Appunti di Professional Service Firms (PSF) + Domande esame

IMPORTANZA INTANGIBLE ASSETS

1) Difficile acquisibilità ed unicità:

Le risorse immateriali possono essere costruite soltanto lentamente, nel tempo, come frutto del lavoro svolto dall'organizzazione, non derivano da un semplice atto d'acquisto, e non esiste garanzia che un determinato investimento destinato al loro sviluppo produca i risultati attesi.

L'acquisizione di particolari competenze tecniche richiede un arco di tempo lungo. Non è possibile far nascere ed alimentare il rapporto di fiducia con il cliente con un "atto d'imperio", esso è il frutto della storia dell'organizzazione professionale, del rapporto di soddisfazione e fiducia da parte della clientela.

2) Difficile imitabilità:

Se una risorsa immateriale potesse essere acquisita sul mercato, essa entrerebbe nel patrimonio di tutti coloro che hanno mezzi finanziari disponibili per procurarsela, con una conseguente dissipazione del valore. Se potesse essere creata velocemente,

ma il loro utilizzo da parte di un'organizzazione non ne limita l'utilizzo da parte di altre organizzazioni. Questo rende le risorse immateriali un vantaggio competitivo per le PSF, in quanto possono essere sfruttate in modi diversi e non sono soggette a restrizioni di utilizzo. 4) Difficoltà di sostituzione Le risorse immateriali sono spesso difficili da sostituire o replicare. Ad esempio, le competenze e le conoscenze specifiche dei professionisti all'interno di una PSF sono il risultato di anni di esperienza e formazione. Queste competenze non possono essere facilmente acquisite da altre organizzazioni e richiedono tempo e investimenti significativi. Inoltre, le relazioni e la reputazione che una PSF ha costruito nel tempo con i suoi clienti sono anch'esse risorse immateriali difficili da sostituire. La fiducia e la fiducia dei clienti sono il risultato di un lungo processo di lavoro e di risultati positivi, e non possono essere facilmente riprodotti da altre organizzazioni. In conclusione, le risorse immateriali sono un elemento chiave per la competitività delle PSF. La loro natura unica, la molteplicità di utilizzo, la non concorrenzialità e la difficoltà di sostituzione le rendono un vantaggio competitivo che può essere sfruttato in modo efficace per differenziarsi dalle altre organizzazioni del settore.ma anche che i diversi usi possono avvenire contemporaneamente. Le risorse fisiche – al contrario - non hanno questa attitudine. Se un'impresa sta usando un determinato impianto, non può impiegare contemporaneamente il medesimo in utilizzi alternativi. Gli intangible asset possono usare contemporaneamente in più aree senza ridurne il valore nelle altre; anzi, talvolta il valore viene accresciuto proprio per effetto del loro uso molteplice e contemporaneo. 4) Trasferibilità Molte risorse immateriali sono trasferibili (o condivisibili) sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione, senza che questo comporti una perdita del loro possesso da parte del trasferente. Una determinata abilità di tipo cognitivo (cioè connessa alla conoscenza) infatti può essere trasferita mediante il processo di apprendimento. La trasmissione è più agevole quando la conoscenza è comunicabile a terzi in forma esplicita; tuttavia

È possibile trasmettere la conoscenza a terzi anche quando essa sia tacita, ovvero non codificabile.

5) Deperibilità

Le risorse materiali sono soggette a rapida deteriorabilità poiché il loro valore dipende fortemente dal loro possibile uso in un dato contesto organizzativo, e in un dato mercato.

Le risorse immateriali invece possono essere utilizzate continuativamente ed essere messe a disposizione di chi all’interno dell’organizzazione se ne voglia servire. Non solo, esse possono persino aumentare di valore se vengono euristicamente utilizzate da più persone.

Valutare e misurare il CAPITALE INTELLETTUALE nelle psf

Il management delle Psf ha la necessità non solo di sviluppare il suo capitale intellettuale, ma anche di misurarlo.

Sfortunatamente non esiste un modo unico per misurare il capitale intellettuale. Individuare possibili elementi da utilizzare per la sua valutazione.

Il punto di partenza di qualsiasi sistema di valutazione è

Una chiara esplicitazione di una strategia basata sulla conoscenza all'interno della complessiva strategia aziendale. Tale strategia deve avere come risultato l'individuazione di azioni/attività che consentano di innalzare l'entità e la qualità delle risorse intangibili, elevando così il potenziale a disposizione dell'azienda.

