Appunti di Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Definizione di organizzazione

Organizzazione: strumento che le persone usano per coordinare le proprie azioni, con l’obiettivo di ottenere output di valore. Le organizzazioni sono entità guidate da obiettivi, formate da persone (e non solo), progettate come sistemi di attività strutturati e coordinati ed aperte all’ambiente esterno.

Organizzare

Organizzare: è un’azione, un processo. Questa azione si manifesta con la progettazione organizzativa (insieme delle scelte riguardanti l’allocazione e la combinazione di risorse ed attività organizzative). Essa aiuta i membri, con la struttura organizzativa (sistema di compiti e relazioni di autorità che regola le modalità di coordinamento tra le persone e di utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi organizzativi) e con il comportamento organizzativo (studio del comportamento degli individui e dei gruppi nei contesti organizzati).

Perché organizzare?

Quali sono le conseguenze di una buona organizzazione? Southwest Airlines ha inventato il sistema delle compagnie aeree low cost. Ma come? Numerosi dipendenti di varie unità devono svolgere molteplici compiti in un lasso di tempo estremamente limitato, in condizioni imprevedibili ed in continuo cambiamento. Serve un efficace coordinamento. La Southwest Airlines vanta il più rapido turnaround time nel settore, raggiunto anche grazie al management il quale promuove il coordinamento relazionale. Il ruolo del supervisore si avvicina a quello di un coach. Egli si occupa di un numero esiguo di dipendenti. I dipendenti devono essere motivati nel perseguire un obiettivo di gruppo e non del singolo. Essi si muovono nella stessa direzione, che deve coincidere con quella dell’organizzazione.

Conseguenze di una cattiva organizzazione

Le ragioni del crollo del Ponte Morandi devono ancora essere scoperte del tutto. Vi era corrosione ed obsolescenza degli stralli, delle componenti del ponte. Alcuni tecnici dicono che il ponte non può essere sovraccaricato e deve essere manutenuto, esattamente come un’auto. È stato difficile ispezionare i cavi e verificare la loro corrosione. Lo stesso Morandi aveva notato uno stato di corrosione negli anni ’80 ed individuato quali lavori dovevano essere fatti. Nel ’92 Autostrade aggiunse altri cavi di rinforzo del ponte, anziché sostituire quelli corrosi. Un articolo del Guardian aggiunge che non è stato un problema di materiali, ma la negligenza che ha determinato il crollo del ponte. Solo nel 2018 si decise di rinforzare il ponte con la sostituzione degli stralli. I lavori furono pianificati per l’autunno del 2018, ma la tragedia è avvenuta prima. Ci sono voluti 25 anni per rendersi conto che il ponte andava rinforzato in maniera seria. C’è stata una sorta di omertà, c’è del dolo, della colpa, dietro la tragedia. Possiamo parlare di cattiva organizzazione.

Il pensiero organizzativo

La disciplina organizzativa studia e suggerisce le modalità attraverso le quali gli attori organizzativi (persone e gruppi) allocano e miscelano risorse scarse (denaro, investimenti, energie, tempo, competenze) per realizzare obiettivi di economicità e di soddisfazione personale. I parametri di riferimento sono efficienza, efficacia ed equità (vedi slide per definizioni). Gli elementi costitutivi dell’impresa moderna sono stati proposti da Chandler tra il ’64 ed il ’77 e sono la specializzazione del lavoro, la gerarchia (relazione capo-subordinato) e l’assetto manageriale (con specifiche competenze di gestione delle persone e delle relazioni).

Scuola classica

Taylorismo, Organizzazione scientifica del lavoro, Fordismo. Evoluzione delle modalità di organizzazione del lavoro da modalità casuali a modalità più pianificate. Misurazione dei tempi e ricerca della sequenza che minimizzi i tempi. Caposquadra visto come sorvegliante sull’operato dei manovali. Gli interessi degli operai, dei capi e dei proprietari devono convergere. Agli operai è richiesto un impegno maggiore. Si parla di engagement degli operai, maggiore coinvolgimento nella vita dell’impresa. Gli operai ricevono ricompense maggiori.

Nel 1903 viene fondata la Ford, impresa che più di tutte mette in pratica la teoria del Taylorismo. Viene organizzato il lavoro in squadre da 10 componenti. Nel 1913 la Ford sperimenta la catena di montaggio, innovazione che cambierà il mondo. Gli operai non possono rallentare, è la macchina che detta il tempo.

