Appunti di Performance Management

Performance management

Introduzione al corso

Performance management: che cosa significa? Governare/gestire la performance. Ma che cosa intendiamo veramente per performance, o meglio, che cosa decidiamo noi di intendere per performance?

Se noi cerchiamo su internet scopriamo che a tale termine sono associate innumerevoli definizioni, tutte corrette, semplicemente è un concetto che si presta a diverse prospettive. Così abbiamo studiosi che intendono la performance in termini soggettivi, quindi performance intesa come il successo, la soddisfazione, anche personale, oppure con un focus aziendalista intesa come performance dell’azienda misurata in ottica commerciale con l’andamento delle vendite e la quota di mercato, sicuramente sono degli indicatori della performance di un’impresa.

Ancora la performance può essere letta in chiave innovativa, quindi valutata con indicatori che vanno a vedere la quota investita in ricerca e sviluppo, il numero di brevetti, le persone impiegate all’interno dell’azienda nell’attività di ricerca e sviluppo, il tempo di sviluppo di un nuovo prodotto ecc. Ancora performance intesa come profittabilità, come produttività (rapporto fra andamento dei ricavi e il numero di persone che lavorano all’interno dell’impresa), in ottica finanziaria, sociale (relazioni con gli stakeholder).

Tutte queste definizioni e tutte queste modalità di misurazione della performance sono corrette, però noi dobbiamo fare una scelta, la quale è legata da un lato a una profonda tradizione economico aziendale, dall’altro lato anche perché ci piacerebbe legare tutto il tema della gestione e il controllo della performance alla dimensione strategica dell’impresa, poiché sono due cose che non possono essere tenute separate. La strategia infatti ha uno strettissimo legame con il valore, con la performance, e di conseguenza il suo controllo e il suo governo devono parlarsi.

Queste considerazioni portano ad affidare la qualificazione e di conseguenza la definizione della performance alle tradizionali variabili economico finanziarie, quindi i dati di bilancio. Questo perché pur essendo correttissime e interessanti anche le performance un po’ più allargate (come quella sociale), è indiscutibile che il raggiungimento di determinati obiettivi economico finanziari che vengono misurati attraverso indicatori che derivano dal bilancio e le sue riclassificazioni sono imprescindibili per l’esistenza stessa dell’impresa, sono un punto cardine. Non può esistere un’impresa che miri ad ottimizzare una performance sociale e che prescinda totalmente dal raggiungimento di obiettivi economico finanziari, semplicemente perché senza raggiungere quegli obiettivi non riesce a sopravvivere e di conseguenza non riesce neanche poi ad ottimizzare un’eventuale performance sociale.

Inoltre ci sono un altro paio di vantaggi: le variabili economico finanziarie sono in linea di massima facilmente accessibili (derivano dal bilancio e dalle sue riclassificazioni), e inoltre l’utilizzo di queste informazioni agevola i confronti tra imprese diverse, oppure temporali.

Legame strategia - performance

Nonostante la performance sia un elemento per sua natura multidimensionale, affidiamo la sua misurazione a variabili economico-finanziarie perché:

• Il raggiungimento di obiettivi economico-finanziari è un elemento imprescindibile per l’esistenza dell’impresa.
• Nonostante i limiti delle variabili economico-finanziarie, esse sono utili e facilmente accessibili.
• Consente un confronto.

La scelta di queste variabili è anche legata alla volontà di trovare un linguaggio comune tra strategia e gestione della performance, e questo nel linguaggio comune è da ricercare negli indicatori economico finanziari. Ma in linea generale che relazione c’è tra strategia e performance? C’è una relazione in due momenti diversi: in una fase iniziale della formulazione strategica è indispensabile conoscere la performance di partenza, capire dove siamo.

In queste analisi ha un ruolo importantissimo la misurazione dei risultati economico finanziari che l’impresa ha ottenuto negli anni passati fino negli anni più recenti. Formulare una strategia significa stabilire un percorso, ma se io non so da dove parto non posso arrivare da nessuna parte, non posso definire dove voglio andare. Quindi il primo legame tra strategia e performance si trova nella prima fase della formulazione strategica, quando io ho bisogno di conoscere i risultati dell’impresa per capire qualcosa di più dell’impresa che sto andando a trattare.

