Appunti Performance Mesaurment

Performance measurement

Il corso si chiama misurazione delle performance. Cos’è una misura? La misurazione è il rapporto tra una grandezza e lo standard (che poi è l’unità di misura). La misura è oggettiva. Quando usiamo il termine misura facciamo riferimento a una grandezza su cui non c’è dibattito. Le misure sono importanti perché possono essere usate in modelli che a loro volta possono generare altre misure. I modelli rappresentano delle teorie. Tramite il processo di misurazione si verifica se le teorie sono giuste. Se il calcolo corrisponde alla misura allora la teoria è giusta. Spesso si confonde ciò che è misurato (oggettivo) con ciò che è calcolato (non è oggettivo, emerge da una teoria).

Esempi di misurazione

Esempio: i 10 marchi che valgono di più al mondo, il loro valore dipende da:

• Financial: quotazione in finanza
• Ruolo del marchio: se una macchina è Audi immaginiamo sia buona.
• Loyalty

Frequentemente in economia ci sono dei valori che vengono interpretati come misure ma misure non sono. Dobbiamo distinguere ciò che è misura oggettiva da altre cose che possono essere collegate ad un modello.

Performance (prestazione)

Cos’è la performance? È il risultato dell’attività lavorativa con riferimento alle persone, mentre con riferimento alle macchine è ciò che la macchina può dare. Esempio: nel caso di un cantante il risultato è il numero dei dischi venduti, nel caso di un calciatore il numero di goal, nel caso di un venditore il fatturato, nel caso di un subacqueo il numero di ore sott’acqua. Talvolta misurare la performance è facile come in questi esempi, altre volte no.

La performance dell’impresa

Come misuro la performance di un’impresa? La misura di una performance dev’essere collegata agli obiettivi, se conosco la finalità posso misurare la performance. Facciamo delle ipotesi in aula:

• Redditività
• Sopravvivenza
• Non eccessivamente rischiosa
• Liquidità
• Valore per gli azionisti

Gli economisti direbbero la massimizzazione del profitto, tale teoria non è però costruita su imprese concrete ma su una teoria sui costi. Noi invece siamo vicini alle imprese reali. Possiamo essere d’accordo sul fatto che l’impresa si ponga l’obiettivo di vivere senza limiti: un’impresa sopravvive senza limite se sono soddisfatti gli stakeholder. Le imprese vivono se tutti coloro che con lei hanno rapporto sono soddisfatti di tali rapporti. Il fondamento dei sistemi economici è il concetto di reciprocità. Tutti coloro che ruotano intorno all’impresa si aspettano questo rapporto di reciprocità. Gli stakeholder sono:

• Lavoratori
• Fornitori
• Clienti
• Finanziatori
• Stato

Interpretare e governare un’impresa significa fare in modo che nel tempo tutti gli stakeholder siano soddisfatti. Come faccio a modellizzare, misurare la soddisfazione di milioni di clienti? Qual è l’unica misura della soddisfazione? Guardo i prezzi. Senza mercato e senza prezzi non si capisce niente. Il mercato tramite lo scambio esprime un giudizio di soddisfazione, se c’è uno scambio la soddisfazione è reciproca. Il prezzo se non è già fatto è fattibile. Unica misura di soddisfazione è il prezzo.

L’unico modello che mette insieme tutte le realtà è il bilancio. Il bilancio cattura tutti i prezzi di fornitori, clienti, lavoratori, finanziatori ecc. Il bilancio è l’unico modello complessivo che mi consente di cogliere la condizione di sopravvivenza. Se una bottiglia d’acqua costa un euro significa che milioni di persone ritengono soddisfacente quel prezzo.

La lezione precedente

La lezione precedente abbiamo visto che la performance è il risultato. Dobbiamo vedere qual è il modello che ci permetta di governare la performance delle imprese. Ma quale performance deve raggiungere un’impresa?

• L’impresa deve sopravvivere.
• Per sopravvivere però deve soddisfare le attese degli stakeholder. L’impresa vive in un contesto in cui ha rapporti di reciprocità con varie istituzioni. Se c’è una soddisfazione generale l’impresa sopravvive, altrimenti no. → creare valore per gli azionisti.
• Ci vuole la liquidità.