La rivoluzione dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro: Taylor era un ingegnere i cui contributi furono soprattutto in termini di efficienza e di non contrapposizione di interessi. Come raggiungere questi obiettivi? Attraverso un metodo scientifico, definendo mansioni precise, analizzando le capacità dei singoli lavoratori, assegnando le mansioni in funzione delle capacità dei lavoratori e premiando i lavoratori più produttivi.

Prima di Taylor l’organizzazione del lavoro, anche nei grandi stabilimenti, era disordinata, i metodi erano personali, mancava un sistema di regolazione omogeneo e trasparente, vi era approssimazione, si agiva secondo l’arbitrio del caporeparto, vi era spreco di risorse ed era diffuso il soldiering (rallentamento sistematico ed intenzionale del lavoro; “far finta di lavorare”). In generale i datori di lavoro ignoravano le informazioni pratiche. Taylor si inserisce in questo contesto.

Metodo scientifico

Viene affermato il primato assoluto dell’organizzazione su ogni componente sociale che vi lavora. Non si deve favorire nessuno. Il metodo deve arrecare benefici a tutti. I principi sono lo studio scientifico dei metodi di lavorazione, la selezione ed addestramento sistematico della manodopera, l’intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e manodopera e la distribuzione del lavoro tra amministrazione e manodopera.

Studio scientifico: selezione di un gruppo di lavoratori abili, scomposizione ed analisi dei singoli movimenti, correzione ed eliminazione dei movimenti inutili, ricomposizione del lavoro in base al montaggio dei singoli movimenti risultati più razionali, fissazione dei tempi di lavorazione in base alla somma dei tempi registrati per i singoli movimenti. La somma dei tempi ottimi di ciascun movimento per ogni compito identifica una asticella entro la quale i movimenti devono essere effettuati.

Selezione ed addestramento: one men one job, training on the job (insegnare a qualcuno a svolgere i movimenti nella sequenza corretta).

Intima e cordiale collaborazione: convincere gli operai uno alla volta, convincerli che la nuova organizzazione avrà benefici per tutti, anche per loro, aumento del salario, pagamento a cottimo per superare i tempi di lavoro fissati dai cronometristi.

Distribuzione del lavoro tra amministrazione e manodopera: un’officina meccanica dovrà avere un dirigente ogni tre operai. Ciò significa che un terzo del lavoro viene sottratto agli operai ed affidato alla direzione.

Critiche al taylorismo

Rigidità e mancanza di innovazione. Problemi motivazionali (a parte il danaro). Assenza della dimensione sociale (alienazione).

Fordismo

Modello produttivo che sfrutta i principi di Taylor e punta alla massimizzazione della produttività del lavoro ed alla standardizzazione del prodotto, elevato controllo sui processi fondato su standardizzazione del lavoro, supervisione diretta ed integrazione verticale. Ford ambisce alla proposizione di principi universali, alla generalizzazione dei principi verso tutte le industrie manifatturiere.

Scuola amministrativo-burocratica

Secondo principio sottolineato è quello della gerarchia (relazione capo-subordinato) ovvero la burocrazia. Essa riguarda la segmentazione o differenziazione verticale. In questo caso burocrazia non ha il significato utilizzato nel gergo comune. In cosa consiste questa funzione direzionale? PROGRAMMARE, ORGANIZZARE, COMANDARE, COORDINARE, COMPLETARE, CONTROLLARE. La funzione direzionale è universale e diffusa e può (deve) essere appresa e formalizzata.

Fayol sviluppa 14 principi generali di direzione: divisione del lavoro, autorità e responsabilità, disciplina, unità di comando, unità di direzione, subordinazione degli interessi particolari all’interesse generale, retribuzione del personale, centralizzazione (le decisioni vanno prese al vertice, sono concentrate), gerarchia, ordine, equità (le decisioni devono essere eque, soprattutto quelle che riguardano il personale), stabilità del personale, iniziativa, unione del personale.

