Appunti Performance Mesaurment

EVA

I valori delle azioni nascono dalle attese di flussi futuri. Marshall nel 1890 disse che il profitto è

quello che si ottiene in più del rendimento normale del capitale.

EVA = NOPAT – WACC * CIR

Registrazione

EBIT CIR

Imposte su Ebit PASSIVO

NOPAT Debiti vs fornitori

Costo del capitale Ratei risconti

EVA TFR

CIR

ET D

( ) ( )

Wacc=Kc K.d 1−f

( )

+

E D E+ D

+

A valori di mercato solo per il calcolo di WACC.

EVA=NOPAT – (WACC*CI)

EVA=(ROIC-WACC)*CIR dove ROIC-WACC=ROCE.

CIR= capitale investito rettificato, il valore del passivo a valore di libro a cui si tolgono ratei e

risconti.

Il costo del capitale è la media ponderata del costo del capitale proprio e del costo del capitale de

debito. I pesi sono dati dalla proporzione dei componenti sul totale del capitale (E e D).

Ke= Rf + β(market risk premium)

Kb = Rf + spread.

Supponiamo di avere: %tasse

Debito 15% 7,5% 53% Kd = 3,5 *1,5 = 0,5

equità 85% 10,9% Ke = 10,9 *8,5 = 9,3

100% 9,8 WACC

Se un’impresa ha un NOPAT di 110.000 e un CIR di 700.000, un Ke del 5%, un equity di 410.000,

un Kd di 7,21%, un debito di 290.000, t è uguale a 0,41 allora

WACC = 0,05 (410/700)+0,0724(290/700) = 5,91%.

EVA=110.000-(700.000*0,591)=68.630.

Da dove deriva il MVA, la valorizzazione che da il mercato in più rispetto al patrimonio netto? È

l’attualizzazione dei profitti futuri.

1. Come si modellizza il funzionamento (performance) dell’impresa usando le misure

economico-finanziarie?

2. Come, utilizzando il modello, si interpreta e si governo il funzionamento dell’impresa?

Nella seconda parte del corso vediamo: 49

1. come si modellizza il funzionamento dell’impresa come sistema di decisione dei

responsabili delle diverse unità organizzative impiegando misure economico finanziarie.

2. Come si impiega questo modello per interpretare/governare le decisioni (i comportamenti)

dei responsabili di UO verso le finalità dell’impresa.

Noi passiamo dagli stakeholder ai responsabili di UO. Si usano i PMS (routine, misure economico

finanziarie, influenza dei comportamenti).

Come posso influenzare i comportamenti finalizzati?

Il processo di controllo: io ho

• Input

• Risorse

• Informazioni Processo di controllo

Input: risorse Modello Output

(informazioni) azione risultati

Misure processo in senso stretto

Le misure di input sono misure di adeguatezza.

Le misure di processo sono misure di efficienza.

Le misura di output sono misure di efficacia.

Un comportamento finalizzato è un comportamento che ha queste caratteristiche. Come posso

influenzare questo comportamento? Posso agire su input, processo di controllo o output.

La gerarchizzazione: parte dal fine che è il bilancio e lo suddivido in tante parti tra di loro

gerarchizzate dove il fine del 4 livello è il mezzo con cui il 3 livello può operare.

Delle alternative sono:

• Interazione dinamica

• Gerarchia: supervisione diretta (specializzazione)

• Procedure

I PMS nascono quando l’azienda diventa grande e complessa affinchè l’autonomia venga orientata

nella direzione giusta. Si usano questi meccanismi routinari.

Struttura del sistema: quali sono le misure da impiegare con riguardo alle diverso unità

organizzative? CRITERI

Processo: come definisco gli obiettivi di budget e profit plan?

Il ciclo è: si assegnano gli obiettivi; si osservano i risultati; si danno gli incentivi e si riassegnano gli

obiettivi.

Come definisco gli obiettivi: capitolo 5.

Come interpreto i risultati: capitolo 6.

Come interpreto gli incentivi; capitolo 11.

Processi di allocazione delle risorse patrimoniali: capitolo 7.

I capitoli iniziali sono importanti perché ci spiegano le relazioni tra strategia, organizzazione e PMS.

Noi partiamo dagli organigrammi e guardiamo:

accentramento/decentramento (leve decisionali di governo)

l’ampiezza del controllo

Queste due mi danno poi l’ampiezza di responsabilità. Dall’ampiezza di responsabilità deriva

l’ampiezza di attenzione.

La strategia influenza la struttura organizzativa. Se cambia la strategia noi dobbiamo cambiare la

struttura. Se ho una strategia monobusiness adopero una struttura funzionale, se ho una strategia

51

multibusiness uso una struttura divisionale. Se punto all’efficienza scelgo una struttura

funzionale/accentrata; se punto all’efficacia scelgo una strategia divisionale/decentrata.

Performance Measurement

Systems

(seconda parte del corso)

05.11.13

CAPITOLO 4

Le parole chiave usate fino ad ora:

a) Processo:

b) Misurazione:

c) controllo

A) PROCESSO

nel processo ci sono degli input (risorse “materiali”, persone, materie prime, denaro, informazioni

(di vario tipo, ad esempio sul contesto)). C’è poi il processo di trasformazione (fai qualcosa),

questo è il momento in cui usando gli input si fa qualcosa per ottenere gli output. È importante

conoscere le relazioni input-output. Esempi: torre di cracking, abbigliamento, acciaieria,

consulenza, broad casting. Con riferimento all’acciaieria si parte dal materiale, sapendo come

funziona il forno si trasforma il rottame in acciaio. Nell’abbigliamento si parte dal tessuto, ci

saranno degli standard. In qualsiasi attività ci sono degli input, delle risorse che vengono utilizzate

per ottenere un certo risultato.

