un contributo decisivo per la realizzazione delle strategie aziendali. In questo caso assume molto rilievo il concetto di centro di responsabilità. Un centro di responsabilità può essere definito come una unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente. L’efficacia e l’efficienza del suo operato è apprezzabile valutando la relazione che esiste tra risultati ottenuti (misurabili) e risorse (misurabili) utilizzate a tale scopo. Tutte le unità che, all’interno dell’organizzazione, vengono dette centri di responsabilità (e quindi valutate in base alle performance raggiunte) costituiscono la struttura organizzativa del sistema di controllo direzionale.

Le fasi del processo di controllo direzionale

Le fasi sono:

1. Programmazione: si definiscono i programmi di azione.
2. Budget: si scrive in termini quantitativi economici ciò che è scritto nel documento di programmazione.
3. Fase di svolgimento dell’attività: si svolgono le attività prescelte.
4. Fase di reporting e valutazione: dopo un determinato periodo di tempo (3 mesi, 4 mesi, 6 mesi, 1 anno) si controlla che tutto sta andando secondo i piani. Se durante questa fase verifico di non aver raggiunto i risultati prefissati, allora le possibilità sono due: l’obbiettivo prefissato è corretto ma il programma di azione era sbagliato e va corretto; l’altra possibilità è che l’obbiettivo non era correttamente centrato e di conseguenza deve essere corretto.

Gli attori nel controllo direzionale

Gli attori coinvolti nell’attività di controllo direzionale sono:

• Top management
• I responsabili dei diversi centri di responsabilità
• I collaboratori dei responsabili di cui al punto precedente
• Controller (rientra nella direzione amministrativa, detta anche controllo di gestione): redige i numeri che poi vengono messi a disposizione dei decisori (top management) e dei centri di responsabilità.

La direzione amministrativa, infatti, gestisce gli aspetti amministrativi, contabili e finanziari dell’azienda. Più precisamente la direzione amministrativa si occupa di:

• Contabilità.
• Finanza (rapporti con le banche).
• Programmazione e controllo.

Costi e decisioni: la classificazione dei costi e il margine di contribuzione

Per definizione possiamo dire che il costo di un bene o di un servizio è costituito dal valore delle risorse consumate per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile quel bene o quel servizio. I costi possono essere classificati osservando le relazioni che esistono con:

1. Il livello di attività dell’impresa.
2. L’oggetto di calcolo.
3. Le esigenze di controllo direzionale.

La classificazione dei costi in relazione al livello di attività si può distinguere in:

• Costi fissi: non cambiano né per il tempo, né per la produzione.
• Costi variabili: cambiano a fronte dell’incremento o decremento della produzione o altri fattori.

Classificazione dei costi in base al livello di attività dell’impresa (quantità)

La classificazione di un costo in fisso o variabile ha senso nella misura in cui le combinazioni produttive in essere (tecnologia, capacità produttiva) e la struttura dell’azienda non possono essere modificate. La classificazione tra costi fissi variabili ha quindi valore sostanziale nel breve periodo; nel lungo periodo, al contrario, esistendo la possibilità di intervenire sulla struttura produttiva, tutti i costi dovrebbero essere considerati come variabili.

Costi variabili

Si definiscono variabili i costi che variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività a fronte di ogni incremento (o decremento) unitario dei livelli di attività, i costi variabili crescono (o decrescono) di un ammontare costante (costo variabile unitario). Dunque, il costo variabile può essere rappresentato da una retta che parte dall’origine la cui inclinazione rappresenta il costo variabile unitario. In effetti tale retta è rappresentata dalla seguente formula: CV = PU × Q, ovvero Costi Variabili (CV=Y)$ = Prezzo unitario (PU) × Quantità (Q)

Tale rappresentazione prevede però due ipotesi semplificatrici:

1. Il prezzo/costo del fattore produttivo considerato non muti al variare del grado di utilizzo del fattore stesso.
2. Il consumo unitario del fattore produttivo preso in esame resti costante a fronte di livelli di attività crescenti, cioè che non esista alcun effetto-esperienza.

Nella realtà aziendale, però, raramente si riscontra un comportamento perfettamente lineare dei costi variabili, soprattutto per ampie variazioni di livelli di attività (ampi intervalli asse x), in quanto quelle due ipotesi spesso non valgono: può capitare infatti che a fronte di grandi quantità di acquisto e utilizzo di un dato fattore produttivo il suo prezzo diminuisca (economie di costo) oppure che i vincoli tecnologici portino i costi a non essere perfettamente lineari. Se tuttavia teniamo in considerazione queste ipotesi allora vi è una linearità e quindi è possibile sapere un’area di rilevanza ovvero la linearità del costo variabile in un dato intervallo di tempo.