Weber e la burocrazia: la burocrazia è l’apparato tipico del potere legale. Taylor si è occupato della dimensione orizzontale, Weber di quella verticale. Il suo contributo deriva dalla descrizione della burocrazia come rappresentazione della catena di comando delle regole aziendali. Le caratteristiche della burocrazia sono:

• La suddivisione del lavoro tra i diversi uffici (ciascuno dotato di diritti e doveri riguardo ad una determinata area e responsabile di determinati compiti).
• La gerarchia degli uffici (esistenza di una relazione capo-subordinato fra le persone e fra gli uffici).
• Norme e regole stabili ed uniformi, codificate in modo da poter essere apprese (parliamo di conoscenza esplicita).
• L’impersonalità delle relazioni (importante anche relativamente al fatto di dare stabilità).
• La professionalizzazione e carriera dei funzionari (parliamo di qualificazioni richieste, Weber è il primo a parlare di carriera. Il tema di come si faccia carriera è trattato sempre da Weber e si riferisce alle prestazioni sul posto di lavoro ed all’anzianità).

I temi trattati da Weber sono l’obbedienza la quale non deve pregiudicare la libertà del subordinato, la gerarchia degli uffici e le relative competenze, l’assunzione sulla base di una libera selezione e la non elezione o ereditarietà. Essi devono avere una qualificazione specializzata, ricevono uno stipendio stabilito in denaro ed hanno per lo più diritto alla pensione. Tale ufficio deve essere considerato come professione unica o principale. I lavoratori vedono davanti a sé una carriera, lavorano in un regime di separazione tra la persona e l’ufficio occupato da essa (la persona non si appropria dell’ufficio, l’organizzazione deve saper fare a meno della persona) e sono sottoposto alla stessa rigorosa disciplina d’ufficio ed a determinati controlli.

Un’organizzazione funziona quando può permettere di stabilire chiaramente le responsabilità relative ad un determinato prodotto, quando le mansioni dei lavoratori sono stabilite in modo chiaro e preciso. Altro punto positivo è il possesso di piattaforme efficienti, centralizzate, che vengono presidiate ed assicurano il risparmio delle risorse. Quali sono gli effetti negativi sull’azienda se non vengono implementati questi elementi? La realizzazione pratica dei principi burocratici non è sempre immediata. La prima critica si concretizza nella trasposizione dei fini (il fine è far rispettare la regola e non l’utilità del risultato). Altra critica riguarda l’uso della burocrazia non compatibile con l’ambiente il quale può creare lentezza o inefficienza decisionale. Ultimo punto la spersonalizzazione impatta sulla motivazione.

Scuola di pensiero delle relazioni umane

I teorici si impongono di raggiungere il benessere del lavoratore attraverso il quale si possono raggiungere benefici per l’organizzazione. Il maggior studioso di questo movimento fu Mayo. Egli si focalizza sulle condizioni di lavoro che possono aumentare la soddisfazione dell’individuo e su come ciò possa migliorare la produttività dell’organizzazione. Alcune variabili ambientali tra le quali l’illuminazione del laboratorio (nel caso della Western Electric) possono avere ripercussioni sulla produttività.

Principi:

• Livelli elevati di produttività sono correlati a livelli elevati di soddisfazione.
• L’arricchimento della mansione mette in moto questo meccanismo.
• I comportamenti dei capi influenzano quelli dei dipendenti e la loro soddisfazione.
• Molti conflitti vengono risolti dalla comunicazione.
• Critica: approccio terapeutico in cui il conflitto viene prevenuto o mascherato in quanto patologico.

In questo studio si inseriscono alcune scoperte sui bisogni organizzativi quali gli studi sulla motivazione (Maslow, Herzberg), sulla leadership (McGregor) ed il filone socio-tecnico (Emery, Trist).

Scuola decisionale

Barnard: “l’organizzazione nasce quando ci sono persone in grado di comunicare tra di loro e che desiderano collaborare per raggiungere uno scopo comune: in questo senso l’organizzazione è intrinsecamente cooperativa”

Fini organizzativi e moventi personali: nel momento in cui il fine comune viene perseguito attraverso l’organizzazione formale, diventa il fine dell’organizzazione. Il fine dell’organizzazione in sé e per sé non ha senso per l’individuo. Per far funzionare l’organizzazione occorre perseguire sia i fini dell’organizzazione che i moventi delle persone. Una pietra miliare degli studi organizzativi è Herbert Simon, Nobel per l’Economia nel 1978.

