Appunti di Programmazione e Controllo

Appunti sulla base del Vergara, integrato con cenni del Sorci a cura di Riccardo Di Pasquale

1. Cos’è la Programmazione e Controllo?

1. Significato

La programmazione e controllo è l’insieme delle attività che consente di guidare l’azienda verso il raggiungimento

degli obiettivi che si ritiene opportuno porre.

In poche parole la finalità della programmazione e controllo è il governo consapevole e responsabile delle aziende.

Cos’è la programmazione?

2.

Il processo di programmazione (o pianificazione) riguarda l’individuazione e la fissazione degli obiettivi che

l’azienda vuole raggiungere. In generale, la programmazione deve:

- individuare gli obiettivi da raggiungere in un certo periodo di tempo;

- predisporre i mezzi e i modi per raggiungere gli obiettivi;

- determinare le strategie più opportune per prevenire le minacce e cogliere le opportunità dell’ambiente.

In base agli obiettivi si distinguono:

 programmazione strategica, che definisce gli obiettivi di fondo dell’attività aziendale e come si organizza (es.

capacità produttiva; posizionamento competitivo), definendo i possibili comportamenti da assumere nei confronti

dell’ambiente dinamico in cui opera e delle risorse interne che possiede. Si riferisce al lungo periodo;

 programmazione operativa, che definisce gli obiettivi operativi per tradurre ciò che si è fissato a livello

strategico (es. organizzazione del lavoro; gestione dei processi interni della produzione). Si riferisce al breve

periodo.

Entrambe possono incidere nel mutamento del rapporto tra azienda ed ambiente.

Cos’è il controllo?

3.

Il processo del controllo di gestione riguarda la gestione dell’utilizzo concreto delle risorse disponibili, così da

1

raggiungere gli obiettivi definiti in sede di programmazione .

In base all’ambito a cui si riferisce si distinguono:

 controllo strategico, con il quale il vertice aziendale verifica:

- se la strategia adottata è coerente, effettivamente valida ed efficace rispetto agli obiettivi posti nella

programmazione;

- se gli obiettivi stabiliti sono ancora validi o è necessario stabilirne degli altri.

 controllo direzionale, con il quale i responsabili dei vari livelli gerarchici verificano come vengono attuati gli

obiettivi operativi;

 controllo operativo (o esecutivo), con il quale si verifica che vengano portati a termine correttamente i singoli

compiti specifici assegnati ai collaboratori di livello gerarchico inferiore (gli impiegati).

Esse sono inscindibili

P&C sono tra loro attività inscindibili, perché sarebbe inutile porre obiettivi senza svolgere azioni concrete per

attuarli, o definire azioni concrete senza aver fissato gli obiettivi da raggiungere.

L’attività di P&C è un meccanismo operativo

Il sistema organizzativo aziendale è costituito:

dalla struttura organizzativa, che definisce gli organi, i loro compiti e come si relazionano;

- dai meccanismi operativi, che definisce il modo di funzionamento della struttura stessa.

-

L’attività di P&C è un meccanismo operativo in quanto aiuta nella definizione-gestione-raggiungimento degli

obiettivi dell’azienda.

1 Il controllo è differente dall’auditing:

- l’auditing è una forma di garanzia contro gli errori, che mira al controllo dei comportamenti man a mano che questi sono

posti in essere (verifica ex ante);

- il controllo è un’attività che pone l’attenzione sulla coerenza tra risultati ottenuti e risultati programmati (verifica ex post).

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4. Contenuti

Vi sono due impostazioni differenti:

 L’impostazione più diffusa e ristretta pone una specifica attenzione alla fase del controllo, perché dà per

scontato che chi governa l’azienda sa che deve porre degli obiettivi, quali sono e come si raggiungono. Si

concentra sul controllo e meno sulla programmazione.

Inoltre non guarda al controllo in senso lato, ma solo al controllo di gestione, cioè quell’insieme di attività rivolte

2

al conseguimento di obiettivi economici .

 L’impostazione meno diffusa ma più ampia ritiene che non si possa dare per scontata la definizione degli

obiettivi e che, quindi, vanno attenzionate sia la fase della programmazione che quella del controllo.