Il bilancio ci fa vedere:

• Prezzi: spontaneità
• Imposte: coercizione
• Remunerazione capitale proprio: residuale; se questo residuo è soddisfacente allora l’impresa riesce a vivere. Se il ROI, la remunerazione del capitale è soddisfacente, il sistema funziona.

La redditività è quindi la prima performance osservabile dell’impresa. Se la redditività, la remunerazione del capitale proprio è adeguata tutto funziona bene. Noi calcoliamo Rn/Cn. Ciò che conta però è anche la liquidità, la quale non è legata direttamente alla redditività. Non basta che ci sia il rendimento, devono esserci anche i soldi in azienda.

L’impresa deve essere liquida: un’impresa è liquida se è in grado di far fronte ai propri pagamenti in una prospettiva breve. Come capisco se è in grado di far ciò? Guardo la cassa, ma non tutta la liquidità è in cassa, normalmente i pagamenti diventano disponibili via via durante l’anno.

Da dove traggo i soldi per far fronte ai pagamenti? Dalla gestione si ottengono risorse; però a un certo punto si devono fare investimenti: i soldi generati dall’attività normale non bastano. Si va allora a chiedere un finanziamento. Se io voglio che la mia impresa sopravviva devo sempre essere sicuro che sia liquida e ciò implica anche avere qualcuno disposto a investire nella mia impresa, a concedermi prestiti. Questo qualcuno per far ciò dev’essere portato a pensare che utilizza i suoi soldi in modo redditizio e non eccessivamente rischioso: l’impresa deve dare al finanziatore l’idea che il rischio sia basso → solidità.

Se l’impresa è liquida è anche solida e quindi sopravvive. La solidità è la capacità dell’impresa di far fronte a eventi imprevisti e negativi senza andare in crisi di liquidità. C’è un indice che ci permette di analizzare la solidità: debito/MP = Tb (tasso d’indebitamento). Esempio:

• Impresa A
• Impresa B
• 100 20 debiti 80 debiti
• 80 MP 20 MP

Entrambe le imprese hanno un utile di 30 ma creato in maniera diversa. Se invece c’è una perdita di 30:

• L’impresa A copre la perdita con i MP.
• L’impresa B rischia di perdere il capitale.

Chi presta i soldi all’azienda allora controlla il rapporto tra i finanziamenti e il capitale proprio. L’impresa che ha 80 di MP ha un cuscinetto da utilizzare nei momenti negativi, riesce a assorbire la perdita senza intaccare i debiti. L’impresa B invece fa sì che i creditori perdano i loro finanziamenti: quell’impresa era più rischiosa. Allora il rapporto debito / MP esprime il grado di rischiosità, all’aumentare di quest’indice è più difficile ottenere un prestito. Inoltre se i MP sono alti significa che il titolare dell’impresa ha fiducia nella stessa. Se non ha fiducia il titolare stesso perché deve avercela una banca?

È importante governare liquidità e solidità in una prospettiva di lungo termine, ciò si governa governando lo sviluppo, controllando il rapporto tra autofinanziamento e investimento.

Le imprese normalmente devono crescere. Questo è indice di successo, da fiducia, motiva le persone ecc. Crescere vuol dire investire, metterci i soldi. Ma anche crescendo bisogna tener d’occhio la solidità: la banca ci finanzia la crescita ma dopo? O si ha un grande patrimonio, o è l’impresa stessa che, attraverso l’utile creato ogni anno, finanzia la crescita: autofinanziamento. Noi nell’analisi di bilancio andremo a vedere se:

• L’impresa è liquida: ma l’impresa è liquida se è redditizia e solida. Come fa a mantenere nel tempo redditività e solidità?
• Redditività: deve continuare a investire
• Solidità: deve continuare a finanziarsi da sé

Le prospettive temporali sono diverse:

• Liquidità: analizzo un trimestre.
• Solidità: ho una prospettiva di 1 o 2 anni.
• Sviluppo: ho una prospettiva di 5 anni. L’imprenditore deve guardare lontano, stare attento a fare in modo che il processo d’investimento consenta di ottenere redditività.

Da tutto questo emerge la capitalizzazione: il valore di mercato delle azioni. Da una parte abbiamo il bilancio che ci da il capitale netto e dall’altra ho la capitalizzazione. Posso avere un bilancio di valore 100 e capitalizzazione 1000 o un bilancio di valore 50 e capitalizzazione 50. La capitalizzazione mi dice quanto un compratore è disposto a pagare le mie azioni. Se le paga poco significa che c’è qualcosa che il bilancio non esprime c’è qualcosa che mi assicura una redditività inferiore (o superiore nell’altro caso).

