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Appunti Performance Mesaurment Appunti scolastici Premium

Appunti di Performance Mesaurment basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Amigoni dell’università degli Studi Bocconi - Unibocconi, Facoltà di Economia, Corso di laurea in economia aziendale e management. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Performance Mesaurment docente Prof. F. Amigoni

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ESTRATTO DOCUMENTO

lavorare su commessa

 Riduco il numero di prodotti

 Just in time

CASO ADRIULICA

La rotazione negli anni era: 2,22 – 2,08 – 2,02. Scomponiamola:

Anno 1 Anno 2 Anno 3

F 17.130 11,6 8,06

= =

AFN 1546

11,08

F 17.130 1,81 1,89

= =

CCNO 8.971

1,9

Nel terzo anno c’è il nuovo macchinario. Inoltre il circolante è più pesante dell’attivo fisso netto.

Quanti giorni di fatturato sono imprigionati dai crediti su clienti e da scorte o quanti giorni mi

vengono dati a dilazione dai fornitori.

scorte

( )

∗360

I giorni di fatturato sono fatturato

fatturato

La rotazione è .

scorte

Divido i giorni del magazzino, nel totale il ciclo economico in:

a) Giorni magazzino materie prime

b) Giorni magazzino semilavorati: ciclo tecnico

c) Giorni magazzino prodotti finiti

Questi cicli non mi esprimono il fabbisogno monetario. Ci sono i giorni in cui pago e i giorni in cui

incasso dai clienti.

Il mio ciclo monetario è dato dai giorni di CCNO.

È interessante vedere cosa è successo nei 3 anni in Adriulica.

Giorni Giorni Giorni Pago dopo Incasso (CCNO/

magazzino magazzino magazzino che il F) * 360

Dopo che

materie prime semilavorati: prodotti prodotto è il prodotto

ciclo tecnico finiti arrivato esce dal

magazzino

Anno 1 33 96 11 56 104 190*

Anno 2 39 93 21 54 96 195

Anno 3 42 81 26 61 98 187

*È dato da 33+96+11+104-54.

Ma noi paghiamo i fornitori a 56 giorni? Per capire la dilazione non devo prendere i giorni di

fatturato ma gli acquisti. la dilazione dei clienti la misuro sul fatturato ma la dilazione dei debiti la

misuro dal momento dell’acquisto.

Debiti vs fornitori 2.362

( ) ( )

360= ∗360=216

acquisti 4.386

Io pago a 7 mesi. Se poi moltiplico per acquisti/fatturato ottengo:

Acquisti 4.386

= ¿=56

216* ( fatturato 17.130

Gli acquisti sono il 25% del fatturato. Infatti 56 è il 25% di 216.

Facciamo uno schema generale che possiamo usare per misurare le redditività di qualsiasi

impresa:

roe netto

Imposte → tassi di incidenza 31

Componenti straordinarie

Roe lordo

Leva finanziaria [ROE (RONA + (RONA – i)TD]f

i è funzione di TD.

il RONA dipende da ROS è turnover; il turnover dipende da AFN e circolante; il circolante dipende

da dilazione e scorte: RONA

ROS TURNOVER

AFN CIRCOLANTE

DILAZIONE

SCORTE

TD è importante perché da TD dipende il rischio finanziario che comporta la possibilità di

indebitarsi e influenza i. TD

Rischio finanziario redditività

Possibilità indeb. I effetto leva

Tanto più è alto TD, tanto più è alto i. ma TD influenza anche la redditività con l’effetto leva.

Le analisi possono essere:

a) Statiche: se ragiono solo su un anno

b) Statiche comparate: faccio i confronto tra T e T

0 1

c) Dinamiche: io analizzo T e cerco di trovare le regole che portano a T . Quali sono le

0 1

determinanti? Quali sono le dinamiche del governo e dello sviluppo di TD?

Fare l’analisi comparata di due analisi dello stesso settore:

Gruppi pari: Pernot - Ricard

Gruppi dispari: Fram - Natuzzi

Per venerdi!

Usare il power point di tra 5 e 7 lucidi. Guardiamo sui siti di borsa come fanno le imprese le

relaizoni trimestrali. 33

26.9.13

LE RELAZIONI TRA STRATEGIA E SOLIDITA’ E REDDITTIVITA’

Questa parte interessa chi deve progettare una strategia di lungo termine.

In una prospettiva di lungo termine è importantissimo governare TD, questo rapporto impatta sulla

solidità e sul rischio finanziario.

I rischi della leva sono:

1. Volatilità

2. È facile andare in perdita

Se non c’è un cuscinetto la perdita va a erodere il capitale proprio.

TD inoltre influenza la redditività:

a) Direttamente tramite la leva.

b) Indirettamente tramite i.

Che cosa determina i MP?

1) Operazioni straordinarie

2) Autofinanziamento

Le imprese e gli azionisti non amano le operazioni straordinarie ma preferiscono

l’autofinanziamento. Che cosa determinano i cambiamenti della PNF? L’impresa non governa la

PFN direttamente. Si governano gli investimenti, il CIN, gli investimenti determinano il fabbisogno e

questo fabbisogno si finanzia con i debiti. Governare lo sviluppo vuol dire governare la relazione

tra la variazione del CIN e l’autofinanziamento.

Esempio: tempo t1 PFN = 80

CIN = 100 MP = 20

Nel corso dell’anno l’impresa consegue un reddito operativo di 20, quindi ha ROE=RO/CIN=20%.

Supponiamo abbia poi i=10% di 80→I →8

Abbiamo TD = 4

RN = 60%. Se il RO è 20 e gli interessi sono 8 RN = 20 + (20-10)*4 = 20+40=60.

• Il tasso di ritenzione utile è il 50%

• Tasso di autofinanziamento = 30% = RN* tasso ritenzione utile = 60*50%=30%.

Supponiamo che quindi, grazie all’autofinanziamento il CIN sia aumentato del 30% e i MP siano

aumentati del 30%: quant’è la PFN? 104 80+30% di 80. PFN = 104

CIN = 130 MP = 26

Quant’è TD? 4.

→ per avere una crescita il tasso di crescita del capitale dev’essere uguale al tasso di

autofinanziamento.

PFN=MP*TD

Tutto deve variare del 30%, il 30% è il tasso di sviluppo che io posso avere senza modificare la

solidità della mia impresa. Di questo 30% però:

a) 6 punti li ha finanziati l’autofinanziamento-

b) 24 punti li hanno finanziati i debiti.

Anche il rapporto tra 24 e 6 è sempre di 4=TD!

PFN=MP finale*TD iniziale: 104= 26*4.

Al tempo T2 i MP crescono sempre del 30% rispetto a T0, perché prendiamo a riferimento T1, poi

quest’autofinanziamento può far crescere il CIN in vari modi:

A)T2:Se invece crescessimo più del 30%? Se crescessimo del 50%? 35

PFN = 124

CIN = 150 MP = 26

L’aumento del 50% è dovuto:

• 44 all’aumento dell’indebitamento (da 80 a 124)

• 6 all’aumento del MP (da 20 a 26)

Calcoliamo: (PFN – PFN )/(CIN ) = 124-104/100=20 punti

t2 t1 t0

La PFN + crescita di 44 dove:

a) 24 rientrano nell’equilibrio

b) 20 di troppo

TD=124/26=4,7 → il TD è cresciuto di 0,7, è aumentato. Prima aumentando il CIN solo del 30%,

TD non cambiava.

Noi non governiamo direttamente TD o PFN, noi governiamo il CIN.

BT2: Se invece fosse cresciuta meno? se fosse cresciuta solo del 10%?

PFN = 84

CIN = 110 MP = 26

(PFN – PFN )/(CIN ) = 84-104/100

t2 t1 t0

Ho finanziato con il debito una crescita del 4% 24-20. Potevo sfruttare un 24%. Anziché avere una

crescita di 30 finanziata per 6 da autofinanziamento e per 24 dai debiti non ho sfruttato

quest’occasione. Tant’è vero che TD=84/24 = 3,2.

Ci siamo finanziati non del 30 ma del 10= 6% (MP) + 4%(PFN).

È particolarmente importante governare la variazione del CIN collegata al tasso di

autofinanziamento:

ΔCIN → rotazione → ΔCIN

Se le rotazioni non cambiano →Δfatturato = ΔCIN

Che relazione c’è tra variazione del fatturato e tasso di autofinanziamento? Dipende dall’efficienza

dell’utilizzo del capitale.

→Da cosa dipende il tasso di autofinanziamento?

Imposte

Tasso di ritenzione utili

La leva: TD; RONA.

Se noi vogliamo una crescita equilibrata dobbiamo tenere TD costante. Quindi dobbiamo trovare

una relazione tra Δfatturato; tasso di ritenzione utili e RONA:

• Tasso di ritenzione utile: dipende dal rapporto con gli azionisti

• i dipende dal mercato

• imposte: sono fisse

• RONA: è l’unico elemento che posso governare e devo avere RONA= Δfatturato

La retta non è una bisettrice perché se il RONA è basso io perdo, per restare equilibrato il capitale

deve scendere non auemntare. La retta partirebbe da 0 se non ci fosse l’effetto leva. 37

Sulla retta il tasso d’indebitamento è lo stesso, fuori dalla retta cambia. Nel punto A TD cresce; nel

punto B TD diminuisce.

Se cambiano le imposte cambia la pendenza della retta.

Se io voglio crescere del 10 ma il mio RONA non può arrivare a 35 posso modificare il tasso di

ritenzione. Se non distribuisco la pendenza della retta aumenta. Aumenta la possibilità di investire

in modo equilibrato.

Se cambio i dati blu, che sono quelli che possono influenzare la retta, cambia la pendenza della

retta. Lungo la retta comunque TD non cambia. Se andiamo sopra la retta e cresciamo del 20%

con RONA =10% TD sale e viceversa.

Vediamo che succede cambiando i dati:

ADRIULICA

Per fare le analisi noi dobbiamo confrontare t1, t2 e t3. DA T1 A T2 CI SON STATI QUESTI

CAMBIAMENTI T2=2679

Pfn= =−3,8

t1=2750

T2 7996

( )

Δcin= =+38

t1 7730

( ) t2=5317

Mp= =8

T1=4923

Td = 2780/4923=0,56.

IL PRIMO ANNO L’IMPRESA ERA CRESCIUTA MENO DI QUANTO CONSENTISSE IL TASSO DI

AUTOFINANZIAMENTO, MENO DELL’8%.

Ciò DETERMINA UNA RIDUZIONA DI TD:

8% (autofinanziamento) – 3,8%(crescita) = 4,2% = disponibile per TD. TD passa da 0,56 a 0,5. 39

L’anno successivo: T3=3543

Pfn= 32

=+

t2=2672

T3 9174

( )

Δcin= =+14,73

t2 7996

( ) t3=5631

Mp= =5,9

T2=5317

Per finanziare un aumento del 14% del CIN con un autofinanziamento solo del 6%, l’azienda si è

dovuta indebitare incrementando la PFN del 32%.

