Sales force management - appunti

Un modello di sales force management

Essere orientati al cliente vuol dire mettere al centro il cliente e le sue esigenze. I venditori sono l'incarnazione della customer centricity di un'azienda. Le vendite hanno una grande rilevanza in termini di budget allocato. Hanno un elevato impatto in termini di ROI. Hanno un impatto notevole sulla customer satisfaction e sulla loyalty. I venditori creano un rapporto virtuoso con i clienti.

Questo modello mette insieme le decisioni di ciò che caratterizza il sales force management. Le persone con i loro comportamenti svolgono attività che porteranno a risultati. Dare chiarezza di ruolo vuol dire anche definire delle priorità. Come le persone lavorano dipende dalle attitudini. I venditori devono avere conoscenze e capacità. Anche la motivazione è importante per un venditore. Tipicamente un venditore svolge 121 microattività di vendita. Ci sono delle leve organizzative che influenzano le risposte individuali dei venditori. La strategia e la cultura determinano tutto ciò che segue. Le attività dei venditori (e i risultati) dipendono in gran parte dalla strategia aziendale. Dalla strategia e dalla cultura deriva la decisione sulla struttura e su quanti venditori si vuole avere. Le decisioni devono essere connesse e interdipendenti.

Fasi del sales force management

La prima fase è la formulazione della strategia commerciale facendo scelte di investimento e di strutturazione della rete di vendita (obiettivi, strategia, risorse e cultura della funzione vendite, dimensioni della rete, tipologia di rete, organizzazione della rete, mix di canali). La seconda fase è l'acquisizione e lo sviluppo del capitale umano per attuare la strategia (ricerca e selezione, formazione, coaching). La terza fase consiste nell'indirizzare gli sforzi del capitale umano nella direzione desiderata (motivazione, ricompense/incentivi, leadership, definizione obiettivi). La quarta fase consiste nella valutazione e nel controllo del sales program (definizione obiettivi, supervisione/monitoraggio, valutazione, feedback).

Sales management significa gestire la funzione di produzione dei venditori. La funzione di produzione è un modello input-processo-output. La performance può anche dipendere da variabili esogene. Le ricompense e la job satisfaction sono degli output.

Le vendite nell'azienda e nelle strategie di marketing

Il ruolo del venditore dipende dal go-to-market. Nei canali BtoB il venditore è il canale diretto tra l'azienda venditrice e il cliente. In altri canali ci sono i distributori che vendono tramite venditori. Nei prodotti di consumo ci può essere il canale della vendita diretta (es: Herbalife) o un canale indiretto lungo o breve.

Principali ostacoli all'integrazione tra marketing e sales

• Differenti modalità e visioni del mondo;
• Mancanza di conoscenza reciproca;
• Differenti obiettivi e criteri di valutazione, spesso conflittuali;
• Contrasti sull'allocazione dei budget e delle risorse;
• Sovrapposizione di compiti;
• Responsabilità non chiare.

I problemi di integrazione tra marketing e vendite possono manifestarsi a quattro diversi livelli:

1. Vision: spesso le due funzioni hanno differenti visioni del mondo, differenti interpretazioni della realtà;
2. Obiettivi: spesso le due funzioni perseguono obiettivi fra loro conflittuali o incompatibili;
3. Decisioni: spesso non sono condivise, oppure sono incoerenti e non è chiaro chi debba decidere;
4. Attività: spesso non sono coordinate e non è chiaro chi debba fare cosa.

Come e perché si organizzano le reti di vendita sui mercati: focus sulla specializzazione

Le scelte strategiche di marketing vanno a impattare sulle scelte nell'ambito delle vendite, cioè sulle scelte di struttura della forza vendita, che a loro volta sono seguite da scelte di gestione, cioè dai processi di gestione della forza di vendita. Si struttura una rete commerciale e poi la si gestisce perché ci si aspetta che i venditori sviluppino dei comportamenti, delle attività che siano funzionali al raggiungimento dei risultati economici (es: fatturato, margini, profitti), competitivi (es: quota di mercato, immagine) e relazionali (es: customer satisfaction, loyalty). Questi obiettivi sono tra loro interdipendenti. Nell'ambito della strategia ci sono una serie di decisioni, tra cui decisioni relative alle scelte di targeting, quindi scelte della tipologia di cliente a cui ci si vuole rivolgere. Queste decisioni sono legate a decisioni di positioning, cioè a scelte di creazione di valore (es: scelte legate al prodotto, al pricing). A valle ci sono tutte le decisioni relative alla comunicazione, ai canali distributivi e all'interno dei canali distributivi ci sono le decisioni relative alla forza vendita. Le decisioni di targeting sono le decisioni “chi”, cioè a chi ci si rivolge, le decisioni di positioning sono le decisioni del “cosa” e le decisioni di comunicazione e canale sono le decisioni del “come”. Queste sono le tre dimensioni della strategia. Le scelte di struttura si focalizzano sul come e fanno riferimento alla forza vendita e in parte ai canali distributivi.