Simon richiama l’attenzione sul fatto che le organizzazioni siano composte da persone che, continuamente, decidono, ma con una razionalità limitata (vincoli di tempo, di costo, di risorse) e tale decisione viene presa in un contesto di ricerca di equilibrio tra contributi ed incentivi. Il processo decisionale è manifestazione del comportamento organizzativo. Si decide sulla base di giudizi di fatto (valutazioni empiriche verificabili; decisioni oggettive) e giudizi di valore (valutazioni etiche non verificabili o falsificabili).

Teorie contingenti (o contingentiste)

Non esiste un modo universale per poter decidere la struttura di un’organizzazione. La struttura più appropriata è contingente al tipo di ambiente in cui si trova l’organizzazione. La buona struttura rappresenta il punto di partenza per dei comportamenti positivi degli abitanti. I principali esponenti di questa teoria sono Lawrence e Lorsch. Perché l’organizzazione funzioni si deve raggiungere l’ottimale combinazione tra differenziazione ed integrazione.

Dimensioni strutturali dell’organizzazione – modello meccanico e modello organico

Le dimensioni strutturali sono quattro: differenziazione orizzontale, differenziazione verticale, formalizzazione e centralizzazione.

Differenziazione orizzontale (o specializzazione): grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra unità e posizioni lavorative separate. Elevata differenziazione orizzontale: suddivisione delle attività e dei compiti tra molte unità e posizioni differenti e specializzate (elevata divisione del lavoro). Bassa differenziazione orizzontale: suddivisione delle attività e dei compiti tra poche unità (tendenzialmente più grandi) e posizioni (bassa divisione del lavoro). Come si misura? Una buona misura della dimensione organizzativa è il numero di unità organizzative al primo livello gerarchico sotto il vertice. Tale livello è molto indicativo della dimensione organizzativa.

Differenziazione verticale (o gerarchia): grado in cui l’organizzazione è suddivisa in diversi livelli gerarchici. Differenza tra tall organization (sviluppata in molti livelli in senso verticale) nella quale ciascun supervisore controlla un numero ridotto di subordinati, e flat organization (più sviluppata in orizzontale) in cui ciascun supervisore controlla un numero maggiore di subordinati. Come si misura? Attraverso il numero di livelli gerarchici all’interno dell’organizzazione.

Formalizzazione: grado in cui le mansioni all’interno dell’organizzazione sono standardizzate e proceduralizzate. Elevata formalizzazione: mansionari (job description) espliciti e precisi, procedure chiaramente definite e codificate. Bassa formalizzazione: mansionari (job description) asciutti e relativamente aperti, discrezionalità nell’esecuzione dei compiti da parte dei dipendenti. Come si misura? Attraverso la percentuale di procedure formalizzate (SOP) sul totale delle procedure in uso.

Centralizzazione: grado a cui le decisioni vengono concentrate in una singola unità o livello dell’organizzazione. Elevata centralizzazione: il centro (top management) decide con input limitati dalla periferia (personale ai livelli gerarchici inferiori). Decentralizzazione: la periferia può prendere decisioni autonomamente, senza necessità di passare al centro.

Vantaggi e svantaggi delle dimensioni strutturali

Vantaggi DO: economie di specializzazione e chiara attribuzione di responsabilità. Svantaggi DO: elevati costi di coordinamento e scarsa flessibilità. Vantaggi DV: efficacia del controllo, della supervisione e del feedback; carriera come strumento motivazionale. Svantaggi DV: scarsa autonomia e responsabilizzazione e lentezza nel processo decisionale. Vantaggi FORM: bassa ambiguità; economie di replicazione; efficacia di controllo. Svantaggi FORM: scarsa autonomia; scarsa innovazione; costi di cambiamento. Vantaggi CENTR: unità di comando. Svantaggi CENTR: lentezza nel processo decisionale.

Modelli organizzativi

Qual è la migliore organizzazione? Non esiste una “Best way”. Ad una maggiore complessità ed incertezza dell’ambiente deve corrispondere una maggiore flessibilità organizzativa. Modello meccanico: bassa flessibilità organizzativa. Tutte le 4 dimensioni sono elevate. Modello organico: alta flessibilità organizzativa. Tutte le 4 dimensioni hanno valori bassi. Il fit viene raggiunto in caso di complessità ambientale bassa attraverso il modello meccanico ed in caso di complessità ambientale elevata attraverso il modello organico. Perché il modello organico non funziona in un ambiente semplice? Una elevata condivisione delle informazioni non porta alla.