5631 (MPt3)*0,5(TDt2)= 2815 → la PFN che avrei potuto avere senza modificare TD.

L’aumento di PFN è stato da 2671 a 3543. La crescita che non avrebbe aumentato il TTD sarebbe

stata da 2671 a 2815, di 144. Quindi l’aumento che abbiamo ottenuto noi di 872 dipende:

a) 144 crescita sostenibile, è il 6%

b) 729: ho finanziato questa parte aumentando TD, questa parte è il 27%.

Tant’è che 0,50 * 1,27 (1+0,27, dove 1 sarebbe 0,5*1 se TD non fosse cambiato ma poiché TD

cambia è 1 + la variazione di TD) = 0,635. TD è passato da 0,5 a 0,635.

Il secondo anno l’Adriulica non riesce con i suoi soldi a finanziare la crescita e allora aumenta il

tasso d’indebitamento.

IL RENDICONTO FINANZIARIO

Ci dive quali sono i flussi finanziari che hanno caratterizzato la gestione del periodo. A me

interessano tre aree di fenomeni, io voglio capire cosa influenza:

1) La cassa o il cash equivalent: non presentano rischi e sono facilmente liquidabili. Analizzo:

a) Gestione operativa →ΔCCNO. La gestione operativa assume un significato più ampio

di quello che aveva nel CE, la gestione operativa del CE ci dava RO. Il significato

operativo era legato a acquisti, vendite ecc, lasciava fuori le imposte (gestione

finanziaria del CE). ora invece mettiamo le imposte nella parte operativa.

b) Gestione di investimenti e disinvestimenti → AFN

c) Il rapporto con il mercato finanziario→ PFN e operazioni straordinarie sul capitale.

Questo riguarda o il rapporto con le banche o il rapporto con gli azionisti.

Come si costruisce il rendiconto finanziario? Ci son due metodi:

1. Metodo Diretto: budget di cassa. Guardo le uscite nei vari mesi..

2. Metodo indiretto: piano finanziario.

Noi in Adriulica abbiamo solo SP e CE quindi useremo il metodo indiretto.

Relazioni tra rendiconto finanziario e SP.

PFN iniziale 100 RIMBORSI 20 PFN finale 80

SP iniziale Rendiconto finanziario SP finale

Se una passività cresce è una fonte, se diminuisce è un impiego e viceversa.

+ Ro

- Interessi

- imposste

=+ RN

+ ammortamenti

+/- Δfondi

Δflusso di CCNO prodotto dalla gestione :

• Δ crediti verso clienti 41

• Δ debiti verso fornitori

• Δ scorte

Cash flow: il flusso di cassa prodotto dalla gestione

+/- investimenti/disinvestimenti

Free cash flow

Calcolo della parte operativa: +Ro – interessi – imposte = Reddito netto.

Aggiungo gli ammortamenti (gli ammortamenti mi riducono il reddito netto di un importo a cui non

corrisponde un’uscita, col metodo diretto li devo aggiungere)

+/- Δfondi (ratei e risconti, TFR, fondi rischi). Se TFR↑ i flussi↑, nel CE ho messo dei costi più alti

delle indennità di licenziamento. Questo valore ci da il flusso di CCNO prodotto dalla gestione.

Se il free cash flow è negativo vuol dire che la gestione non è in grado di finanziare gli investimenti.

2 anno 3 anno

ROA 1191 1144

straordinari 13 13

Ro 1204 1131

interessi -322 -417

imposte -488 -400

Reddito netto 394 314

Ammortamenti +519 +548

Δratei/risconti 4* -29 (-40+11)

ΔTFR - 222 +330

Flusso di CCNO 695 1163

ΔCCNO: - 207 -600

• +495 -580

Δ crediti verso clienti

• -14 -44

Δ crediti diversi

• -441 -601

Δ scorte

• -247 +705

Δ debiti commerciali

• -80

Δ debiti diversi

Flusso di cassa prodotto +488 +563

dalla gestione = flusso di

CCNO -ΔCCNO

Investimenti (gli inv. Sono 387 1426

dati dall’AFN che però è al

netto degli amm.ti, questi

vanno aggiunti)

AFN -132 +879

ammortamenti +519 +548

Free cash flow è la somma +101 -864

tra flusso di cassa e

investimenti

* La differenza tra ratei e risconti attivi è 7, se i ratei e risconti diminuiscono, un’attività che

diminuisce è una fonte, i passivi diminuiscono di 3 e i passivi che diminuiscono sono un impiego:

7-3=4.

ΔCCNO : Il primo anno i crediti commerciali sono diminuiti di 495, come mai? Il fatturato era calato,

va da se che i crediti diminuiscano. Per i crediti c’è stata una fonte.

Non tutto il circolante è andato in cassa, di 695, 207 son rimasti investiti per cui la cassa cambia

solo di 488. 43

01.10.13

APPUNTI PRESENTAZIONE

Fare i confronti nella stessa pagina e scrivere i commenti!

Nella presentazione ufficiale andrà fatto l’indice e andrà messo il numero oltre che il titolo su

ciascuna slide. Ci dev’essere sempre un lucido iniziale di presentazione e sempre un lucido finale

di conclusione.

La Frau nel 2011 ha un ROE lordo del 15,66% mentre la Natuzzi ha un ROE lordo del -3,19%. Il

ROE netto è del 6,60% :

2011 ROE LORDO Imposte ROE NETTO

FRAU 15,66% 42,16% 6,60%

Natuzzi -3,19% 188,91% -6,02

Quanta parte delle differenza dioende dalla differenza del ROE netto e quanto dipende

dall’incidenza fiscale?

La differenza è dovuta per quasi l’8% alla differenza del ROE lordo e per il restante 4%

all’incidenza fiscale.

Pernord Ricard e Campari

2011 Roe lordo Incidenza fiscale ROE netto

Campari 18,29 1-63,60% 11,63

Pernod 14,71 1-77,26% 11,37

C’è un delta di 0,26.

Facciamo 14,71 * 63,6= 9,36%. Se Pernd avesse l’incidenza fiscale di Campari avrebbe un ROE

netto di 9,36. Quindi 2,27 in più di ROE netto è spiegato dalla variazione del ROE lordo.

L’incremento di ROE lordo tra la Pernod e la campari mi determinerebbe un incremento del 9,36%.

Il restante 2,01 di differenza di ROE lordo dipende dalla reddittività netta avevamo 11,63 – 11,37 =

0,26, facciamo 2,27 – 2,01. 45

RONA OF/PFN PFN/MP ROE LORDO

Campari 14,56 6,83 0,48 18,29

Pernod 9,87 4,93 0,98 14,71

Se al RONA di Campari sostituisco quello di Pernod ottengo la reddittività operativa di Pernod con

la struttura finanziaria Campari e viene 11,33. Se poi faccio la differenza tra il ROE lordo di

campari 18,29 e il RONA che avrebbe Pernod con la tecnologia campari, 11,33 c’è una differenza

di 6,96. La differenza tra i ROE lordo è di 3,5 ed è spiegata per 6,96 dal delta RONA e per 3,38

dall’effetto leva.

03.10.13

Il bilancio modellizza il sistema delle attese degli stakeholder.

Il bilancio fornisce delle prospettive di reddittività e di rischio. Ciò interessa ai finanziatori (i e

rischio) e agli azionisti (da queste prospettive emerge infatti il prezzo del capitale proprio). Mentre

tutti gli altri prezzi sono inseriti nel modello del bilancio il prezzo a cui capitale proprio può essere

negoziato non c’è. Questo prezzo è importate per i nuovi azionisti che possono esprimere un

giudizio sulla convenienza dell’acquisto. Il prezzo interessa anche ai nuovi azionisti che vedono a

che prezzo possono vendere. Questo prezzo serve a valutare la performance per i conferenti del

capitale proprio.

È importante cercare id capire che relazione c’è tra i dati di bilancio e questo prezzo. Questo

prezzo se le aziende son quotate lo si vede dalla borsa sennò è il prezzo che si pattuirà al

momento della negoziazione. Questo era l’anello mancante, ci mancava il collegamento tra il

bilancio e il prezzo che indica il valore del capitale.

Noi abbiamo visto solidità, liquidità, reddittività e sviluppo. Queste nel loro insieme vengono

apprezzate per definire a quale valore negoziare.

Noi dobbiamo parlare dei multipli: non cerchiamo le cause ma una valutazione degli effetti.

La differenza tra prezzo e valore oggettivo ci fa capire se:

a) L’azienda è sopravalutata

b) L’azienda è sottovalutata

c) Il prezzo è conveniente rispetto alle alternative di pari rischio.

Il multiplo mi da un’idea di come il mercato valorizzi i valori di bilancio delle imprese simili alla mia.

I multipli vengono analizzati dal mercato finanziario per esprimere la convenienza ad acquistare un

titolo.

I multipli sono di tre tipi:

1) multipli che prendono riferimento grandezze oggettive: non ci sono problemi di valutazioni

di rischio.

2)

3) Multipli che prendono a riferimento l’enterprise value (EV): valori di bilancio + valori di

mercato; no dovrebbe risentire dei rischi finanziari.

Tipi di multipli oggettivi sono:

a) Il dividend yeld è il tasso di dividendo. È il valore dell’azione, finanziario. Non è il dividendo

che ci porta ad acquistare azioni. Noi abbiamo: 47

b) Price(sales

c) Prezzo/fatturato

d) Business nascente

e) Il price/cash flow (EBITDA): quante volte si paga il cash flow.

Multipli che prendono a riferimento i valori di bilancio:

a. IL PRICE BOOK: bisogna stare attenti alle immobilizzazioni materiali (riserve occulte). Noi

dobbiamo pagare le risorse che sono oggi presenti in impresa non quelle che ci saranno

domani. Nel bilancio certe risorse non trovano espressione (Simon capitolo 2), le risorse

intangibili: le competenze, la reputazione, le relazioni; il price to book misura il prezzo delle

risorse intabgibili.

b. Il prezzo/utile

c. La capitalizzaizone: valori di mercato del patrimonio netto

EVA

I valori delle azioni nascono dalle attese di flussi futuri. Marshall nel 1890 disse che il profitto è

quello che si ottiene in più del rendimento normale del capitale.

EVA = NOPAT – WACC * CIR

Registrazione

EBIT CIR

Imposte su Ebit PASSIVO

NOPAT Debiti vs fornitori

Costo del capitale Ratei risconti

EVA TFR

CIR

ET D

( ) ( )

Wacc=Kc K.d 1−f

( )

+

E D E+ D

+

A valori di mercato solo per il calcolo di WACC.

EVA=NOPAT – (WACC*CI)

EVA=(ROIC-WACC)*CIR dove ROIC-WACC=ROCE.