La direzione aziendale deve essere consapevole che occorre:

definire e condividere obiettivi chiari e concreti;

- innovare per scoprire come si possono raggiungere meglio gli obiettivi, in modo più economico e

- conveniente;

misurare tutte le performance aziendali (materiali-immateriali; globali-particolari; preventive-consuntive) in

- modo oggettivo.

Si ritiene che debba prendersi in considerazione questa visione ampia, che mette al centro l’uomo e le sue

responsabilità. Infatti, la programmazione ed il controllo aziendale può essere studiata solo ponendo al centro

l’uomo e ricordando che il successo aziendale e quello individuale inizia con la responsabilità di chi guida l’azienda.

2 Brunetti definisce il controllo di gestione come “l’attività di governo svolta dai manager che, applicando la contabilità

direzionale, intende impiegare al meglio le risorse al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti”. 2

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2. Il successo aziendale

1. La ragion d'essere delle aziende

Il successo di un'azienda consiste nella piena realizzazione della sua “ragion d'essere” e, quindi, nel pieno

raggiungimento degli obiettivi per i quali è stata istituita e viene gestita nel tempo.

Secondo la dottrina aziendale, le aziende sono istituite e rette per il soddisfacimento dei bisogni umani (G. Zappa),

e quindi per creare utilità e valore all'uomo. Si distinguono:

bisogni legati alle funzioni d'uso dei beni e dei servizi che produce;

- bisogni legati alle esigenze e alle aspettative di coloro che collaborano, direttamente e indirettamente, all'attività-

- istituzione-gestione dell'azienda stessa.

2. 1° dimensione del successo: la competitività

Nei bisogni del primo tipo, l'azienda si confronta con una domanda di mercato, che può essere segmentata in base ai

gusti dei consumatori (es. qualità; prezzo; preferenze individuali ecc.).

Per poter soddisfare questo tipo di bisogni, l'azienda deve essere in grado di percepire le esigenze dei clienti attuali e

potenziali, offrendo beni e servizi adatti a soddisfarli.

La capacità dell'azienda di soddisfare questi bisogni dipende dalla sua competitività nei confronti delle altre aziende:

ciò che caratterizza i propri prodotti e li fa preferire ai clienti costituisce il vantaggio competitivo di cui gode l'azienda.

3

La competitività dell'azienda dipende dalle competenze umane che essa possiede . Deve trattarsi di un “saper fare”

che è differenziale ed:

ha un peso rilevante nel rendere il prodotto attraente;

- è migliore o più conveniente o più economico di quello dei concorrenti;

- è duraturo e difendibile.

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Quindi, all'aumentare dell'efficacia e dell'efficienza aziendale (che dipende dal grado di competenze che l'azienda

possiede), aumenteranno i vantaggi competitivi che ha rispetto alla concorrenza, posizionandola ad un più alto livello

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di dominanza del mercato .

3. 2° dimensione del successo: la coesione (o socialità)

Nei bisogni del secondo tipo, l'azienda si confronta con tre tipi di collaboratori:

gli shareholders (imprenditore, azionisti e manager), cioè coloro che conferiscono i propri risparmi a titolo di

- capitale, assumendosi il rischio economico della gestione e aspettandosi in cambio la crescita di questo capitale

nel tempo. Il loro bisogno viene soddisfatto attraverso l'economicità;

gli stakeholders interni (impiegati), cioè coloro che conferiscono il proprio lavoro, aspettandosi in cambio di

- poter provvedere al sostentamento della propria famiglia. Il loro bisogno viene soddisfatto attraverso il salario;

gli stakeholder esterni (banche; enti privati e pubblici; altre aziende), cioè coloro che conferiscono i propri

- 7

contributi per sostenere la gestione, aspettandosi che l'azienda abbia un impatto sociale e rispetti gli accordi.

I giudizi di efficacia implicano quindi una valutazione qualitativa ex-post del grado di raggiungimento degli obiettivi

desiderati.

La capacità dell'azienda di soddisfare questi bisogni dipende dalla sua coesione, cioè dalla capacità di entrare in

relazione con ognuno di questi soggetti per capirne le esigenze e soddisfarle al meglio con ricompense non solo

economiche ma anche di realizzazione.

