Appunti di Performance Management

IL CASO

Abbiamo lavorato con questa azienda con l’obiettivo di definire un processo di

costruzione del budget, in realtà di un più ampio processo di pianificazione (anche

strategica). Tutto partiva dalla predisposizione di un piano strategico, quel piano

definiva una visione di tipo espansivo nell’arco di 3-5 anni, quantificando questo

obiettivo a +5% medio annuo. Quell’obiettivo era stato fissato su tuta una serie di

analisi ed era stato condiviso all’interno dell’azienda da tutti.

Fino a quel momento l’azienda faceva un budget, anche declinato con una cadenza

mensile aggiornato periodicamente, ma veniva costruito in modo estremamente

semplicistico, ovvero venivano considerati i risultati degli ultimi anni, e i numeri

venivano portati avanti quasi con ottica inerziale. Venivano fatte delle ipotesi solo

laddove ci fossero delle info veramente eclatanti, senza un processo informativo

strutturato alla base.

Tra l’altro quando noi parliamo di budget dobbiamo pensare ad una sorta di conto

economico più analitico, in questo caso specifico noi ci focalizziamo sulla

quantificazione dei target commerciali, cioè i problemi nascevano anche nella

quantificazione dei ricavi, il primo passaggio, da li il budget avrebbe dovuto andare

avanti con un monitoraggio dei costi legati a quei ricavi, ma i problemi nascevano

proprio a monte. È stato così predisposto un modello molto

operativo composto da 5 passaggi:

- Ricognizione: di cosa stiamo parlando?

Voglio fare un’analisi approfondita dei miei

ricavi delle vendite (prezzi diversi,

mappatura geografica ecc.)

- Valutazione dei mercati: intesi sia in senso di

mercati geografici che valutazione dei

mercati di destinazione dei diversi prodotti

dell’azienda, destinazione non geografica

ma legata all’utilizzo.

- Definizione dei target commerciali

- Coerenza target – piano strategico (condiviso e approvato dall’azienda): se i

target commerciali così definiti non avessero consentito di raggiungere i più

ampi obiettivi di piano allora le ipotesi erano due, o i target non sono stati

definiti in modo corretto o magari l’obiettivo di piano non era valido, e di

conseguenza la risposta a queste due domande portava a diverse azioni

correttive.

- Se invece il budget è coerente allora diventa operativo e di conseguenza si deve

avviare un costante processo di monitoraggio e revisione.

1- Ricognizione Mappatura dell’origine dei ricavi

dell’impresa. In questo caso il punto di

partenza è la performance storica, ed è

stata analizzata innanzi tutto la

rilevanza delle diverse aree

geografiche, perché tradizionalmente i

ricavi di questa azienda avevano un mix

geografico non indifferente, il peso delle

diverse aree era differenze. Poi è stata

fatta un’analisi dell’attrattività delle aree, ovvero dimensione degli stati di riferimento,

tassi di crescita previste, tendenze ecc., analisi delle potenzialità e identificazione del

contributo apportato da ciascuna gamma di prodotto in termini di fatturato e di

marginalità. Quest’ultima fase è stata difficile da attuare perché non c’era alla base

nessun processo di controllo di gestione che consentisse di analizzare la marginalità

dei prodotto (non era chiaro quali erano i costi che ciascuna gamma realizzava).

2- Valutazione dei mercati È stata attribuita a ciascuna area nella quale

l’impresa è già presente un giudizio di rilevanza

della propria presenza in quell’area.

In particolare è stata fatta una matrice con due

dimensioni:

- Da un lato la presenza attuale (debole o

forte, sulla base dei dati storici in termini

di ricavi)

- Dall’altro lato in termini di rilevanza

dell’area

Vengono fuori 4 scenari:

- Se l’impresa genera pochi ricavi in

un’area la cui rilevanza è valutata come contenuta, allora non ci porta a dover

prendere delle decisioni urgenti;

- Se invece l’impresa oggi genera ricavi contenuti in aree ritenute di grande

strategicità, allora in quel caso, con riferimento a quell’area, qualcuno dovrà

definire delle azioni per incrementare i ricavi. E I risultati di queste azioni

prospettiche dovranno andare a confluire nel budget complessivo dei ricavi,

quindi il budget dei ricavi non potrà più essere costituito solo dai dati storici, e

non potrà più essere rappresentato solo da un numero, ma dovrà prendere a

riferimento i dati storici e i dati di previsione di sviluppo dell’area e dovrà

argomentare il target che definisce quel numero con delle azioni previste per

raggiungere quei risultati (lancio nuovo prodotto, campagna pubblicitaria,

presenza in fiere ecc.). A quel numero devono corrispondere una serie di azioni.

- Se l’impresa genera parecchi ricavi in un’area geografica rilevante le azioni

saranno di protezione e di mantenimento di tali risultati.

- Se invece l’impresa genera parecchi ricavi in un’area scarsamente significativa

dal punto di vista della rilevanza strategica non significa che devo andare via

ma applico una politica di tipo cash cow.

La stessa cosa è stata fatta in modo del tutto analogo sia per l’estero che per l’Italia.