CIR= capitale investito rettificato, il valore del passivo a valore di libro a cui si tolgono ratei e

risconti.

Il costo del capitale è la media ponderata del costo del capitale proprio e del costo del capitale de

debito. I pesi sono dati dalla proporzione dei componenti sul totale del capitale (E e D).

Ke= Rf + β(market risk premium)

Kb = Rf + spread.

Supponiamo di avere: %tasse

Debito 15% 7,5% 53% Kd = 3,5 *1,5 = 0,5

equità 85% 10,9% Ke = 10,9 *8,5 = 9,3

100% 9,8 WACC

Se un’impresa ha un NOPAT di 110.000 e un CIR di 700.000, un Ke del 5%, un equity di 410.000,

un Kd di 7,21%, un debito di 290.000, t è uguale a 0,41 allora

WACC = 0,05 (410/700)+0,0724(290/700) = 5,91%.

EVA=110.000-(700.000*0,591)=68.630.

Da dove deriva il MVA, la valorizzazione che da il mercato in più rispetto al patrimonio netto? È

l’attualizzazione dei profitti futuri.

1. Come si modellizza il funzionamento (performance) dell’impresa usando le misure

economico-finanziarie?

2. Come, utilizzando il modello, si interpreta e si governo il funzionamento dell’impresa?

Nella seconda parte del corso vediamo: 49

1. come si modellizza il funzionamento dell’impresa come sistema di decisione dei

responsabili delle diverse unità organizzative impiegando misure economico finanziarie.

2. Come si impiega questo modello per interpretare/governare le decisioni (i comportamenti)

dei responsabili di UO verso le finalità dell’impresa.

Noi passiamo dagli stakeholder ai responsabili di UO. Si usano i PMS (routine, misure economico

finanziarie, influenza dei comportamenti).

Come posso influenzare i comportamenti finalizzati?

Il processo di controllo: io ho

• Input

• Risorse

• Informazioni Processo di controllo

Input: risorse Modello Output

(informazioni) azione risultati

Misure processo in senso stretto

Le misure di input sono misure di adeguatezza.

Le misure di processo sono misure di efficienza.

Le misura di output sono misure di efficacia.

Un comportamento finalizzato è un comportamento che ha queste caratteristiche. Come posso

influenzare questo comportamento? Posso agire su input, processo di controllo o output.

La gerarchizzazione: parte dal fine che è il bilancio e lo suddivido in tante parti tra di loro

gerarchizzate dove il fine del 4 livello è il mezzo con cui il 3 livello può operare.

Delle alternative sono:

• Interazione dinamica

• Gerarchia: supervisione diretta (specializzazione)

• Procedure

I PMS nascono quando l’azienda diventa grande e complessa affinchè l’autonomia venga orientata

nella direzione giusta. Si usano questi meccanismi routinari.

Struttura del sistema: quali sono le misure da impiegare con riguardo alle diverso unità

organizzative? CRITERI

Processo: come definisco gli obiettivi di budget e profit plan?

Il ciclo è: si assegnano gli obiettivi; si osservano i risultati; si danno gli incentivi e si riassegnano gli

obiettivi.

Come definisco gli obiettivi: capitolo 5.

Come interpreto i risultati: capitolo 6.

Come interpreto gli incentivi; capitolo 11.

Processi di allocazione delle risorse patrimoniali: capitolo 7.

I capitoli iniziali sono importanti perché ci spiegano le relazioni tra strategia, organizzazione e PMS.

Noi partiamo dagli organigrammi e guardiamo:

accentramento/decentramento (leve decisionali di governo)

l’ampiezza del controllo

Queste due mi danno poi l’ampiezza di responsabilità. Dall’ampiezza di responsabilità deriva

l’ampiezza di attenzione.

La strategia influenza la struttura organizzativa. Se cambia la strategia noi dobbiamo cambiare la

struttura. Se ho una strategia monobusiness adopero una struttura funzionale, se ho una strategia

51

multibusiness uso una struttura divisionale. Se punto all’efficienza scelgo una struttura

funzionale/accentrata; se punto all’efficacia scelgo una strategia divisionale/decentrata.

Performance Measurement

Systems

(seconda parte del corso)

05.11.13

CAPITOLO 4

Le parole chiave usate fino ad ora:

a) Processo:

b) Misurazione:

c) controllo

A) PROCESSO

nel processo ci sono degli input (risorse “materiali”, persone, materie prime, denaro, informazioni

(di vario tipo, ad esempio sul contesto)). C’è poi il processo di trasformazione (fai qualcosa),

questo è il momento in cui usando gli input si fa qualcosa per ottenere gli output. È importante

conoscere le relazioni input-output. Esempi: torre di cracking, abbigliamento, acciaieria,

consulenza, broad casting. Con riferimento all’acciaieria si parte dal materiale, sapendo come

funziona il forno si trasforma il rottame in acciaio. Nell’abbigliamento si parte dal tessuto, ci

saranno degli standard. In qualsiasi attività ci sono degli input, delle risorse che vengono utilizzate

per ottenere un certo risultato.

B) MISURAZIONE

Le misure consentono il controllo del processo. Dalle misure nasce il modello e quindi il controllo. Il

concetto di controllo può essere usato in modo ambiguo, può voler dire considerare tutto il

processo oppure concentrarsi sulla differenza tra obiettivi e risultati e mettere in piedi il feedback.

Nelle imprese le modalità di comportamento si fondano su factoring(si scompone l’obiettivo in cima

e lo si scompone tra tutti coloro che devono ottenere un certo risultato) e gerarchizzazione. Si

assegnano le responsabilità, poi si osservano i risultati e poi c’è un processo di osservazione,

risalita con cui si osserva quanto ottenuto e poi eventualmente si interviene. Questo processo di

comunicazione discendente e ascendente da un lato può essere arricchito con misure non solo

economico finanziarie, dall’altro lato serve per convincere gli stakeholder. Se questo è il processo

posto in essere dalle diverse unità organizzative dobbiamo assegnare (ex ante) e verificare (ex

post) input, processo o output? Quando per governare un’unità organizzativa bisogna usare

misure di processo, di input o di output? Il punto di partenza è che vogliamo ottenere A il che

significa essere efficace. L’efficacia consiste nell’ottenere i risultati del processo nella qualità e

quantità che ci eravamo proposti. Le misure di output quindi sono misure di efficacia. Ci possiamo

chiedere “per ottenere A quanto input devo avere?” questo è un problema di adeguatezza. Devo

avere input sufficienti per ottenere il risultato che mi ero prefissato.

Dobbiamo poi conoscere le caratteristiche del processo. Le misure di processo mi dicono se

l’attività è efficiente. Le misure di input mi dicono se la quantità di risorse è adeguata.

Quando usiamo misure di input= quando di output? Quando di efficienza? 53

• Solo input:

troppo poco

• Anche input:

certamente

I CRITERI

1. Un criterio è

la fattibilità:

• Di solito l’output si misura con facilità

• Il processo a volte si osserva con difficoltà

2. Un secondo

criterio è la comprensione delle relazioni causa-effetto. Se so cosa bisogna fare per ottenere

un risultato è facile controllare il processo e ci si concentra sull’efficienza.

3. Un terzo

criterio è quello per Costi:

• L’output costa meno

• Il processo costa di più

4. L’ultimo

criterio è il grado desiderato di innovazione:

• no processo

• Si output

Se viene ordinato come fare qualcosa, se le misure di processo sono definite, codificate, chi

svolge il processo deve rispettare gli standard e non può innovare, se si vuole innovazione

bisogna lasciare autonomia. Se queste misure non funzionano ci dobbiamo limitare agli input,

è il caso dei ricercatori, delle attività dei professori universitari (prima), dei medici. Non si può

misurare l’output o il processo di ricerca di un farmaco ad esempio, una molecola funziona

solo ogni 2 p 3 anni, questo non è un risultato controllabile allora si controllano gli input, c’è

altrimenti un controllo di clan: è importante l’apprezzamento degli altri ricercatori.

Paragrafo finale capitolo 4:

A) Ex ante: pianificare (le informazioni servono per decidere cosa fare e per comunicarle poi

al settore informativo in modo che lavori in modo coordinato) e coordinare

B) Ex post: controllare (tenere la rotta) e imparare (apprendimento)

Ci sono problemi di :

• Segnalazion

e: le informazioni servono per segnalare, il subordinato sta attento alle misure che il superiore

indica. Esempio:

• Controllare

gli stakeholder

Al 4.3 c’è una figura “distorsioni”: se pensiamo alle misure utilizzate queste misure servono per

decidere cosa fare, per pianificare e anche per fare in modo che le persone siano motivate a

perseguire gli obiettivi che i piani assegnano loro e poi ex post si confrontano obiettivi con risultati

e il confronto mi permette di valutare. Finalità diverse potrebbero richiedere misure con

caratteristiche diverse e tra loro in conflitto. Pianificazione: Ad esempio per pianificare ciò che

conta è la veridicità (quante sono le vendite dell’anno futuro? 1000, nel piano devo mettere 1000 e

dev’essere il più vicino possibile a quello che mi aspetto di ottenere). Ma questo 1000, questo

piano, serve anche per motivare le persone, per motivare le persone gli obiettivi devono essere

sfidanti, ci vuole una bona probabilità che vengano raggiunti. Motivazione: Se voglio essere

motivante scrivo 1200, se voglio essere realistico scrivo 1000. Valutazione: si valuta sull’obiettivo

che si sarebbe dato che si fosse saputo cosa sarebbe successo (es. dire al figlio prendi tutti 10,

oppure, prendi 10 in tutte le materie tranne in matematica dove la maestra è severa).

Questi sono conflitti o distorsioni: per pianificare sono necessarie misure molto probabili, per

motivare ci vogliono misure sfidanti e che non cambino, per valutare le misure invece devono tener

conto della realtà in cui il processo si è svolto.

Ci sono poi altre distorsioni: la comunicazione esterna che invita alla prudenza (stai attento a

comunicare gli earning), segnalazione (sogli bassa per ottenere i risultati).

Qual è l’ampiezza di responsabilità della funzione commerciale?

Bassa

alta

Leve: gestione delle vendite sconti abbuoni

margine industriale 55

Fatturato mix fatturato netto ricavi-

costi=gross margin Fatturato sconti abbuoni sottraggo i

costi commerciali Ottengo un

secondo mergine

Se l’ampiezza di responsabilità è alta e governa il prezzo e le caratteristiche del prodotto si usano

le leve commerciali.

Se invece non governa i prezzi ma solo i costi commerciali (vendite, pubblicità promozionali) il

parametro di valutazione è dato da ricavi – costi commerciali che danno il margine di quello che si

ricava dall’attività al netto dei costi commerciali specifici. Questo margine mi dice in che misura la

funzione commerciale utilizza le risorse disponibili per ottenere i ricavi proposti. Come si chiama

questo margine? Il prof lo chiama margine commerciale.