3 Che sono le competenze di coloro che collaborano alla produzione dell'output e di coloro che rivestono posizioni di

responsabilità.

4 L'efficacia aziendale è la capacità dell'azienda di raggiungere gli obiettivi prefissati (interna/gestionale) e di soddisfare i

bisogni per i quali è stata istituita (esterna/sociale). L'efficacia dei prodotti è la capacità di questi a soddisfare le attese dei

clienti.

5 L'efficienza aziendale è l'utilizzo economico delle risorse a disposizione dell'azienda. I giudizi di efficienza riguardano tutte

le fasi del processo produttivo (acquisto, produzione e vendita) e si pongono come obiettivo l’analisi delle alternative che

producono il massimo rapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati.

6 La dominanza del mercato è la situazione nella quale l'azienda possiede un importante ammontare di quote di mercato.

7 Sia gli shareholders che gli stakeholders interni nutrono anche dei “bisogni di realizzazione”: vedere una propria idea a buon

fine e le proprie capacità gestionali nel primo caso; la stabilità del lavoro e un buon clima relazionale nel secondo caso. 3

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4. 3° dimensione del successo: l'economicità

L'economicità è la capacità dell’azienda di conseguire dei realizzi che consentano di recuperare gli investimenti

effettuati e gli interessi su questi, in una logica di lungo periodo.

Attraverso l'economicità, l'azienda soddisfa il suo bisogno primario: sopravvivere e svilupparsi

nel tempo.

È strettamente collegata alle prime due dimensioni del successo:

è causa della competitività perché senza flussi di reddito non si può offrire un

- prodotto/servizio competitivo; è effetto della competitività perché i clienti soddisfatti

alimentano i flussi reddituali con i loro acquisti;

è causa della coesione perché senza flussi di reddito non si può garantire adatte ricompense; è effetto della

- coesione perché i collaboratori soddisfatti alimentano efficienza e, dunque, economicità.

5. Sinergia delle tre dimensioni e origine del successo

Le tre dimensioni del successo aziendale sono in reciproca sinergia, perché i buoni/cattivi risultati ottenuti su una

dimensione si riflettono sulle altre due.

L’origine del successo sta, quindi, nelle persone che collaborano con e per l’azienda, e nel grado di soddisfazioni

economiche e personali che l’azienda stessa riesce a garantire.

6. Nuovo modo di concepire le aziende

Le aziende, in virtù della loro ragion d'essere, sono chiamate a produrre valore sia economico (profitti; capitale ecc.)

che umano (benessere; soddisfazione morale; crescita culturale e sociale ecc.) per tutti gli attori in gioco (shareholders

e stakeholders).

Quest'impostazione aziendale vale per tutte le tipologie di aziende: for profit; no profit; ad amministrazione pubblica.

Ciò che differenzia queste è il modo con la quale viene misurato il successo:

per le for profit, si misura attraverso il reddito prodotto;

- 8

per le altre, si misura attraverso l'effettivo soddisfacimento pubblico .

-

Le aziende sono attività umane, poste in essere da persone che le realizzano attraverso la loro intelligenza e libertà.

Proprio in forza di questo, tutte le aziende dovrebbero perseguire il progresso sia economico che sociale.

8 Anche se molto spesso una maggiore utilità per i cittadini comporta un peggioramento della situazione economica di queste

aziende. 4

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3. Lo sviluppo aziendale

1. Tipologie di sviluppo

Il concetto di sviluppo è un concetto molto ampio. Per questo è necessario distinguere tre tipologie di sviluppo:

a) sviluppo da andamento generale;

b) sviluppo da specificità interne;

c) sviluppo da cultura aziendale.

a) Sviluppo da andamento generale

Questo sviluppo è causato dal buon andamento dell’economia o di uno specifico settore. Comporta una crescita

dimensionale dell’azienda, perché aumenta:

 il fatturato;

 le possibilità di crescita;

 lo sfruttamento della struttura;

 il livello degli investimenti.

Origine

Questo sviluppo non è il risultato di una decisione strategica consapevole, ma dell’aver colto l’opportunità del

mercato. Non aumentano conoscenze, né competenze, né vantaggi competitivi: l’azienda si lascia condurre

dall’espansione dell’economia o di uno specifico settore.