Il secondo punto di contatto è esattamente nel momento opposto, ovvero nel momento in cui io voglio definire dove voglio arrivare con la mia strategia, posso descrivere le scelte e le opzioni strategiche in tanti modi (posso scegliere di diventare il leader del mercato di qualcosa, voglio qualificarmi come il migliore operatore ecc.) però alla fine tutte queste azioni e visioni devono essere tradotte anche qui in obiettivi economico finanziari, che hanno una natura completamente diversa da quelli “storici”, ovvero la natura è la stessa, però hanno un obiettivo che è completamente diverso, e l’obiettivo è proprio quello di definire il percorso e la direzione da seguire.

Indicatori economico-finanziari: ROI

• Formulare una strategia implica una valutazione della performance dell’organizzazione e una diagnosi dei problemi.
• L’obiettivo della strategia è la massimizzazione del valore dell’impresa. Ma definire tale valore è difficile.
• Il valore attuale netto dell’impresa (valore scontato dei flussi di cassa futuri) con il limite dell’attendibilità dei flussi futuri.
• Il valore azionario non consente di desumere se la valutazione dell’impresa è al di sotto del suo potenziale o se la sua valutazione sarebbe più elevata con una strategia alternativa.

Anche in ottica strategica, la valutazione della performance considera non tanto i flussi di cassa futuri quanto le misure della performance passata e corrente basata tipicamente su indici contabili.

Il rendimento del capitale investito è la misura principale della performance passata (o di un singolo business). Tuttavia bisogna andare oltre: Disaggregazione e Confronti.

Semplificando, possiamo identificare in un indicatore particolare una misura riconosciuta della performance in ottica strategica (ci aiuta a capire la relazione tra strategia e performance): il rendimento del capitale investito (ROI). Il ROI è una misura di performance, dei risultati economico finanziari. Dal nostro punto di vista il ROI è un’espressione ipersintetica di quello che è successo nel passato. Di quello che è successo sia in termini di costi-ricavi-investimenti-capitali, sia in termini di scelte effettuate dal punto di vista della gestione dei costi e della gestione degli investimenti dei prodotti.

È esattamente la stessa cosa solo guardata da una prospettiva diversa. Letto in questo modo il ROI può essere definito anche come indicatore di risultato della strategia messa in atto negli anni passati, che ha avuto come ultimo risultato l’ultimo ROI a disposizione, quindi il ROI indica che cosa è successo. Il ROI non mi dice niente sul management, mi dice cosa è successo in termini di performance ma non mi dice niente su quali sono state le cause che hanno portato a quel ROI e di conseguenza non mi dice niente su quelle che possono essere le azioni da intraprendere per migliorare la performance.

Per fare questo, per riuscire a interpretare in questo modo questo indicatore di performance, dobbiamo sostanzialmente disaggregarlo, capire quali sono le sue componenti. La scomposizione più classica prevede la scomposizione del ROI due fattori, la redditività delle vendite e l’asset turn over (vendite/capitale investito). Queste due prime forme di disaggregazione iniziano a dirci qualcosa su quello che è successo, poi l’analisi va approfondita, a sua volta l’indicatore della redditività delle vendite è il risultato di una serie di scelte legati ai prodotti venduti, alla politica degli investimenti e degli ammortamenti, alla gestione dei costi di vendita amministrativi, e ancora l’asset turn over risente di tante cose, come la rotazione dei crediti, le rimanenze, i debiti (quindi capitale circolante) e poi tutto il mondo del capitale fisso come investimenti. E poi via via si può andare sempre più in analitico.

In tutto ciò noi dobbiamo avere ben chiaro che il ROI sia l’espressione sintetica di ciò che è accaduto non solo dal punto di vista del rapporto numerico contabile, ma proprio inteso come espressione delle scelte strategiche che sono state fatte, e che una buona/utile gestione della performance richiede una sorta di diagnosi, cioè la comprensione delle cause e dei fattori che hanno portato prima attraverso delle scelte e poi attraverso a dei risultati numerici alla composizione di quel ROI.