CASO LAVAMATIC

Quando emerge il problema che non vengono raggiunti gli obiettivi? Bisogna agire sui fatti: i dati

che il testo ci propone e tramite i dati dobbiamo preparare il budget dell’anno futuro.

In questa strategie con questo direttore generale la produzione è un centro di costo standard. Il DG

definisce tutto: caratteristiche di prodotto, caratteristiche di servizio. la politica di prezzo chi la fa?

se la fa il DG allora la direzione commerciale è responsabile del margine commerciale se invece il

prezzo è scelto dalla direzione commerciale questa è responsabile anche dei costi di prodotto.

Secondo il prof la politica di prezzo la fa il direttore generale. Se non la fa lui cambia tutto.

07.11.13

Il governo della funzione commerciale Lavamatic

Il caso Lavamatic si colloca all’interno del capitolo 4. Possono essere usate misure di input, di

processo e di output e abbiamo visto cosa ci porta a preferire l’una o l’altra misura (fattibilità, costo,

conoscenza causa-effetto ecc.). il caso utilizza questo schema nell’ambito della funzione

commerciale. Normalmente ci si concentra sul governo della funzione produzione e e si trascura al

funzione commerciale. La struttura è funzionale: DG

DIR PROD DIR COMM

IL DIRETTORE COMMERCIALE GOVERNA 4 AREE, per sapere quali sono queste 4 aree

dobbiamo capire su quali leve agisce. Il direttore della produzione è un ex venditore. Aveva

introdotto i costi standard e di automazione, aveva fatto una politica di efficienza che si era

accompagnata ad altre politiche che, secondo il prof, sono governate dal DG:

• politica della qualità

• politica del lento rinnovamento dei prodotto

• politica della stabilità dei prezzi nesci anni

• si occupa di garanzie e di tempi di consegna

• si occupa di caratteristiche accessorie dei prodotti

Il Dg aveva puntato la strategia su automazione, qualità, stabilità. Se i prezzi erano stabili c’era

poco da governare. Lui si occupava di packaging, garanzia, tempi di consegna ecc. le leve

governate dalla direzione commerciale allora sono veramente poche. In particolare secondo il prof

la funzione commerciale non governa il prezzo. I prezzi sono stabili negli anni! La manovra dei

prezzi mese su mese, anno su anno, zona su zona, non è una leva commerciale.

Quali sono i fattori governati in modo indipendente, interdipendente e quali fattori sono invece

esterni? I fattori che determinano la performance possono essere indipendenti interdipendenti (non

direttamente governati o esterni). La prestazione critica della funzione commerciale che è vendere

il fatturato. Il commerciale non è un centro di costo, deve vendere non risparmiare i costi, deve

vendere.

i. Interdipendenti: prodotto, tempi di consegna, garanzie prezzi son tutti fattori che il commerciale

accetta. La sua prestazione dipende da fattori che vengono decisi in altri luoghi.

ii. Esterni: concorrenza, ciclo economico, tipologia dei distributori.

iii. Indipendenti: costi commerciali (bisogna sostenere un costo per ottenere i ricavi): stipendi dei

venditori, pubblicità, spese di viaggio, strutture. Per ottenere un certo ricavo il commerciale

necessita certi mezzi (costi discrezionali (la pubblicità) e costi di struttura (forse il numero dei

venditori)). La cosa che discute il commerciale è la relazione costi commerciali – ricavi. La

direzione commerciale deve fare in modo che le risorse di cui dispone siano utilizzate al meglio

per ottenere i ricavi. È importante che la funzione commerciale governi il costo della

commercializzazione sul fatturato. Costo comm/fatturato. Quanto mi costa vendere?

57

Quest’indicatore poi dev’essere qualificato meglio, oltre il fatturato ci sono altre cose da tenere in

conto.

→per giudicare qualcosa dobbiamo avere un benchmark. Quale benchmark posso prendere?

• Concorrenti: guardiamo i costi di commercializzazione delle altre imprese dei settori e così

discutiamo su efficienza e efficacia dei diversi canali distributivi- (non lo abbiamo).

• Obiettivi: budget . il budget può essere distorto, può essere troppo o troppo poco

ambizioso.

• anno precedente (non lo abbiamo).

• Confronti interno: abbiamo 4 aree simili (Nielsen). Quando ci sono più unità che svolgono lo

stesso lavoro si confrontano tra di loro.

• Rilevanza: concentriamoci sui valori importanti normalmente i delta, gli scostamenti sono

espressi in valori assoluti e non percentuali (se un valore cresce del 40% del 10% non mi

interessa, l’importanza è data dall’importo non dalla variazione percentuale rispetto alla

base di partenza).

Con riferimento alla direzione commerciale come unico benchmark abbiamo il budget, facciamo il

confronto tra l’effettivo e il budget. Devo distinguere le voci discrezionali

effettive budget Δ

Vendite nette 14.395 14.855 -457 (spese di poco?

Quantità molto

simili?)

quantità 14.875 15.224

Fatturato: mix costante

o mix cambia? *

Costi commerciali 350 365 -15

discrezionali Viaggi

Costi commerciali 103 90 +13

discrezionali

pubblicità

Costi commerciali 1030 1025

strutturali:

stipendi

Costi commerciali 330 225

strutturali:

costi fissi uffici vendita

Tot costi comemrciali 1.813 12,6% 1.705 11,5%

margine 12.585 87,4% 13.850 88,5%

*Le quantità sono state ottenute aumentano le macchine normali e riducendo le macchine

automatiche che hanno un margine diverso. Le quantità mediamente portano a casa un margine

molto più basso perché è diversa la composizione, è diverso il mix. Son state vendute

proporzionalmente più macchine con basso margine e meno macchine con alo budget. Quando

dovremo qualificare l’obiettivo della funzione diremo fatturato d’accordo ma anche mix, non prezzo

ma mix, bisogna vendere in modo congruo le macchine più di valore.

Possiamo aggiungere un’altra variabile che chiediamo alla funzione commerciale di controllare?

Se potessero governare gli sconti io potrei avere un CE:

ricavi lordi

sconto e abbuoni

ricavi netti

e si potrebbero dare come obiettivo certi ricavi netti, andando a controllare quelli dopo aver dato un

certo range di sconti da poter applicare.

Ci sono altri elementi di cui tener conto. C’è il problema di vendere ai clienti buoni. Bisogna

qualificare l’attività di vendita e si qualifica tramite le dilazioni di pagamento. Vendo a clienti

affidabili così controllo le perdite su crediti che esprimono la qualità della mia clientela. Tutti

riescono a vendere lavatrici a chi poi non le paga.

Se guardiamo i crediti verso clienti vediamo che sono cresciuti del 6% ma il fatturato rispetto al

preventivo è sceso del 3%! È aumentato il tempo medio di incasso (fatturato↓ crediti↑).

effettive budget Δ

Dilazione dei crediti 2.650/14.395/360 = 66 2.500/14.855/360 = 61 5gg 59

Noi abbiamo venduto 14.395 * giorni /360 = Δ . Se avessimo mantenuto costanti le giornate

avremmo….

Costi commerciali 350 365 -15

discrezionali

Viaggi

Costi commerciali 103 0,7% 90 0,6% +13

discrezionali

pubblicità

Costi commerciali 1.030 7% 1.025 +5

strutturali:

stipendi

Costi commerciali 330 225 +105

strutturali:

costi fissi uffici

vendita

Tot costi 1.813 12,6% 1.705 11,5% 108

comemrciali

margine 12.585 87,4% 13.850 88,5%

Il peso dei costi commerciali è cresciuto da 88,5% a 87,4%. La pubblicità è lo 0,7% e doveva

essere 0,6%, la pubblicità in quest’impresa è irrilevante. La maggior parte dei costi commerciali

sono i venditori (7%). Lo scostamento più grosso è nei costi fissi ufficio vendite. Come si usano le

risorse per produrre il fatturato? Lasciamo perdere i viaggi (buoni pasto per i rappresentati,

macchine a diesel o benzina). Ciò che conta sono i venditori degli uffici.

Come il direttore commerciale governa i capi area? Il direttore commerciale valuterà, motiverà e

allocherà i venditori. Lui alloca le risorse, può spostare un venditore dal centro al Sud. Lui governa

il 6% dei costi e deve decidere come utilizzarlo tra le aree.

Le vendite per aree geografica evidenziano che il centro è un disastro.

Δ margine netto

(effettivo su budget)

Centro -359

Area geografica Sud e isole +67

Nord ovest -154

Nord est -47

il testo si concentra sui dati in rosso.

Vengono fatti due commenti:

a) Per quanto concerne la situazione il centro dice: c’è più concorrenza e ci sono visite

frequenti. Il risultato negativo dipende da fattori di contesto non dall’impegno dei venditori.

b) Il conto economico di area è malfatto, ci sono costi non controllabili. Ci sono costi imputati

secondo le indicazioni dell’allegato 2. Non si può arrivare a un margine netto a livello di

area, il margine netto non mi dice niente. Per ogni area dobbiamo fare:

NO NE centro sud

Ricavi

Viaggi venditori

Pubblicità locale

Stipendi venditori

Margine di area

Viaggi e pubblicità sono governati dal responsabile di area mentre stipendi venditori sono decisi

dall’alto.

Ordini fatturazioni e ufficio crediti sono uguali ai costi generali amministrativi? Il costo della

fatturazione non dipende dal valore delle fatture ma dal numero della fatture, numero clienti. I costi

dell’ufficio amministrativo dipendono dal numero delle fatture e dal numero dei clienti, non

dall’importo della fatture. Questa considerazione cosa ci fa pensare? Qual è quella metodologia

contabile che rileva questo fenomeno? Activity based costing. In termini strutturali ci si è resi conto

che certi costi di struttura sono influenzati dalla complessità dell’attività svolta che non è

proporzionale al fatturato ma ad altri elementi che esprimono la complessità (n° fatture e n° clienti).

Per giudicare la convenienza di un’area commerciale devo tener conto che questi costi sono

influenzati dal tipo di area. Ci son dei costi con riguardo ai quali si è scoperto che esiste un fattore

che li influenza, un driver, qual è il driver dell’ufficio fatturazione? Il numero di fatture. Qual è il

driver dell’ufficio clienti? Il numero dei clienti.