Attraverso il bilancio e attraverso le altre informazioni io devo far credere a chi è disposto a comprare le azioni che ci sono buone prospettive future. Il prezzo che offrono per le mie azioni non è modellizzabile. Non si può fare un modello che leghi bilancio e prezzo delle azioni, il prezzo è legato a delle prospettive.

Il modello di bilancio serve a fare in modo che chi sta intorno abbia fiducia che le cose vadano in un certo modo. Io guardando il bilancio studio ciò che è successo in passato e da lì cerco di prevedere cosa accadrà in futuro: bilancio → fiducia sulle prestazioni future. Da bilancio si cerca di capire quale sarà il futuro dell’impresa. Se il futuro è incerto i finanziatori non danno soldi, gli azionisti non comprano ecc.

Nella prima parte del corso cercheremo di capire come si governa la performance di un’impresa. Si guardano le prospettive future. Non è detto che tutti gli stakeholder siano interessati al futuro: es. il cliente di un bar non lo è. Dipende dal tipo d’impresa, se compro un cellulare spero che l’impresa duri nel tempo, se il mio cellulare si rompe ho bisogno che l’impresa me lo aggiusti.

Sistemi

Il corso è performance measurement systems. Cosa sono i sistemi? Noi finora abbiamo studiato la performance, abbiamo visto cosa è e che viene utilizzata dagli esterni, inoltre dev’essere governata, il capo dell’azienda deve far emergere una performance soddisfacente. C’è poi un altro tipo di problema: per far funzionare l’impresa bisogna essere capaci di governare le persone. Bisogna orientare le persone in modo che operino creando un risultato soddisfacente. Come faccio? Se l’impresa è piccola posso adottare la supervisione diretta. C’è poi un altro modo che viene dall’analisi dei sistemi complessi: se c’è un sistema (insieme di elementi tra loro collegati) e si vuole che tale sistema abbia un comportamento finalizzato basta prendere il fine e, attraverso un processo di factoring: scomposizione e gerarchizzazione, si scompone il fine del sistema in tanti piccoli sottofini. L’obiettivo complessivo viene scomposto in tanti sottobiettivi tra loro connessi e in gerarchia; ciascun sottobiettivo viene poi assegnato a qualcuno.

Performance measurement system

I performance measurement system sono:

• Attività routinaria
• Economica – finanziaria
• Son capaci di influenzare i comportamenti

Organizzazione

È una misura di performance che si usa per governare chi è a capo delle diverse unità organizzative. Devo capire che ci sono le strutture funzionali e quelle divisionali. Bisogna capire come viene articolata la struttura organizzativa delle imprese. Magari il direttore commerciale ha come risultato da ottenere, come misura di performance, il fatturato da ottenere.

Strategia

La strategia è importante per fare questa scomposizione. Normalmente vale il principio di strategia → struttura. Ad esempio se pensiamo a una catena di ristoranti li vogliamo uguali in tutte le regioni o con piatti regionali? Oppure nell’Esselunga di tutta Italia vogliamo le stesse merci o merci diverse in ogni zona? L’uguaglianza o la diversità dipende dalla strategia. Se la mia strategia è l’uguaglianza gli acquisti son centralizzati.

Negli ultimi 20-30 anni ci son stati dei cambiamenti. Prima il mondo delle imprese era diviso in due grandi parti tra loro non comunicanti: prima della rivoluzione industriale c’erano gli artigiani che producevano prodotti adatti ai bisogni dei singoli clienti, l’artigiano assicurava un prodotto su misura ma sosteneva un processo produttivo costoso. Così come per le auto, a un certo punto invece si scoprì la produzione in serie, rinunciando alla varietà si abbassava il costo di produzione. Da un lato c’è la varietà e dall’altro lo standard a un costo inferiore. Questi mondi erano prima diversi. Quando c’erano pochi prodotti e standard erano facili da governare. Negli anni '80 però si è cominciato a produrre prodotti personalizzati a un basso costo (prima non si potevano scegliere le componenti delle auto, ora si sceglie tutto): si è iniziato ad adattare i servizi ai bisogni del cliente mantenendo un basso costo. Era come se il cliente progettasse il proprio prodotto. Le strategie hanno cominciato a diventare numerose, non c’erano più solo qualità (artigiano) vs efficienza (basso costo: standard). Hanno iniziato a venir fuori i beni immateriali, marchi, competenze ecc, questa grandezza non era catturata dalle misure economico-finanziarie, allora si sono affiancate alle misure economico-finanziarie le misure non economico-finanziarie espressione della strategia. La strategia è diventata multiforme e variata, ci sono allora anche le misure non economico–finanziarie volte a descriverla. Le misure economico-finanziarie sono arricchite da altre misure che fanno sì che i comportamenti non siano solo volti al guadagno ma a guadagnare tenendo presente la strategia.