Principali decisioni di struttura legate alla forza vendita

• Canale/forza di vendita: significa decidere se si vuole usare un canale diretto o indiretto. All'interno dei canali si devono poi prendere decisioni di make or buy, cioè si devono organizzare i venditori, bisogna decidere se sono dipendenti all'azienda o esterni (es: agenti);
• Specializzazione: nel sales management un dilemma riguarda la scelta tra venditori generalisti e specialisti. I primi solitamente sono presenti in aziende con un'offerta limitata e una clientela target poco segmentata, gestibile con processi di vendita semplificati. I generalisti sono più comuni tra le aziende di piccole e medie dimensioni, almeno fino al punto in cui lo stimolo alla crescita e la complessità dei mercati non richiedano l'adozione di processi e competenze più focalizzati. Pragmaticamente, la scelta organizzativa tra venditori generalisti e specialisti è influenzata da tre vettori tra loro interdipendenti: dal livello di eterogeneità e strategicità dei clienti target, dal livello di complessità dell'offerta, dall'articolazione del processo di vendita sui singoli target. Ogni vettore è influenzato da fattori di contesto legati da un lato all'ambiente e al sistema competitivo in cui opera la forza vendita, dall'altro agli obiettivi e alle strategie di marketing dell'azienda. Il problema è quindi di valutare se, e in che misura, il compito assegnato (generalista o specializzato) è gestibile dal venditore. In seguito si deve stimare in che misura genera efficienza ed efficacia commerciale per l'azienda. Ci sono varie possibilità:
• Specializzazione per prodotto/brand/categoria di prodotti: quando i portafogli prodotti crescono a seguito delle innovazioni di marketing e delle operazioni di acquisizione e fusione, le aziende devono domandarsi se, e in che misura, i venditori generalisti saranno ancora in grado di valorizzarne appieno il valore, e di gestirne in modo soddisfacente la complessità. Le possibilità di specializzare la forza vendita per prodotto/brand o categoria di prodotto sono diverse e riconducibili alla tecnologia, alla categoria merceologica di beni e servizi, al gruppo/linea di prodotto e al brand. Il coordinamento sui clienti comuni e sul territorio ha luogo a livello dei supervisor commerciali. Un'azienda con focalizzazione per area geografica può chiedere alla propria forza vendita di dedicarsi maggiormente o esclusivamente alla promozione e vendita solo di certi prodotti/brand. In questo modo si introduce una specializzazione prevalente per prodotto;
• Specializzazione per territorio: in questo caso si utilizzano venditori generalisti, cioè venditori il cui elemento di connotazione fondamentale è il territorio (zona, area di vendita) assegnato. Il venditore generalista può vendere qualunque prodotto in portafoglio a qualsiasi tipo di cliente ma solo entro i confini assegnati. Le zone o le microzone possono essere più piccole della media (in funzione della densità di clienti attuali e prospettici). Solitamente questo tipo di venditore è presente in aziende con un'offerta limitata e una clientela target poco segmentata, gestibile con processi di vendita semplificati. I generalisti sono più comuni tra le aziende di piccole e medie dimensioni, almeno fino al punto in cui lo stimolo alla crescita e la complessità dei mercati non richiedano l'adozione di processi e competenze più focalizzati. Sono operativi in zone di vendita più ristrette, con tempi di spostamento mediamente più contenuti, e tempo da spendere sui singoli clienti mediamente più elevato. In presenza di un portafoglio prodotti ampio, di una clientela eterogenea, e di processi di vendita più complessi, questo tipo di soluzione è meno efficace;
• Specializzazione per clienti (segmento di clientela): i clienti possono essere finali o intermedi, per tipo di canale (specializzazione per canale distributivo). Queste tipologie di scelte si legano alle scelte di targeting e positioning dell'azienda. I clienti si possono targetizzare anche in funzione dell'importanza strategica del cliente, della natura del cliente (es: clienti privati e pubblica amministrazione). In questo caso il venditore diventa responsabile a 360° di un tipo particolare di cliente, solitamente all'interno di un dato mercato. È questa la soluzione più comune, specie alla presenza di strategie di marketing molto orientate al cliente. Offerte molto personalizzate e diverse per target richiedono, infatti, un elevato coinvolgimento del venditore sia in fase di comunicazione e adattamento, che di comprensione approfondita del segmento target e del cliente. Questo tipo di specializzazione è tanto più critica quanto maggiore è l'esigenza da parte dell'azienda di non vendere solo prodotti, ma soluzioni possibilmente co-creando valore con i clienti più importanti;
• Specializzazione per attività o per fasi del processo di vendita: è il caso ad esempio dei venditori “business developer”. Il loro primario obiettivo è di acquisire clienti nuovi, in numero e qualità. Difficilmente questi venditori spendono del tempo nel gestire il cliente e i riacquisti. Questo compito è assegnato ad altri venditori (incluso il customer service) che si prendono in carico il cliente una volta acquisito. Vi sono poi i “business manager” dediti principalmente all'attività di sviluppo delle vendite sui clienti esistenti, votati alla logica del cross selling, della quota sul cliente, della fidelizzazione e profittabilità. Questa specializzazione ha una ragion d'essere alla presenza di mercati e obiettivi aziendali particolari come nel caso d'imprese che per periodi sufficientemente lunghi vogliono perseguire obiettivi di crescita rapidi, continui.