Perché è importante il confronto tra le aree? Il caso dice che l’azienda aveva preso a riferimento

delle aree geografiche costruite da una società di ricerca di mercato che aveva disegnato le aree

61

in modo che fossero equivalenti e che una prestazione di un’area potesse essere confrontata con

la prestazione di un’altra. Facendo i confronti scopriamo che i costi commerciali sul fatturato sono:

NO NE centro sud tot

Costi 7,2% 6,68% 6,34% 5%

comm/fatturato

Ricavi 24 28 17 31 100

Numero venditori 27 33 18 28 100

Il Nord est genera il 28% dei ricavi col 33% dei venditori, sta bene. È vero che il Sud e isole vanno

bene ma è anche vero che NE e NO vanno abbastanza bene. Se i venditori sono al risorsa critica

utilizzata dalla funzione commerciale vediamo come si governano i venditori usando lo schema

input-processo-output. OUTPUT (efficacia)

INPUT(adeguatezza) PROCESSO (efficienza) Fatturato

Do risorse adeguate? Quali sono le risorse a

disposizione della funzione commerciale? (qualificato)

COSTO DEI VENDITORI * STIPENDIO PER

VENDITORE = NUMERO DEI VENDITORI

(passo dalla risorsa monetaria alla risorsa

fisica)

Costo venditori/n° venditori = costo unitario Visite/clienti = numero delle

del venditore visite che posso fare per ciascun

cliente

N° venditori Numero delle visite =

visite/venditore questo è un

indicatore di efficienza

Fatturato * ordini (è un indicatore di Ordine/visite = numero ordine N°ordine *Fatt*ordine

dimensione del cliente) = fatturato

Fatturato * venditore (si presta ad essere

scomposto) quest’indicatore dipende da

Se voglio aumentare il numero dei venditori tramite il costo unitario so quanto mi costerà in più- per

passare dal numero dei venditori al fatturato posso guardare la tabella a pag 37 che mi da numero

di venditori, numero di ordini numero di clienti e numero di visite. Con questo modello costruiamo il

modello delle relazioni causa-effetto.

È importante anche il grado di dispersione dei clienti. In virtù di ciò si decide il numero di visite.

Quelli del centro si danno da fare, visitano frequentemente però il numero di ordini è molto basso

rispetto al Sud. Al centro devono andare molto più spesso dai clienti per ottenere ordini e gli ordini

son più piccoli. I clienti del Sud son più grandi, più dispersi ma più disposti a fare ordini.

Input= costo venditori

Output= fatturato

Contesto = aree

Usiamo le risorse (costo venditori), descriviamo le relazioni causa effetto (i vari indicatori) ottengo il

risultato (fatturato) e analizzo il mix (perdite o guadagni).

TEORIA CAPITOLO 4

Profit Plan

Quando parliamo di PMS dobbiamo distinguere:

a) Struttura:

ampiezza di responsabilità

b) Processo:

come definisco periodicamente le misure e come le impiego. Il tema del processo può essere

articolato in due modi:

Procedura: chi, quando e cosa. Dobbiamo fare un grafico in cui in ascissa mettiamo il

 tempo e in ordinata i livelli organizzativi e nel mezzo il budget commerciale. Occuparsi della

procedura vuol dire che in un certo momento (ottobre, novembre dicembre) qualcuno (il

Sig. X ecc) fa qualcosa (definire il budget commerciale). La procedura sono i meccanismi

utilizzati routinariamente, periodicamente si dice chi deve fare cosa quanto e con quali

contenuti. Il testo di Simon non si concentra sulle procedure.

La logica: c’è una razionalità, c’è un modo di ragionare, ci sono dei modelli? Quando

 facciamo gli standard ci sono tempi e metodi, quando facciamo il budget ci sono dei centri

di bilanciamento (il budget serve per governare i rapporti funzionali). Dietro ogni

meccanismo operativo c’è una logica (standard budget ecc). c’è poi la logica strategica:

piani –strategia. Per quanto concerne la strategia sentiremo parlare di business plan,

pianificazione a lungo termine, corporate planning, profit planning. Esistono dei correlati

empirici per i primi 3 ( sono termini che fanno riferimento a processi produttivi ben codificati)

ma non per il profit planning.

Il business plan è un documento in cui ci sono delle ipotesi strategiche, delle azioni, dei

 conti economici e degli stati patrimoniali pluriennali e normalmente servono a convincere

gli stakeholder (ATH presenta il business plan per ottenere il finanziamento). Il business

plan va valutato per le ipotesi sottostanti (stanno in piedi o no?). si fa quando capita. 63

La pianificazione a lungo termine (si fa tutti gli anni): quando le imprese diventano grandi

 diventa importare codificare il processo con cui i nuovi investimenti vengono proposti.

Prima di fare il budget si lavora per fare questo piano a lungo in cui ci sono i progetti di

investimento. Quando ci si mette insieme per fondare un’impresa si progetta fattibilità

finanziaria nel lungo, si fanno progetti appropriati. Il budget degli investimenti viene fuori

da questi piani, l’anno venturo si rifanno i progetti.

Corporate plan: head quarter corporate serve per allocare le risorse tra business. La

 corporate strategy significa decidere in quali business andare e da quali uscire (la scelta

della Scepter di comprare ATH è una scelta di corporate strategy).

Profit Plan: nell’accezione di Simon ha un orizzonte di un anno e serve per

 • verificare se le strategie generano valore;

• verificare se ci sono sufficienti risorse;

• passare all’azione

le parole chiave sono strategie e valore, devono soddisfare gli stakeholder. Questa

definizione è ibrida perché mette insieme delle componenti del business plan con

orientamenti pluriennali. Per passare all’zione invece ci vuole l’anno. Il profit plan allora è

lo strumento per governare i centri di profitto (come fa la Scepter a governare ATH? Usa

un profit plan). Il profit plan è uno strumento con cui un corporate governa un centro di

profitto. Il profit plan è uno strumento per governare i centri di profitto e la logica che si

usa per progettare il profit plan è strategica e non operativa. Il piano va nel budget, va

nei progetti e qui sta l’azione. Il piano mi da le grandi indicazioni, mi dica cosa e dove

fare ma affinchè diventi operativo, diventi l’obiettivo ci vuole il budget. Il piano è un input

per la formulazione del budget e a questo punto, gli scostamenti si fanno sul budget.

Gestione continuità = piano, gestione cambiamenti = budget! Ci sono vari tipi di

strategie: le strategie deliberate e le strategie emergenti. Da un lato ci sono le strategie

formulate, comunicate e di cui ne viene verificata la realizzazione. ci sono le strategie

deliberate dal vertice che poi fa scendere le informazioni affinchè la strategia venga

realizzata e poi si fa reporting (sistemi diagnostici). Durante gli incontro però si può

anche capire dal basso (strategie emergenti), non solo si fa scendere la strategia ma

questa può provenire anche dal basso verso l’alto. La comunicazione non blocca le

strategie emergenti, la comunicazione non è solo un sistema diagnostico ma anche

interattivo. Chi sta su ascolta chi sa giù e nascono le strategie emergenti.

Bisogna fare tre tipi di ragionamento:

ciclo di profitto: genero valore. Ragiono su CE.

 ciclo di cassa: rispetto i vincoli finanziari. Ragiono su SP e rendiconto finanziario.

 ciclo di ROE: soddisfo gli stakeholder. Ragiono sugli indici e in particolare sul

 ROE.

Dove collochiamo investimenti e Δcircolante? nel ciclo di profitto. Il prof li metterebbe

nel ciclo di cassa.

12.11.13

CASO DMAIL

In questo caso bisogna:

1) verificare quale strategia genera più valore: ΔRO/ΔCIN

2) verificare i vincoli: il caso DMAIL presenta un vincolo di liquidità. Normalmente il vincolo di

liquidità può essere espressi in termini di massimo tasso d’indebitamento oppure il

massimo livello di indebitamento (castelletto presso le banche).

3) verificare se soddisfano gli stakeholder: Rn/Cn.

4) passare all’azione

per fare queste verifiche si possono guardare tre cicli:

a) ciclo di profitto: controllo se genero valore.

b) ciclo di cassa: mi serve epr capire se ho liquidità

c) ciclo di ROE: controllo se soddisfo gli stakeholder.

A) Il ciclo di profitto si basa su: 65

• ciclo dei ricavi operativi: Se noi facciamo il business plan incominciamo dai ricavi: quali

prodotti, a quali prezzi (gli sforzi commerciali). Ci domandiamo anche se c’è concorrenza o

no, se siamo in una fase di espansione o crisi, quali cicli commerciali porre in essere. Da

tutto ciò derivano i ricavi.

• ciclo dei costi operativi: Dopo i ricavi mettiamo giù i costi. Abbiamo

o

innanzitutto i costi variabili, i costi proporzionali al livello del fatturato, nel caso del

budget nascono dagli standard unitari di costo variabile, in questo caso invece sono

una percentuale fissa dei ricavi. Possiamo ragionare sul delta efficienza. Moltiplico i

ricavi per una percentuale, questa è un’impresa commerciale, c’è il margine di

ricarico, lo posso considerare sempre uguale. Ci sono poi i

o

costi non variabili noi col business plan ragioniamo sui profitti dell’anno prossimo, ci

sono i costi committed, impegnati. I commited sono dei costi che si hanno e si devono

ricordare, non si ragiona su questi costi. Ci sono poi i

o

costi discrezionali: formazione, comunicazione. Questi nascono dal giudizio che si

prende di anno in anno in funzione di come si vuole costruire il futuro e in funzione

delle risorse di cui si dispone. Costi indiretti

o

attività di supporto: i costi dell’attività amministrativa sono commited? Derivano dal

fatto che mi sono impegnato ad avere 10 dipendenti= no, c’è una relazione tra il

numero di attività e questi costi. Questi costi non variano in funzione proporzionale

del fatturato ma sono collegati ai driver che esprimono il livello di attività.

→ da ricavi e costi operativi emerge il profitto operativo. Una volta calcolato il profitto il ciclo di

profitto può essere considerato concluso.

Il nostro testo mette gli investimenti all’interno del ciclo del profitto. Gli investimenti sono quelli in

AFN e CCNO. Ma gli investimenti non servono per calcolare il profitto operativo, perché li ha

messi li?

Noi utilizzavamo il CCNO per correggere il flusso di circolante derivante dalal gestione dal

flusso di cassa, ci comportavamo diversamente.

Ora invece abbiamo:

- AFN : stabilito prima

- CCNO: da dove emerge? Guardo le rotazioni! Ho le rotazioni dell’anno prima e allora le

riapplico al fatturato di quest’anno.

B) Ciclo di cassa

Bisogna fare il rendiconto finanziario:

flusso di cassa prodotto dalla gestione: mi deriva da

 RO

- interessi

- tasse

= RN

+ ammortamenti

= flusso CCNO

Poi faccio il ΔCCNO e ottengo il flusso di cassa

(se parto invece da EBITDA devo togliere interessi e tasse).

Per arrivare a RN devo avere i e t, per avere i devo sapere quanto devo pagare il debito e

le tasse le calcolo dopo che conosco i. per conoscere i devo conoscere la PFN finale che

ricomprende interessi dell’anno e imposte dell’anno (tasse dell’anno). C’è un circolo: per

calcolare i devo conoscere il debito ma per conoscere il debito devo sapere i. siccome gli

interessi maturano durante l’anno la mia PFN finale dipende dagli interessi che maturano

durante l’anno, ma questi ultimi dipendo da PFN.

investimenti/disinvestimenti: le attività che riguardano l’AFN: sono dati.

 finanziamenti e rimborsi mi da il Δbilanciamento.