I costi tipicamente classificabili come variabili rispetto ai livelli di attività raggiunti sono:

• Le materie prime e i semilavorati.
• Le lavorazioni e i trasporti esterni.
• Le provvigioni pagate a rappresentanti, ossia una % sul prezzo del prodotto per l’agente commerciale.
• La manodopera diretta: tale manodopera è il costo del lavoro necessario per produrre una unità di prodotto.

I costi variabili sono più facili da gestire in ottica gestionale proprio perché variano al variare dell’attività mentre i costi fissi, indipendentemente dall’attività devono essere sostenuti.

Costi fissi

Passiamo ora all’analisi dei costi fissi: si definiscono fissi i costi che non variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Graficamente i costi fissi sono una retta orizzontale in quanto non aumentano all’aumentare dei volumi prodotti.

Cosa succede ai costi fissi se consideriamo grandi variazioni di quantità oppure nel lungo periodo? In questo caso non è vero che rimangono perfettamente fissi, ma posso cambiare per diversi motivi:

• Può cambiare per esempio il prezzo degli affitti che sono un costo fisso.
• Possono aumentare le dimensioni dell’azienda.
• Può esservi inflazione.

Dunque, il grafico è fatto a gradini: quando passo da un determinato livello di quantità ad un altro allora il costo aumenta. Diciamo che i principali costi fissi sono: ammortamenti, riscaldamento, stipendi/salari, affitti, manutenzione, pubblicità...

È inoltre importante sottolineare che la distinzione tra costi fissi e variabili ha significato solo ragionando sui valori di costo totali e non unitari:

• Considerando i valori di costo totale, i costi variabili aumentano dello stesso importo per ogni unità prodotta; i costi fissi al contrario rimangono invariati.
• Considerando invece i valori di costo unitari, i costi variabili si mantengono costanti (ogni unità del bene X, costa sempre la stessa cifra); i costi fissi presentano un comportamento decrescente perché il loro ammontare viene progressivamente distribuito su un numero sempre più ampio di unità prodotte.

Altri tipi di costo

Possiamo poi distinguere, in modo ancora più specifico, le seguenti classi di costo:

• Semifissi: sono costi che permangono costanti entro determinati volumi di produzione, se tuttavia la produzione dovesse aumentare molto allora anche tali costi aumenterebbero. Hanno quindi un grafico fatto a scalini. Sono simili ai costi fissi, infatti se consideriamo una specifica area di rilevanza, allora tali costi possono essere considerati fissi.
• Semi-variabili: sono quei costi caratterizzati da due componenti: una non variabile ed una variabile. Graficamente la componente variabile viene rappresentata come un costo variabile (retta) mentre la componente fissa come un costo fisso (retta orizzontale). Il costo totale è rappresentato dalla somma grafica delle due rette.

Un esempio: costo della manodopera

Considerando il costo della manodopera, diciamo che, in merito alla sua classificazione, esistono due soluzioni:

• Il costo della manodopera di produzione è da considerare fisso perché il costo complessivo è indipendente dal volume di produzione raggiunto dall’azienda in un prescelto periodo di tempo. Questo spesso accade nelle aziende operanti in settori dove il processo di produzione è integrato e automatizzato (es: settore chimico, cementifero, siderurgico), in quanto i volumi dipendono da macchine che sono controllate e sorvegliate dalla manodopera. In questi settori il costo della manodopera deve perciò essere considerato tra le componenti fisse, poiché la logica di utilizzo della risorsa lavoro non è agevolmente correlabile alle variazioni nei livelli di attività raggiungibili dall’azienda.
• Il costo della manodopera di produzione è da considerare variabile perché è possibile stabilire una relazione diretta tra l’utilizzo della risorsa lavoro e le unità prodotte. Questo accade invece solitamente nei settori dove l’efficienza del processo produttivo è in gran parte dipendente dall’efficienza nell’impiego della risorsa lavoro (es: settore meccanico e d’abbigliamento).

Classificazione dei costi in base all’oggetto di calcolo prescelto

Con i costi in relazione all’oggetto di calcolo, la classificazione si fonda sulla attuabilità dei costi a prescelti oggetti di calcolo. Per oggetto di c