Alla luce di queste analisi è stata fatta una esplicitazione delle azioni a supporto:

declinazione per ciascuna area di riferimento della politica commerciale. Sono state

esplicitate tutte le leve del marketing mix, quindi politica di prezzo, scontistica,

promozioni ecc. quindi per ogni area e per ogni tipologia di prodotto è stata fatta

un’analisi reportistica di informazioni di questo tipo.

3- Definizione obiettivi commerciali

Nelle righe ci sono le diverse gamme di prodotto,

e in colonna le diverse aree geografiche. Obiettivi

di fatturato, in tutti e tre di anno in anno partendo

dal budget dell’anno successivo.

4- Coerenza tra target e piano strategico

Questa rappresentazione identificava le

prospettive di crescita dell’impresa nel periodo

del piano (2015-2017, 3 anni), e questa

previsione era sintetizzata all’interno della

vision con una crescita di fatturato e di

marginalità. A noi interessa il fatturato: +5%.

Prima dell’approvazione dei target commerciali

e dell’attribuzione degli obiettivi di fatturato a

distributori, agenti e filiali per i quali il direttore

commerciale dovrà comunicare e

responsabilizzare i diversi soggetti in modo tale che quegli obiettivi vengano raggiunti,

è necessario verificare la coerenza dei target rispetto agli obiettivi strategici. In questo

caso il budget era coerente con il piano.

Verificata la coerenza con i target, allora si che vanno comunicati ai soggetti che

hanno una qualche responsabilità, per esempio i soggetti responsabili dei mercati

geografici, oppure i soggetti responsabili dello sviluppo del legame di prodotto. La

cosa importante è che l’obiettivo ultimo è che i target devono essere comunicati ai

soggetti responsabili del mercato in senso ampio al fine di guidarne il mercato con un

approccio top down, che significa che quando io vado ad identificare un target di

budget non sto tirando ad indovinare quello che succederà in futuro, ma l’obiettivo è

quello di definire che cosa voglio fare l’anno prossimo in termini di ricavi. È

completamente diverso, soprattutto quando vado a raccogliere le informazioni e vado

ad instaurare dei rapporti con i fornitori, gli agenti, i distributori, le filiali ecc. quando

chiedo a questi soggetti le info per la predisposizione del budget io non sto chiedendo

loro di dirmi che cosa pensano di raggiungere l’anno prossimo, ma è esattamente il

contrario, io dico loro che cosa voglio raggiungere, quindi capiamo insieme quali azioni

possiamo mettere in atto per raggiungere tale obiettivo del +5%. In questo modo si

guida il mercato e la performance.

5- Processo di monitoraggio e revisione

Una volta reso il processo operativo si

deve innescare un processo continuo di

monitoraggio e di revisione, che ha

questi obiettivi:

- Andare a vedere il livello di

raggiungimento degli obiettivi

- Sottoporre costantemente una

verifica della loro validità

Questo perché non è che se un obiettivo è stato scritto a budget il piano non è più

modificabile, il budget è uno strumento non un obiettivo, e siccome è uno strumento

lo devo utilizzare sfruttando al meglio le potenzialità che ha: un contante monitoraggio

e una revisione periodica del budget mi consente intanto di alimentare quel processo

di condivisione delle informazioni nel tempo, di validare strada facendo gli obiettivi

che mi sono posto e mi consente anche di valutare costantemente il livello di

raggiungimento degli obiettivi e di intervenire con delle azioni.

Nel caso in cui strada facendo gli obiettivi fissati a budget non dovessero dimostrarsi

più validi o più raggiungibili a questo punto bisogna metterli in discussione, e, se

necessario, è possibile anche mettere in discussione gli obiettivi più ampi di piano

strategico (legame debole nel breve periodo).

Il flusso delle comunicazioni Prima le informazioni venivano registrate e

comunicate nel modo del tutto destrutturato,

quindi la prima cosa che è stato necessario fare è

stato identificare dei soggetti che all’interno

dell’impresa avessero una responsabilità non

tanto legata al raggiungimento degli obiettivi, ma

una responsabilità legata all’implementazione del

processo di pianificazione, che è una cosa diversa.

Questi soggetti erano nel caso specifico i

responsabili di mercato, perché l’azienda era

strutturata per avere per ogni mercato geografico

un responsabile, il direttore commerciale,

l’amministratore delegato. Poi è stato definito tutto un processo di raccolta delle

informazioni con la definizione delle scadenze, ragionando a ritroso, ovvero: il mio

obiettivo è arrivare ad avere un budget dei ricavi pronto da validare alla fine dell’anno,

allora devo ragionare a ritroso, deve succedere che devo avere una bozza di budget

che poi devo verificare nella famosa coerenza con i macro obiettivi dell’impresa, e i

soggetti preposti della bozza di budget saranno l’alta direzione, i responsabili della

zona commerciale. Ma se io devo avere una bozza di budget entro quanto i

responsabili di area devono aver raccolto le informazioni necessarie? E così elaboro

tutto a ritroso con compiti e scadenze.

Per budget lettering intendiamo una lettera dell’alta direzione che viene inviata ai

diversi soggetti coinvolti nella predisposizione del budget, e contiene gli obiettivi di

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