La differenza tra saldo iniziale e finale è la differenza tra i flussi applicati alla situazione di

partenza.

Io so che devo investire max 2000, immaginiamo che 2000 sia a fine periodo. La tabella mi da AFN

a fine periodo e ΔCCNO a fine periodo. Perché hanno dato questo vincolo?

Il prof. ipotizza che ci sia

ΔCCNO = 200

Utile + ammortamenti = 300

Flusso di gestione = 100

Io posso immaginare che questi flussi abbiano un andamento lineare, posso immaginare che il

CCNO scenda linearmente e che vada a -200.

Posso immaginare che la gestione vada a + 300. 67

La cassa che è la somma alla fine diventa + 100.

Tutte le attività DMAIL sono sostenibili, tutte le attività sono in grado di finanziare il fabbisogno di

circolante.

Il testo fa la situazione delle startup nuove attività: quando vogliamo iniziare una nuova attività

l’ipotesi della linearità viene meno. solo dopo alcuni mesi si incassa, i primi mesi no.

Pr i primi 6 mesi si ha -100, dopo 6 mesi ho un deficit secco di 100, poi comincio a risalire. Nello

startup c’è un momento iniziale in cui posso avere un deficit nonostante poi durante l’anno io

possa finanziare il fabbisogno. Secondo il prof è questo il motivo per cui hanno messo un vincolo

di CCNO.

C) Il ciclo di ROE

Alla fine bisogna soddisfare gli stakeholder, controlliamo Rn/Cn. A rigore quest’indice è uguale a:

Rn fatturato CIN

(indica la redditività) * (indica le rotazioni) * (esprime l’effetto

fatturato CIN CN

leva).

Ci sono due strategie possibili:

a) Quanti negozi aprire in Italia e quanti all’estero

b) Online store

14.11.13

LAVORO DI GRUPPO

Sostanza:

• appropriatezza

• Profondità: per quanto concerne il lavoro di gruppo, essendo tutti i lavori uguali, un

elemento di valutazione è la DIFFERENZIAZIONE!!!! DOBBIAMO ESSERE ORIGINALI

• Strutturazione: sta a noi decidere la sequenza ma ci dev’essere un filo conduttore.

• Originalità

Forma:

CI DEV’ESSERE BILANCIAMENTO TRA LA FORMA E LA SISTANZA: delle cose intelligenti dette

su un foglio bianco sono meno apprezzate di cose intelligenti messe in una pagina colorata,

collegate da frecce ecc. viceversa, troppo colore senza una forma sostanziosa non va bene.

GUARDARE LE PRESENTAZIONI DEL SITO DELLA BORSA!!!

In generale il documento da un lato deve supportare un eventuale presentazione e quindi

dev’essere leggibile a schermo, un documento che non è scritto fitto con carattere 8 o 10 ma ci

devono essere frasi incisive, leggibili e non periodi troppo lunghi. Al contempo il documento

dev’essere apprezzato fuori dalla presentazione, si deve capire guardandolo: i documenti si

leggono.

CASO DMAIL

Certi comportamenti possono portare problemi disfunzionali. Se c’è una divisione che ha un ROI

del 20% e il costo del capitale è del 10% (i) e c’è un investimento che rende il 15% (delta CIN).

All’azienda conviene fare l’investimento 15%>10%. Il capo divisione però non ha convenienza a

fare l’investimento, lui ha un ROI del 20%, se poi lo pondera con l’investimento la reddittività

complessiva si riduce e può scendere ad esempio al 18%.

Il ragionamento è che il negozio italiano conviene però abbassa un po’ al media.

COERENZA DI INTERESSI: non sempre i parametri utilizzati per misurare la responsabilità

assicurano coerenza tra l’interesse dell’azienda e l’interesse del singolo valutato. Quest’argomento

tornerà nel tema dei prezzi di trasferimento.

Era inutile fare due alternative diverse per alternativa store e online, basta farne uno.

L’alternativa più conveniente è quella online, si sa già dall’analisi differenziale, basta concentrarsi

su quella.

Se noi guardiamo la strategia online vediamo che nel testo c’è scritto maggiore incremento atteso

disponibilità: le disponibilità crescono di più. Questo significa che bisogna calcolare l’incremento a

rotazione costante e poi aggiunge questo.

Facciamo il business plan

Se nell’esame ci fosse il tema del business plan saremmo chiamati a fare quello che faremo

adesso.

Normalmente negli esercizi i dati stessi danno la risposta, l’unico problema è essere attenti e

interpretare correttamente le cose che vengono presentate. 69

Partiamo costruendo il CE: CONTO ECONOMICO

STORE ONLINE ESTERO TOTALE

RICAVI 11.170 (anno 13.520 + +2% 8.446 40.146

prima) + 2.880 4.500 =

(incremento) 18.020

=13.950

Costo del 46,7%5.957 50% = 9.010 3.944 18.911

venduto

MARGINE DI 7.993 9.010 4.502 21.504

INTERMEDIAZI

ONE

COSTI FISSI DI 944 (costi anno 354+12=366 546 1946

VENDITA passato) + 90

(45*2) = 1034

sono i costi

dell’anno

passato +

l’ammortamento

del 10% come

costo

addizionale*

COSTI DI 1.880 (restano 3.120 (anno 1.724 7.524

MARKETING costanti passato) +

rispetto 800 = 3.920

all’anno

passato)

COSTO DEL 1.430 (anno 519 +2% 822 3.191

PERSONALE passato) + 420 (costante)

(210*2) = 1.850

MARGINE DI 3.229 4.205 1.410 8.844

CANALE

Noi dobbiamo sommare i ricavi di ogni settore dell’anno passato con quelli incrementali. Noi

facciamo la strategia online e in questa strategia apriamo due negozi in più. Quando noi

calcoleremo tutti i dati dell’estero non faremo altro che prendere quelli dell’anno passato e

incrementarli del 2%.

Scegliamo la strategia online (è la più conveniente) considerando solo i ricavi Italia che derivano

da due negozi in Italia.

Abbiamo incorporato nei ricavi le scelte fatte e i dati di caso. Se c’è una strategia incrementale

dobbiamo considerarne l’impatto.

Come trovo il costo del venduto? In un’attività commerciale abbiamo un margine di ricarico che

rimane costante nel anni, è una percentuale fissa. Il costo del venduto è il complemento a 1 della

percentuale di margine: il 46,7% e quindi 5.957 per lo store, il 50% per online.

A questo punto abbiamo il primo margine, il margine di intermediazione, quello totale è 21.504.

*Io ho gli ammortamenti sia qui sia sotto. Li conto due volte. Questi che stiamo separando dagli

altri ammortamenti sono riferiti alle attrezzature specifiche di canale e non alle attrezzature in

generale. Quanti ammortamenti sono relativi a variazioni rispetto all’anno precedente, alle

attrezzature più esistenti? Quale parte del 984 è relativa a ammortamenti per investimenti

preesistenti? Nel caso non è detto.

Gli ammortamenti per gli attrezzamenti nuovi sono del 10%, ce lo dice il caso (facciamo 10% di

120 e di 450, mettiamo 12 e 45, poi il 45 dello store lo contiamo due volte perché abbiamo due

negozi).

Il costo del personale è dato dall’anno passato più il costi moltiplicato per i due negozi.

Ci siamo accorti che la differenza era 12, la differenza sta nel fatto che non abbiamo considerato

l’ammortamento software. 8.844

MARGINE DI CANALE 1.535+ 123= 1.658

COSTO SOURCING +2% 1.316

COSTI PERSONALE CORPORATE

+2% 465

COSTI GENERALI E MISTI 347

AMMORTAMENTI NON OPERATIVI

-10% 5.055

REDDITO OPERATIVO

: i = ?

TOGLIAMO I

RAI * 0,32727 =

RAI IMPOSTE

REDDITO NETTO 71

Per calcolare il reddito netto devo conoscere gli interessi pagati per poi arrivare al reddito netto.

dobbiamo calcolare i!

OFn−1 =7,56

Prendiamo PFN n−1

Gli interessi dipendono dalla PFN di fine periodo. Durante l’anno noi possiamo essere in deficit:

PFN iniziale PFN

Il nostro tema però è un altro, noi prendiamo gli interessi dalla PFN di fine periodo: 7,56 * PFN di

fine periodo. Ma la PFN di fine periodo è influenzata da CIN – CN di fine periodo.

L’indebitamento o il surplus è ciò che rimane dalla differenza tra quello che ho investito (CIN) e

quello che ci ho messo di mio(CN).

Ma il CN di fine periodo dipende da CN di inizio periodo + reddito netto o al massimo + reddito

netto – dividenti. Il patrimonio netto a fine anno è quello di inizio anno + l’utile destinato a riserva.

Ma il RN dipende da i: è un circolo. L’interesse dipende da quanto sono indebitato e il debito

dipende dall’interesse.

Per conoscere PFN devo sapere RN, per sapere RN devo conoscere i e per conoscere i devo

conoscere PFN, è un ragionamento in circolo, non c’è un formula che permette di risolverlo.

Un’ipotesi che può eliminare il ciclo è che imposte e interessi si pagano nell’anno successivo. Noi

conosciamo debiti ecc. dell’anno. Ma se non ci sono queste ipotesi non si risolve. Se mettiamo le

formule giuste e i numeri giusti su Excel, excel si accorge che c’è un circolo e continua a riciclare

finchè trova il numero giusto. Excel calcola gli interessi pari a +56, abbiamo addirittura dei

proventi. 8.844

MARGINE DI CANALE 1.535+ 123= 1.658

COSTO SOURCING +2% 1.316

COSTI PERSONALE CORPORATE

+2% 465

COSTI GENERALI E MISTI 347

AMMORTAMENTI NON OPERATIVI

-10% 5.055

REDDITO OPERATIVO = +56

PROVENTI FINANZIARI 5.111

RAI = 5.111 * 0,32727 1.905

IMPOSTE 3.206

REDDITO NETTO

Se vogliamo controllare il calcolo di excel:

56= PFN * interessi in %

56 = 734*7,56% = 756 se la PFN è 756 vuol dire che 56 è il numero giusto. Controlliamo la PFN:

PN iniziale 7.350

Utile netto +3.206 73

PN finale =10.556

CIN* (Cin anno prima + investimenti) -9.882

PFN 756

*come calcoliamo il CIN? Facciamo fatturato/360 = crediti a giorno moltiplichiamo per i giorni (32) =

1.240 questo è il capitale circolante relativo allo store con rotazione di 32 giorni:

store Online store Estero: tengo totale

costanti i 25

giorni

CCNO 9.882/360*32=1.2 18.020*18/360=90 587 2.853

40 1

+125

=1026*

AFN (AFN ad

n-1 6.398 (è uguale in tutti e 3 i settori) 6.398

inizio anno)

-ammortamenti 347 (è uguale in tutti e 3 i settori) 347

+ investimenti 900-90 = 810 120 (investimento 6.969

fatto) – 12

(ammortamento)

= 108 9.882 = CIN

*Se la rotazione fosse stata costante noi avremmo avuto 901 però abbiamo avuto 1026 quindi la

rotazione + salita da 18 a 20,5 giorni. In online io blocco non più 18 giorni di fatturato ma 20,5, la

rotazione è diminuita, la durata di investimento è aumentata. C’è 125 di maggiore investimento.