Questi sono degli esempi di ramificazioni delle relazioni causa effetto, una sorta di disaggregazione a livelli piuttosto analitici tra le scelte che vengono fatte (strategie) e i risultati (performance).

Sintesi e gestione della performance

Qual è la sintesi di questo grande processo di disaggregazione? I fattori che influiscono sulla redditività dell’impresa sono tantissimi, però c’è una buona notizia, sono facilmente riconducibili a poche importanti grandezze economiche. Quindi è molto più semplice di quanto appare guardando quella ramificazione così disordinata.

• I due aspetti invece meno allegri sono legati al fatto che tanti di quei fattori che abbiamo visto sono tra loro interconnessi, non sono indipendenti, e quindi possono generare a cascata effetti in diversi punti della ramificazione.
• Quindi dal punto di vista strettamente operativo ha delle implicazioni di questo tipo: se io voglio intervenire in un’ottica strategica su una determinata variabile, per esempio voglio aumentare il prezzo di vendita, devo essere consapevole del fatto che quella scelta non mi influisce solamente a parità di ogni altra condizione sulla prima voce del conto economico, ma avrà delle ricadute anche per esempio in termini di circolante. Di conseguenza, essendo interconnessi, agiscono sulla redditività dell’impresa e sulla performance da più vie, attraverso più modalità.

Questo processo di disaggregazione (di comprensione estremamente puntuale di quelle che sono le origini del risultato dell’impresa) ci consente di identificare quali sono state le attività del passato che hanno portato l’impresa ad avere un determinato risultato, ma detto in un’altro modo, ci consente anche di identificare le scelte (e le leve) che l’impresa deve intraprendere per governare/guidare/modificare tale performance (almeno in linea teorica), e non subirla.

Definito in questo modo quindi il performance management non è altro che un controllo della performance dell’impresa, controllo inteso non sono in termini di “vado a vedere quello che è successo a posteriori e lo verifico” ma anche come controllo in itinere, di governo, della guida dei risultati.

I fattori causali della redditività operativa

• Sono numerosissimi e di natura differente, ma riconducibili a poche categorie fondamentali.
• Sono fra loro interconnessi.
• Spesso influiscono per più vie sulla redditività operativa.

Una volta individuate le determinanti della redditività operativa come è possibile da esse risalire alla strategia sottostante? Attraverso l’analisi delle attività. Tutte le determinanti individuate sono manifestazioni delle attività dell’impresa nonché variabili su cui il management definisce i suoi obiettivi ed esercita la sua azione.

• La pianificazione strategica ha il compito di guidare la performance aziendale fissando obiettivi e monitorando il loro grado di raggiungimento.
• Il sistema deve essere esteso all’intera impresa.
• Gli obiettivi di impresa devono essere tradotti in obiettivi più specifici.
• È necessario allineare gli obiettivi da raggiungere con le variabili sulle quali i manager esercitano un controllo.

Ad esempio questo schema di disaggregazione del ROI evidenzia a destra della freccia blu degli esempi di possibili aree di intervento e di interesse che se correttamente gestite possono andare a migliorare a cascata la redditività dell’impresa.

Un problema: Gli obiettivi di performance dovrebbero essere obiettivi di medio lungo termine (in linea di massima), però è anche vero che un adeguato sistema di controllo per come noi lo abbiamo inteso deve necessariamente essere calato nel breve periodo, quindi c’è una dissonanza temporale. È perciò importante stabilire un legame molto stretto tra i macro obiettivi dell’impresa definiti a livello strategico, con gli obiettivi di natura più operativa, di più breve periodo. Ma non è così semplice: un conto è formulare e pianificare una strategia, e un conto è poi riuscire a raggiungere e realizzare tali obiettivi.