La Figura 2 rappresenta in sintesi gli elementi salienti legati alla valutazione del capitale intellettuale:

Valutare il CAPITALE UMANO nelle PSF

Il capitale umano inteso come pura intelligenza del singolo membro all'interno dell'organizzazione rappresenta quello dei tre sotto-domini di capitale intellettuale più complicato da codificare e di conseguenza da valutare. Esso rappresenta una fonte di valore che passa attraverso forme di brainstorming, di reingegnerizzazione dei processi, di miglioramento delle competenze individuali o di sviluppo di nuovi contatti personali.

Le PSF sono infatti in grado di

professionisti meno qualificati all'interno dell'organizzazione. Questa prospettiva si concentra sulla quantità e sulla qualità delle competenze presenti all'interno dell'organizzazione e sulla capacità di trasferire e condividere tali competenze tra i membri del team. 2. La seconda prospettiva si concentra sulle attività di formazione e sviluppo interno dell'organizzazione. Questa prospettiva considera la quantità e la qualità delle opportunità di apprendimento offerte ai dipendenti, come ad esempio programmi di formazione, tutoraggio e condivisione delle conoscenze. L'obiettivo è quello di migliorare le competenze e le conoscenze dei dipendenti, consentendo loro di crescere professionalmente e di contribuire in modo più efficace all'organizzazione. Entrambe le prospettive sono importanti per lo sviluppo del capitale umano. La prima prospettiva si concentra sull'acquisizione di competenze esterne all'organizzazione, mentre la seconda si concentra sullo sviluppo interno delle competenze. Entrambi i modi sono complementari e possono essere utilizzati in modo sinergico per massimizzare il capitale umano all'interno dell'organizzazione.

professionisti junior, considerando i primi come maggiori portatori di capitale umano (approccio negli studi studi legali2. La seconda analizza non tanto il mix tra professionisti senior e junior, quanto il livello di competenze e conoscenze presenti nell'organizzazione nel suo complesso. Questa richiede un attento processo di valutazione delle iniziative di formazione e di mentoring rivolte ai professionisti, nonché di quelle atte a favorire processi di interazione tra soggetti presenti all'interno dell'organizzazione.

In pratica, risulta fondamentale:

• stabilire la presenza e il livello di competenze distintive e di motivazione personale nei professional
• valutare l'efficacia di eventuali "comunità di pratica", la presenza di team autogestiti con l'obiettivo di accrescere e condividere le conoscenze e le esperienze dei singoli professionisti, l'intensità degli sforzi destinati dall'azienda al