I FLUSSI

Noi abbiamo fatto i flussi di prodotto, non ci interessava la dimensione finanziaria più di tanto

perché i vincoli finanziari erano stati stabiliti prima. Possiamo chiederci quale sia stato il ΔCIN,

quanto son stati gli investimenti? store Online Estero: totale

store

ΔCCNO 256 350 12 618

ΔAFN 900 + 120 = 1020

RENDICONTO FINANZIARIO

3.206

REDDITO NETTO 347 + 90+ 12 =

AMMORTAMENTI 449

3.655

FLUSSO : ΔCCNO -618

IMPIEGHI DEL FLUSSO

( ): ΔAFN -1.020

INVESTIMENTI ESBORSI ’ +2.017

SURPLUS PRODOTTO NELL ANNO

PFN -1.283

INZIALE

P 734

FN FINALE 75

Questa modalità di rappresentazione è un po’ diversa rispetto a quella del rendiconto finanziario.

Questa è la rappresentazione di Simons. Noi eravamo abituati a:

flusso di circolante Prodotto della gestione 3.655

Delta circolante 618

Cash flow (flusso di cassa) 3.037

Il rendiconto finanziario ha tre aree di interesse::

• Gestione operativa (+3.037): flusso di cassa prodotto dalla gestione. Come è stato

utilizzato: negli investimenti sottostanti.

• Investimenti (-1.020)

• Gestione finanziaria (+2.017 (flusso))

Se noi avessimo usato un conto finanziario specifico avremmo fatto così. Nel prospetto di Simons

non c’è il cash flow. Alla fine comunque arriviamo allo stesso risultato: un flusso di 2.017.

Dobbiamo confrontare anno nuovo e anno precedente. I numeri dell’anno precedenti li abbiamo

dal testo, quelli dell’anno in corso li abbiamo dai calcoli fatti ora:

RN ∗Fatt

Fatt ∗CIN

RN CIN

ROE= =

CN CN

RN = reddittività delle vendite

CN

RN = rotazione del capitale

Fatt

CIN =¿ leva finanziaria

CN

Nell’anno n-1 abbiamo:

1.550 1.550 3,8∗8.663

∗32.870

ROE= =21 = =4,71 = =1,174

7.350 3.287 8.633 7.350

C’è un po’ di leva positiva, guadagno la differenza tra 21 e 7, investo al 21% e mi finanzio al

7,56%. L’incremento più grosso è dato dal ROS.

L’anno dopo….

3.206 3.206 4,087∗9.882

∗40.146

ROE= =30,37 = =7,98 = =0,93

10.556 40.146 9,822 10.556

La strategia dell’azienda ha permesso di aumentare la redditività dal 21% al 30%, l’aumento è

avvenuto prevalentemente attraverso la crescita della redditività sulle vendite. Le rotazioni sono

aumentate ma di poco. La maggiore redditività nasce dalla maggiore redditività sulle vendite però

non ho più potuto sfruttare l’effetto leva. L’effetto leva ha giocato in meno.

Questo è il ciclo di ROE.

Abbiamo calcolato il ciclo di profitto, ciclo di cassa e ciclo di ROE, abbiam concluso il profit

plan.

LA VALUTAIZONE DELLE PERFORMANCE A LIVELLO STRATEGICO

Per controllare è importante osservare sistematicamente ciò che è avvenuto; interpretare anche

con confronto con benchmark.

Input = budget

Processo = budget

Processo = budget

→ Reporting

A questo punto parte il feedback che può essere:

a) Intervento sugli input

b) Controllo amministrativo 77

c) Apprendimento

In un’organizzazione le strategie scendono dal top alla linea (in basso) tramite il profit plan e poi

da qui le informazioni risalgono tramite il progresso nella realizzazione della strategia. Ci sono

quindi le informazioni sulle strategie emergenti: non sono strutturate.

È importante osservare prendendo un benchmark. Normalmente il benchmark viene fatto

sistematicamente con riguardo agli aspetti reddituali, normalmente le imprese producono

sistematicamente delle analisi relative al conto economico e raramente relative allo SP.

Si va a confrontare l’effettivo (consuntivo o actual) con il piano. Ma il piano non è mai operativo. Il

piano di riferisce a budget e progetti (non ce ne occupiamo). Il reporting e l’analisi di scostamenti si

fa rispetto al budget, il Simons invece fa il confronto con il piano.

Quando noi ragioniamo sui costi operativi prendiamo delle percentuali e, nel piano, ragioniamo su

crescita o riduzione di queste percentuali.

Quando guardiamo il budget invece vediamo quantità fisiche e costi unitari. Nel budget le quantità

mi servono per verificare le capacità produttive. Nel piano non ci sono le quantità. Nel budget trovo

anche i costi unitari perché incorporo gli standard (costi per unità di prodotto).

Se faccio il confronto rispetto al piano facciamo ciò che abbiamo fatto nel caso Lavamatic.

Abbiamo calcolato i delta percentuali tra piano e consuntivo. Avremmo anche potuto fare i delta

assoluti.

Il delta profitto che trovo alla fine da quali fenomeni è stato causato?

• Quali sono le principali determinanti e quanto valgono? Mi serve per capire cosa è

successo.

• Principali responsabilità a chi devo riferire lo scostamento? Mi serve per valutare e per

capire chi può intervenire.

Emerge che lo scostamento può essere dovuto a due grandi aree di fenomeni:

a) Efficacia competitiva

b) Efficienza operativa

Nel caso BPX vediamo che il budget è 57.560 e l’effettivo 17.385, il Δ è di – 40.175. che cosa ha

determinato il delta sfavorevole? Noi dobbiamo spiegare a chi legge il reporting le determinanti

del – 40.175.

Un ricavo, un profitto che cresce è favorevole e un costo che cresce è sfavorevole e viceversa.

Usiamo i termini favorevole e sfavorevole in base alla natura del fenomeno e non al segno

algebrico. Noi quindi abbiamo avuto uno scostamento sfavorevole, non negativo, di 40.175.

Gli standard sono:

• Efficienza operativa

• Direttore produzione

Nell’esercizio ci sono scostamenti per prodotto ma nelle imprese non abbiamo questi dati.

Dove troviamo i dati di prodotto? Noi riusciamo normalmente a fare un’analisi degli scostamenti

per prodotto? I dati preventivi ci sono. Dobbiamo avere:

gli standard (costi unitari a condizione di piano).

Senza questi dati non possiamo fare l’analisi degli scostamenti.

A consuntivo dobbiamo avere gli stessi dati:

• I ricavi: abbiamo le fatture che ci danno le informazioni relative a ogni singolo prodotto, ci

da l’efficacia competitiva (Q,D).

• i costi: dovremmo ragionare sui metodi produttivi. Le due forme più importanti sono:

a) produzione in linea: flow shop (le lavorazioni sono in linea per prodotto, da una linea

esce alfa e dall’altra omega. Abbiamo reparti dedicati esclusivamente alla produzione di

alfa che ci da i costi consuntivi di alfa, lo stesso vale per omega). Essendo la linea

dedicata al prodotto il costo della linea è anche il costo del prodotto, se alfa e omega sono

prodotti in linea adottiamo quest’approccio.

b) Produzione per reparti: job shop (funzionale. In questo caso mettiamo in un reparto tutte

le macchine che fanno lo stesso lavoro e produciamo i lotti, il job, le commesse. Ogni

prodotto passa in alcune delle macchine, i job girano attraverso i reparti. Consideriamo

ogni singolo reparto. Un reparto, ad esempio il reparto taglio produce 7 giacche e 8

pantaloni e ha come input tessuto e manodopera diretta. Se ho un sistema a costi effettivi

devo avere delle schede che mi dice quanto costa il job, la commessa (7 giacche) e così

ho il costo effettivo. Quanto tempo è stato dedicato alle giacche? Ho i costi consuntivi del

reparto. Possiamo però usare i costi standard, ad esempio al produzione di 7 giacche vale

2 per ogni giacca = 14 e 3 per ogni pantalone = 24, il costo totale è 38, abbiamo prodotto

38. Le materie prime consumate sono 20 per le giacche e 22 per i pantaloni = 42. 42-

38=Δ. Non abbiamo consumato 38 ma 42. Calcolo il delta, lo scostamento per ogni reparto

e non per prodotto. Quando abbiamo un sistema a costi standard possiamo fare l’analisi

per reparti. Usare i due sistemi, standard e effettivo, sarebbe troppo costoso. Il reparto è

79

un centro di costo standard (esce 38, entra 42, 4 è una performance negativa). Per

calcolare 4 non ho bisogno dei costi di ogni prodotto, mi basta sapere quanti prodotto sono

usciti e quanta materia prima è stata impiegata.

→ Non sempre posso fare l’analisi degli scostamenti articolata per prodotto, la posso fare solo se

la produzione è articolata in linea.

Per interpretare devo fare dei confronti, osservare quello che è successo rispetto a un benchmark:

anno passato

 il budget(il testo parla di piano)

il confronto mi serve di capire le determinanti fondamentali che dipendono da efficacia competitiva

(funzione commerciale) e efficienza operativa (funzione produzione).

19.11.13

Bisogna fare il reporting confrontando effettivo (o consuntivo) con il budget. Non ci si può limitare

al calcolo delle differenze ma bisogna individuare le macrodeterminanti da cui derivano le

responsabilità.

CASO BPX Budget Effettivo

Ricavi 261.800 146.000

MP 28.440 17.605

MOD 61.800 37.280

Costi indiretti di produzione 69.000,00 65-500

Costi indiretti di vendita e 45.000 43.000

amministrativi

Reddito operativo 57.560 17.385

Noi abbiamo dei valori aggregati (budget e effettivo) e i valori per prodotto. Spesso non si trovano

gli scostamenti per prodotto.

Il caso ci dice che il risultato operativo è sceso da un budget di 57.560,00 a un effettivo di

-17.385,00. Lo scostamento è di 74.945. noi dobbiamo analizzare i vari scostamenti e la somma di

tutti gli scostamenti mi deve dare quest’importo. Gli scostamenti sono distinti tra:

a) efficacia competitiva: la nostra capacità di stare con successo sul cercato e di vendere i

prodotti nei volumi che volevamo o ai prezzi che volevamo. È di pertinenza del direttore

commerciale.

b) efficienza operativa: è di pertinenza del direttore della produzione.

effettivo budget

Ricavi quantità effettive X Q effettive* Quantità piano*prezzi piano

CV Quantità effettive* costi variabili effettivi Quantità piano * CV piano

CF CF effettivi CF piano

RO effettivo RO piano 81

*Q può essere un volume di prodotto finito, output o il volume delle risorse impiegate, input.