B) MISURAZIONE

Le misure consentono il controllo del processo. Dalle misure nasce il modello e quindi il controllo. Il

concetto di controllo può essere usato in modo ambiguo, può voler dire considerare tutto il

processo oppure concentrarsi sulla differenza tra obiettivi e risultati e mettere in piedi il feedback.

Nelle imprese le modalità di comportamento si fondano su factoring(si scompone l’obiettivo in cima

e lo si scompone tra tutti coloro che devono ottenere un certo risultato) e gerarchizzazione. Si

assegnano le responsabilità, poi si osservano i risultati e poi c’è un processo di osservazione,

risalita con cui si osserva quanto ottenuto e poi eventualmente si interviene. Questo processo di

comunicazione discendente e ascendente da un lato può essere arricchito con misure non solo

economico finanziarie, dall’altro lato serve per convincere gli stakeholder. Se questo è il processo

posto in essere dalle diverse unità organizzative dobbiamo assegnare (ex ante) e verificare (ex

post) input, processo o output? Quando per governare un’unità organizzativa bisogna usare

misure di processo, di input o di output? Il punto di partenza è che vogliamo ottenere A il che

significa essere efficace. L’efficacia consiste nell’ottenere i risultati del processo nella qualità e

quantità che ci eravamo proposti. Le misure di output quindi sono misure di efficacia. Ci possiamo

chiedere “per ottenere A quanto input devo avere?” questo è un problema di adeguatezza. Devo

avere input sufficienti per ottenere il risultato che mi ero prefissato.

Dobbiamo poi conoscere le caratteristiche del processo. Le misure di processo mi dicono se

l’attività è efficiente. Le misure di input mi dicono se la quantità di risorse è adeguata.

Quando usiamo misure di input= quando di output? Quando di efficienza? 53

• Solo input:

troppo poco

• Anche input:

certamente

I CRITERI

1. Un criterio è

la fattibilità:

• Di solito l’output si misura con facilità

• Il processo a volte si osserva con difficoltà

2. Un secondo

criterio è la comprensione delle relazioni causa-effetto. Se so cosa bisogna fare per ottenere

un risultato è facile controllare il processo e ci si concentra sull’efficienza.

3. Un terzo

criterio è quello per Costi:

• L’output costa meno

• Il processo costa di più

4. L’ultimo

criterio è il grado desiderato di innovazione:

• no processo

• Si output

Se viene ordinato come fare qualcosa, se le misure di processo sono definite, codificate, chi

svolge il processo deve rispettare gli standard e non può innovare, se si vuole innovazione

bisogna lasciare autonomia. Se queste misure non funzionano ci dobbiamo limitare agli input,

è il caso dei ricercatori, delle attività dei professori universitari (prima), dei medici. Non si può

misurare l’output o il processo di ricerca di un farmaco ad esempio, una molecola funziona

solo ogni 2 p 3 anni, questo non è un risultato controllabile allora si controllano gli input, c’è

altrimenti un controllo di clan: è importante l’apprezzamento degli altri ricercatori.

Paragrafo finale capitolo 4:

A) Ex ante: pianificare (le informazioni servono per decidere cosa fare e per comunicarle poi

al settore informativo in modo che lavori in modo coordinato) e coordinare

B) Ex post: controllare (tenere la rotta) e imparare (apprendimento)

Ci sono problemi di :

• Segnalazion

e: le informazioni servono per segnalare, il subordinato sta attento alle misure che il superiore

indica. Esempio:

• Controllare

gli stakeholder

Al 4.3 c’è una figura “distorsioni”: se pensiamo alle misure utilizzate queste misure servono per

decidere cosa fare, per pianificare e anche per fare in modo che le persone siano motivate a

perseguire gli obiettivi che i piani assegnano loro e poi ex post si confrontano obiettivi con risultati

e il confronto mi permette di valutare. Finalità diverse potrebbero richiedere misure con

caratteristiche diverse e tra loro in conflitto. Pianificazione: Ad esempio per pianificare ciò che

conta è la veridicità (quante sono le vendite dell’anno futuro? 1000, nel piano devo mettere 1000 e

dev’essere il più vicino possibile a quello che mi aspetto di ottenere). Ma questo 1000, questo

piano, serve anche per motivare le persone, per motivare le persone gli obiettivi devono essere

sfidanti, ci vuole una bona probabilità che vengano raggiunti. Motivazione: Se voglio essere

motivante scrivo 1200, se voglio essere realistico scrivo 1000. Valutazione: si valuta sull’obiettivo

che si sarebbe dato che si fosse saputo cosa sarebbe successo (es. dire al figlio prendi tutti 10,

oppure, prendi 10 in tutte le materie tranne in matematica dove la maestra è severa).

Questi sono conflitti o distorsioni: per pianificare sono necessarie misure molto probabili, per

motivare ci vogliono misure sfidanti e che non cambino, per valutare le misure invece devono tener

conto della realtà in cui il processo si è svolto.

Ci sono poi altre distorsioni: la comunicazione esterna che invita alla prudenza (stai attento a