Quando termina?

Questo sviluppo cessa quando cessano le condizioni esterne favorevoli dalla quale dipendeva.

b) Sviluppo da specificità interne

Questo sviluppo è causato da una o più specificità interne all’azienda, cioè vantaggi competitivi che possono

derivare:

 da una competenza distintiva;

 da un “saper fare” di carattere produttivo;

 dalle qualità del prodotto;

 dalla commercializzazione o dalla promozione del prodotto.

Origine

Questo sviluppo ha origine nelle competenze del fondatore dell’azienda (proprio per questo è tipico delle PMI

familiari) o di coloro che sono responsabili della gestione. Le performance che guidano questo sviluppo sono di

una specifica area gestionale.

Quando termina?

Questo sviluppo cessa quando:

 le specificità aziendali perdono spessore operativo (o non l’hanno mai avuto): non sono difendibili o non

differenziano l’azienda;

 l’impegno all’apprendimento è insufficiente: non si sperimentano nuove competenze, né si accrescono e

consolidano quelle che si posseggono;

 si ci focalizza su un’unica area di eccellenza: le concorrenti sorpassano l’azienda perché sono

complessivamente più efficaci.

c) Sviluppo da cultura aziendale

Questo sviluppo è causato dalla cultura aziendale orientata all’apprendimento. In questo caso la capacità di

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apprendere non è un valore imprenditoriale isolato, ma diventa una vera e propria cultura sulla quale si basa

tutta l’organizzazione.

9 Un valore imprenditoriale è l’insieme dei valori “morali” (onestà, lealtà ecc.), istituzionali (consenso sociale e sviluppo

aziendale) ed organizzativi (innovazione, attenzione al cliente ecc.) che permettono di definire il ruolo dell’azienda per il

raggiungimento di migliori risultati. 5

Appunti sulla base del Vergara, integrato con cenni del Sorci a cura di Riccardo Di Pasquale

Origine

Questo sviluppo è il risultato di una decisione strategica consapevole di lungo periodo e delle performance di

tutte le aree gestionali. Ciò significa che l’attenzione di chi governa l’azienda e la dedizione ed impegno di tutti

coloro che vi collaborano (a tutti i livelli funzionali) sono fondamentali per questo tipo di sviluppo.

Dunque, la tensione all’apprendimento riguarda sia i responsabili della gestione aziendale che l’organizzazione

nel complesso.

Quando termina?

Questo sviluppo cessa quando l’organizzazione nel complesso non si sente più responsabile del successo

aziendale e quando si perde la cultura aziendale.

2. Correlazione successo-sviluppo

Successo e sviluppo aziendale sono strettamente correlati, al punto che si potrebbe dire che lo sviluppo è la

concezione dinamica del successo.

Risorse per lo sviluppo

Le tre dimensioni del successo aziendale (competitività, coesione ed economicità) sono alla base dello sviluppo

aziendale, perché producono risorse intangibili fondamentali:

 conoscenze (gestionali, organizzative, tecnologiche, di mercato), che si concretizzano in specifiche competenze

da trasmettere a tutti i collaboratori;

 consensi nei rapporti con la clientela e con i vari interlocutori, che si concretizzano in: credibilità sul mercato,

fedeltà dei clienti, notorietà del marchio, dedizione del personale ecc.; 10

 capitale, che si accumula proprio grazie all’aumento delle conoscenze e all’ottenimento dei consensi .

Sviluppo e crescita dimensionale

Lo sviluppo aziendale e la crescita dimensionale non sono sempre correlati: è possibile che ci sia uno sviluppo senza

crescita dimensionale o viceversa. Questo avviene sempre quando la crescita non deriva da una strategia mirata ma

dall’aver colto le opportunità del mercato, di per loro non controllabili né difendibili.

Basare il proprio sviluppo sulle competenze e sull’accrescimento del vantaggio competitivo risulta essere l’unico

reale sistema per progredire nonostante periodi di depressione economica.

In situazioni ambientali difficili, dunque, lo sviluppo è necessario per migliorare l’operatività dell’azienda ma

soprattutto per consentirle di sopravvivere.

10 Maggiore consenso sul mercato comporta una maggiore facilità nell’ottenimento di capitale di debito. 6