consolidamento ed accrescimento del capitale umano, le capacità di coinvolgimento del management e quella di ottenere consenso sulle decisioni. A tal fine è necessaria una dettagliata analisi all'interno dell'organizzazione professionale. Analisi che sicuramente presenta il limite di una minore oggettività (soprattutto se paragonata all'utilizzo di dati secondari quali il rapporto tra dipendenti senior e junior tradizionalmente disponibili sul mercato), ma che consente al management di individuare eventuali azioni da mettere in campo al fine di migliorare le performance. Possibili item da considerare per effettuare un'adeguata analisi del capitale umano: - Valutare il CAPITALE ORGANIZZATIVO/STRUTTURALE: è rappresentato dal supporto intellettuale dall'infrastruttura = complesso di interazioni, procedure, strumenti di comunicazione e di accumulazione di conoscenza su cui investe l'azienda, che consentono al sapere individuale di uscire.dalla sfera del singolo e diventare bene dell'organizzazione. Esso rappresenta l'unica forma di capitale che un'organizzazione può essere sicura di mantenere a prescindere da chi vi lavora. Si tratta di conoscenza formalizzata che può essere memorizzata e spostata da una parte all'altra dell'organizzazione. (forme codificate di conoscenza di proprietà dell'impresa, brevetti, software applicativi, manuali di processo, procedure codificate di know how, database, best practice, tecnologie e sistemi informatici, reti intranet, documentazione archiviata, sistemi di valutazione che premiano la diffusione di conoscenze) ma anche altre forme liberamente accessibili quali la strategia, la cultura aziendale, le procedure organizzative, i processi strutturati di protezione e condivisione. Lo sviluppo del capitale organizzativo dipende da elementi di regolarità o di routine. Più i processi all'interno di un'organizzazione sono eterogenei,più è difficile proceduralizzarli e costruire capitale organizzativo. Inoltre, alcune conoscenze e abilità possono essere talmente personali da diventare estremamente difficili da trasferire. Così, anche se il capitale organizzativo è la forma preferibile di conoscenza, le imprese potrebbero non essere in grado di trasformare tutto il patrimonio di capitale umano in organizzativo. Strumenti di sviluppo del capitale strutturale: - Sistemi di raccolta, comunicazione e diffusione di informazioni in grado di fornire stimoli e spunti di riflessione da cui trarre idee innovative (biblioteca aggiornata, database delle ricerche e dei progetti già svolti, organizzazione di giornate di studio, convegni, seminari, corsi di formazione, disponibilità di benchmark strutturati su determinati ambiti di attività). - I database di conoscenze rappresentano una memoria organizzativa collettiva accessibile a tutti, in grado di aumentare l'efficacia el'efficienza dell'attività Lo sviluppo delle tecnologie informative facilita tali processi. La possibilità di potere disporre di reti per la trasmissione in tempo reale di dati e immagini costituisce un'opportunità strategica. - Sistemi premianti in grado di agevolare la generazione di competenze (premi per la ricerca o per la qualità, finanziamenti per l'innovazione, strumenti di comunicazione e diffusione delle eccellenze, tramite newsletter interne o intranet aziendali). - Strutture organizzative flessibili e trasversali, quali i gruppi di progetto misti, con l'obiettivo di "isolare" i momenti di generazione delle nuove idee dalla pressione posta dalle routine e stimolare la creazione di nuove conoscenze, nonché la condivisione tra i diversi partecipanti. - Approcci partecipativi alle decisioni aziendali. Ciò determina una cultura aziendale condivisa e rafforza una squadra di professionisti.Identifichi con l'organizzazione. Possibili item da considerare per effettuare un'adeguata analisi del capitale strutturale: - Struttura organizzativa: comprende la divisione del lavoro, la gerarchia e la comunicazione all'interno dell'organizzazione. - Risorse umane: riguarda il numero, le competenze e l'esperienza del personale impiegato nell'organizzazione. - Risorse finanziarie: comprende il capitale investito nell'organizzazione, come azioni, obbligazioni, prestiti e riserve finanziarie. - Risorse fisiche: riguarda gli asset fisici dell'organizzazione, come edifici, attrezzature, macchinari e veicoli. - Risorse tecnologiche: comprende l'infrastruttura tecnologica utilizzata dall'organizzazione, come hardware, software e sistemi di comunicazione. - Proprietà intellettuale: riguarda i brevetti, i marchi registrati, i diritti d'autore e altre forme di proprietà intellettuale detenute dall'organizzazione. - Relazioni con i clienti: comprende la base di clienti dell'organizzazione, la soddisfazione dei clienti e la reputazione dell'organizzazione. - Relazioni con i fornitori: riguarda le relazioni con i fornitori di beni e servizi, inclusi i contratti e le condizioni di fornitura. - Relazioni con i partner: comprende le alleanze strategiche e le collaborazioni con altre organizzazioni. - Processi operativi: riguarda i processi e le procedure utilizzate dall'organizzazione per produrre beni e servizi. - Cultura organizzativa: riguarda i valori, le norme e le credenze condivise all'interno dell'organizzazione. - Reputazione aziendale: riguarda la percezione pubblica dell'organizzazione e la sua reputazione nel mercato. - Capacità di innovazione: riguarda la capacità dell'organizzazione di generare nuove idee, prodotti e servizi. - Capacità di adattamento: riguarda la capacità dell'organizzazione di adattarsi ai cambiamenti nel mercato e nell'ambiente esterno. - Capacità di apprendimento: riguarda la capacità dell'organizzazione di acquisire e utilizzare nuove conoscenze e competenze. - Capacità di gestione del rischio: riguarda la capacità dell'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi. - Sistemi di controllo: riguarda i sistemi e i processi utilizzati dall'organizzazione per monitorare e controllare le attività e i risultati. - Governance aziendale: riguarda la struttura di governo dell'organizzazione e le pratiche di gestione. - Responsabilità sociale: riguarda l'impatto sociale e ambientale dell'organizzazione e le sue pratiche di responsabilità sociale.