Dietro questi prezzi e questi costi cosa c’è? I ricavi effettivi fanno riferimento al mix effettivo e i

ricavi di piano al mix di piano.

Se una lavatrice nel budget vale 78 euro vuol dure che prendo le varie lavatrici e dal mix viene

fuori una media di 78.

Tutte le volte che uso dei dati medi unitari sotto c’è un’ipotesi di mix.

Il mix si vede sia nei ricavi sia nei costi variabili.

Emerge che l’efficacia competitiva e l’efficienza operativa a quali variabili, indicatori si collegano?

L’efficacia competitiva dipende da: l’efficienza operativa dipende da:

quantità costi variabili

prezzi (costi fissi): normalmente stanno

nell’efficienza operativa però è improprio

parlare di efficienza, nei costi fissi ci sono

pubblicità, formazione, promozione e

sembra forzato dire che questi migliorano

l’efficienza.

mix

Come si calcolano gli scostamenti?

Vediamo l’impatto della sostituzione.

ΔQ: qual è l’impatto della differenza tra Qbudget e Qeffettiva sul profitto, ceteris paribus (prezzi,

mix, CV e CF non cambiano)?

Profitto = Q*P – QCV-CF dove (ricavi – costi variabili - CF)

Q e P = efficacia competitiva

CV= efficienza operativa

Se raccogliamo a fattor comune:

Profitto = Q(P-cv)-CF

Così emerge il margine di contribuzione. Il profitto è il margine di contribuzione unitario * quantità –

CF.

Qual è il margine di contribuzione di budget?

Budget

Ricavi 261.800

MP 28.440

MOD 61.800

171.560 Mdc totale Budget

Quant’è la quantità a budget?

Le quantità sono α=2.100 + ω=800 = 2.900

Con queste unità pensavo a budget di avere un MdC totale di 171.560, questo porta a un MdC

171.560 =59,16

unitario pari a questo dato è riferito al mix di alfa e omega.

2.900

Spesso il punto di partenza è il calcolo del margine di contribuzione medio di piano (MdC

totale/quantità).

Applichiamo il ceteris paribus. Calcoliamo il profitto a piano e il profitto a piano in cui però abbiamo

sostituito al quantità effettiva alla quantità di budget.

La quantità effettiva è 1.300+500=1.800.

Il profitto di budget è 2.900 (quantità di paino) * 59,16 = 171.560 (MdC totale * Q*MdC unitario)

2.900*59,16 – 69.000-45.000=57.560 che è il reddito operativo.

In questo modo possiamo fare l’analisi degli scostamenti. Riproponiamo lo stesso conteggio a

quantità effettiva:

sostituisco a 2.900 1.800 qual’è il risultato che ho se cambia la quantità ceteris paribus?

1.800*59,16 – 69.000-45.000= - 7.514,5

Δ= 65.074,5 scostamento sfavorevole

Noi abbiamo avuto una perdita di volume pari a 2.900-1.800 = 1.100. quale impatto ha questa

perdita di volume? Noi abbiamo perso il MdC a parità di piano a causa del volume. 1.100*58,16 =

65.074,5

(Qpiano – Qeffettive)*MdC → Δvolume

Si fa sempre differenza tra piano e effettivo e la si moltiplica per il margine di contribuzione

Noi dobbiamo interpretare il delta volume. Perché abbiamo perso 1.100 pezzi? 83

Un conto è dire che 1.100 pezzi son stati persi perché è cambiata la dimensione del mercato.

Un conto è dire che i pezzi son stati persi perché è cambiata la quota di mercato.

Quale parte del 65.000 è dovuta al rollo del mercato e quale dipende da me. Per fare quest’analisi

bisogna avere informazioni sulla dimensioni del mercato e non si hanno sempre. nei settori di auto

o pasta la dimensione del mercato c’è in altri no.

La dimensione del mercato può esser espressa in:

a) valore

b) unità

per fare quest’analisi si può partire sia dal fatturato sia dai pezzi. In questo caso ni abbiamo il

numero dei pezzi, ragioniamo sui pezzi.

Il mercato dei pezzi venduti è sceso da 35.295 a 25.765.

budget effettivo

Dimensione mercato 35.295 25.765

2.900 1.800

Quota di mercato* =8,22 =6,99

35.295 25.765

*Divido i volumi per le dimensioni del mercato.

Non solo il mercato è diminuito ma io non sono stato capace di tenere la mia quota.

È meglio calcolare prima il delta dimensione ragionando a quota di mercato effettiva o calcolare la

differenza di quota a dimensione di mercato effettiva???

Perché il totale degli scostamenti dia lo scostamento totale nel ceteris paribus devo tenere conto

degli scostamenti già calcolati.

È molto importante scegliere la sequenza degli scostamenti, il totale è sempre lo stesso ma ogni

singolo peso ha un’incidenza diversa in base alla sequenza.

Volume piano = dimensione piano * quota piano

Volume effettivo = dimensione effettiva * quota effettiva

Nel fare queste differenze da dove parto? È melio iniziare dalla dimensione:

Volume piano = dimensione piano * quota piano 1° (Dimensione piano – dimensione

effettiva)*Qpiano

Volume effettivo = dimensione effettiva * quota 2° (Q piano – q effettiva)* dimensione effettiva

effettiva

Questa sequenza è più significativa: prima la dimensione e poi la quota.

→Queste differenze devono essere valorizzate: le moltiplico per il MdC di piano.

(35.295-25.465)* 8,22% * 59,16 = 46.323 sfavorevole perché il mercato è sceso.

Δdimensione

La differenza di quota è 8,22 – 6,99 dev’essere applicata al mercato effettivo:

(8,22 – 6,99) * 25,765*59,16 = 18.753 sfavorevole

46.323 +18.753 = 65.076 la somma dei due scostamenti mi da lo scostamento totale.

46.323: dipende dal mercato

18.753: dipende da me

Calcoliamo gli altri scostamenti: Dimensione di mercato

(Volume) Quota di mercato

1° ΔMix: importa l’importo

complessivo non in riferimento al

singolo prodotto

2° Δprezzi 85

Il delta mix può dipendere soltanto dai prezzi. È meglio prima calcolare il delta mix a margine di

contribuzione di piano e poi calcolare il delta prezzi a mix effettivo.

C’è un impatto sul profitto che dipende dal fatto che la proporzione dei due prodotto è cambiata?

Dobbiamo passare dai dati medi ai singoli prodotto. Dobbiamo fare il confronto tra la media e la

composizione effettiva, ci servono i dati di prodotto.

Siccome il mio problema è la media ci sono dei prodotti sovraredditizi e altri sottoredditizi. Io ho n

prodotto, il prodotto n è sopra media, il MdC del prodotto n è > MdC medio (59,16). Questo è un

prodotto “ricco”.

Se un prodotto buono è venduto in quantità superiori al budget è un bene sennò è un male.

Nel caso dei prodotto “poveri” dove MdCprodotto < MdC medio se vendo più prodotto è un male e

viceversa.

Calcoliamo il MdC unitario: Prezzo Costo unitario costo unitario Somma

MD MOD

172,200

MdC di piano 12*0,5 = 6 15*1,2 = 18 82-6-18 = 58

=82

2.100

unitario α è sottomedia

perché <

59,16

MdC di piano

unitario ω

21.11.13

Δvolume di output: si può scomporre in:

• Δdimensione

• Δquota

Per sapere qual è l’impatto dei volumi di vendita sul prodotto noi valorizziamo queste quantità al

MdC medio di piano.

Ci siamo poi soffermati ad analizzare prima l’impatto della variazione del mix a prezzi di piano e

poi, a mix effettivamente venduto, calcoliamo il Δmix.

Ci son dei prodotto con un MdC sotto media e altri sopramedia.

La formula pe rogni prodotto è:

(MdCpianoα –MdCmedio)(Qαeffettivo – Qpiano) = Δα

Facciamo il calcolo per tutti i prodotti e poi la sommatoria di tutti gli scostamenti che ci da

lo scostamento di mix.

La cifra in se però non ha significato, noi analizziamo il delta mix e il mix non dipende dal singolo

prodotto ma da come il singolo prodotto sia in relazione con gli altri, non ha senso un giudizio su

un singolo prodotto, dobbiamo chiederci: questo prodotto come si colloca rispetto agli altri?

Noi conosciamo:

• Q effettiva = 500

• MdC medio = 59,16 (vedi calcoli lezione precedente)

Ci manca MdC di piano, abbiamo sempre ragionato sui margini medi. Come calcoliamo MdC di

piano?

Ragioniamo su α:

dobbiamo fare prezzo – MP - Mod

Abbiamo però bisogno del dato unitario:

172.200

prezzo= =82

2.100

Per calcolare i costi:

MP = 12*0.5 = 6

MOD = 15*1,2 = 18

MdC = 82-6-18=58

Applichiamo la formula:

(58-59,16)(1.300-2.100)=928 87

928 è lo scostamento di α ed è favorevole, la quantità è diminuita e il suo margine è sotto la media.

Se un prodotto con margine inferiore alla media diminuisce (1.300<2.100) è positivo.

Passiamo ora a β, un prodotto che quindi dev’essere sopra la media:

(62,2-59,16)(500-800)

Questo scostamento è sfavorevole: un prodotto sopramedia è diminuito (500<800).

Entrambi i prodotto son diminuiti ma son diminuiti nelle medesime proporzioni, il mix non ha

impatto. Ciò che conta è 928-912=16 favorevole

Ciò che conta è il mix e il mix non è cambiato (16 è un minimo impatto).

Con questi calcoli abbiamo depurato l’effettivo dai volumi e dal mix

Ora calcoliamo:

(Peffettivo α – Pbudgetα)*Qα ricavi

Noi conosciamo Pbudgetα e Qα e ci manca il prezzo effettivo che calcoliamo facendo: Q

Ma poiché (Peffettivo α – Pbudgetα)*Qα

= Peffettivo α*Qeffettiva - Pbudgetα*Qeffettiva dove Peffettivo α*Qα = ricavo posso fare: Ricavo -

Pbudgetα*Qeffettiva

Sostituendo i valori:

ricavi = 91.000; Q=1.300 e prezzo di piano = 82 ottengo

α = 91.000-1.300*82 = 15.600 = Δprezzo sfavorevole

β= 55.000 – (500*112)=1.000 sfavorevole

Δ= 15.600 + 1.000 = 16.600


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mariagiovannamureddu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Performance Mesaurment e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Amigoni Franco.

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