Il processo di controllo: feed forwork

Input → processo → output. Il processo è un’attività volta ad ottenere un certo fine. Esempio: il processo di assemblaggio, alla fine c’è il prodotto finito. Ogni processo si caratterizza per avere un input (risorse o materiali o di informazione) per ottenere poi un output. Il processo è quindi una serie di attività che utilizzano le risorse per ottenere un certo risultato. Come si governa il processo? Io so cosa devo fare e il fare è composto da:

• Modello: (la ricetta) l’insieme delle fasi, lo sviluppo del lavoro.
• Azioni

Es. torta: Io ho come misure di input la quantità e la qualità degli ingredienti, come processo il tempo di cottura e come risultato la torta che ha sapore, dimensioni ecc. Normalmente è importante vedere cos’è successo, com’è la torta? La torta è buona? Dall’osservazione del risultato si possono scoprire cose meno visibili prima. Bisogna anche tener traccia del processo (quanto tempo) e degli input (quanto sale). Se il risultato non è buono si cercano i difetti all’interno del processo e degli input: osservare il passato mi serve per fare il feedback. Il feedback porta all’apprendimento.

Per controllare il processo noi routinariamente assegniamo obiettivi (misura) di:

• Risultati → efficacia: esempio ti do un budget pubblicitario di 1 milione, non puoi spendere di più.
• Processo → efficienza: esempio misura per pezzo.
• Input → adeguatezza: ad esempio ciò che importa è che si porti a casa il fatturato.

Processo di monitoraggio

1. Periodicamente, routinariamente, normalmente una volta all’anno si assegnano obiettivi misurabili in termini di input, processo o output. Questo processo routinario è il profit plan. Ogni anno si assegnano alle persone obiettivi misurabili. Bisogna anche controllare lo svolgimento degli obiettivi assegnati. Bisogna: osservare/interpretare i risultati mensilmente tramite:
   • Reporting
   • Analisi degli scostamenti
2. Oggi tutti i mesi si rifà il bilancio, si sicuro il CE forse anche lo SP. Una volta all’anno si da l’obiettivo, tutti i mesi si produce il reporting che va analizzato, osservato, interpretato. L’analisi degli scostamenti mi aiuta a capire perché il consuntivo è diverso dal preventivo, chi deve intervenire e perché. Solo sapendo perché posso intervenire correttamente, solo se riesco a capire se il problema è di prezzi, di efficienza ecc; devo poi capire a chi dire di intervenire (produzione, vendita o altro?). Confrontando mese dopo mese i risultati con gli obiettivi concordati si capisce cosa cambiare. Analizzando gli scostamenti si guarda cosa aggiustare.
3. Bisogna inoltre dare degli incentivi affinché si realizzi tutto ciò. Il sistema funziona se i sistemi premianti sono collegati agli obiettivi. Non si può premiare uno che non raggiunge un certo fatturato. Bisogna rafforzare le misure.

Tre argomenti collegati

1. L’arricchimento delle misure economico-finanziarie con altre misure che qualificano la strategia. Le misure economico finanziarie non riescono a quantificare la strategia. Le misure vanno arricchite in base alla modalità di integrazione delle misure chiamata BSC: balanced score card. Un sistema di misura bilanciato.
2. Altro problema è come gestire le relazioni non gerarchiche. Quando gli ordini arrivano dall’alto è facile. Ma quando ci sono due capi di divisione che interagiscono tra loro non interviene il comando del vertice. Tra le relazioni non gerarchiche c’è...