Una delle più grandi difficoltà dei piani strategici è infatti la fase di esecuzione e di realizzazione, la traduzione in azioni concrete di ciò che è stato definito in un piano strategico, è un aspetto delicatissimo ma delicatissimo. D’altra parte un piano strategico che sia fatto perfettamente ma che poi non si traduce in una fase esecutiva e in una fase di implementazione efficace non serve a niente, è incompiuto.

La gestione della performance intesa come l’abbiamo definita noi è uno degli strumenti a disposizione per cercare di colmare questo gap tra strategia teorica e strategia realizzata, o comunque a comprendere i fattori che non hanno acconsentito a tale esecuzione. Una delle ragioni all’origine di questo divario tra strategia formulata e strategia realizzata è da ricondurre non tanto ai vari sistemi di pianificazione e controllo, quanto proprio alla gestione della natura delle persone: difficoltà di prendere decisioni! Può sembrare strano ma anche quando l’azione/la scelta è stata formalizzata all’interno di un piano strategico, si richiede che qualcuno che si assuma la responsabilità di prendere una scelta che vada in una data direzione, molto spesso il vero nodo sta proprio lì, nell’assumere la responsabilità di una determinata azione, e questo ha a che vedere con aspetti Soft legati proprio alle persone sulle quali è difficilissimo intervenire, però con le quali tutti abbiamo da fare i conti.

Conclusioni

E qui la differenza tra le competenze e attitudini: le prime si possono governare, acquisire e migliorare, mentre l’attitudine è qualcosa di più sottile, è molto più difficile agire, è legata all’aspetto caratteriale.

Mentre gli obiettivi di performance sono a lungo termine, un efficace sistema di controlli richiede che gli obiettivi di risultato siano monitorati nel breve -> Stabilire un collegamento fra l’obiettivo generale dell’impresa (massimizzazione del valore) e gli obiettivi strategici e operativi. (Ad esempio Balance Scorecard)

Ma un conto è formulare una strategia, un conto è realizzarla! Un piano strategico formulato in modo impeccabile a cui non segue un’efficace esecuzione rimane un documento privo di utilità.

Numerose ricerche evidenziano come le direzioni aziendali riconoscano l’importanza della fase di esecuzione della strategia ma al contempo ammettono la loro insoddisfazione relativamente all’efficacia di questo processo. Diverse ragioni includono:

• Inerzia strategica
• Responsabilità non condivisa
• Le ipotesi di scenario su cui si fondano i piani strategici sono sempre più incerte.
• Il raggiungimento degli obiettivi strategici non dipende solo dai sistemi gestionali utilizzati (pianificazione strategica e controllo di gestione). Dipende anche dalle risorse umane, dalla cultura aziendale e dalla struttura organizzativa.

Ad esempio, differenza fra competenze e attitudini.

• Un’efficace attuazione richiede:
• Esplicitare in modo chiaro la strategia che si vuole realizzare
• Comunicare per condividere
• Al fine di allineare il maggior numero di persone possibile alla strategia

Sono necessarie nuove modalità di svolgimento dei processi. In sintesi un’efficace attuazione della strategia e di conseguenza un’efficace gestione della performance richiede di esplicitare in modo chiaro la strategia che si vuole realizzare e gli obiettivi che si vogliono raggiungere, comunicarla, questa strategia, soprattutto all’interno dell’azienda per creare condivisione, soprattutto all’interno dell’impresa.

Per fare questo abbiamo a disposizione tanti strumenti:

• Analisi dei costi, se vogliamo disaggregare e capire qual è l’origine di un determinato movimento del capitale possiamo risalire ai reddito operativo, ai costi fissi, ai costi variabili ecc., per una gestione dei costi di tipo strategico.
• Pianificazione economico finanziaria di breve periodo, che ha nel budget il suo elemento cardine. È vero che il piano strategico si dà degli obiettivi di medio/lungo periodo, ma il punto di partenza di quegli obiettivi è praticamente sempre il budget di esercizio.
• Pianificazione economico finanziaria di medio periodo, 3/5 anni, arricchita da un’analisi di sensibilità, che partendo da una pianificazione di medio periodo mi dice che cosa succederebbe se le variabili si muovessero in modo diverso rispetto alle ipotesi fatte.