Appunti di Organizzazione aziendale

MOTIVAZIONE

La motivazione è data dall'insieme di forze che determinano la direzione, l'intensità e la persistenza di qualsivoglia comportamento consapevole e volontario. La direzione definisce l'orientamento del comportamento individuale. L'intensità descrive l'entità e la qualità dell'impegno (commitment). La persistenza descrive la durata nel tempo del comportamento. Prestazione = Motivazione * competenza * caratteristiche individuali * percezione del ruolo * fattori situazionali. Teorie del contenuto (cosa motiva una persona ad agire?)

• Gerarchia dei bisogni (Maslow)
• Spinte motivazionali apprese (McClelland)
• Fattori duali (Herzberg)
• Contenuto del lavoro (Hackman&Oldham)

Gerarchia dei bisogni

Piramide di Maslow: alla base troviamo i bisogni fisiologici e, mano a mano che si sale, si incontrano i bisogni di sicurezza, di appartenenza, di stima e di autorealizzazione. Soddisfatta una classe inferiore si ricerca

Di soddisfare la classe successiva.

Principi: il bisogno è la mancanza di uno stato desiderato. L'azione motivante consiste nel soddisfare il bisogno. Gli individui partono dalla soddisfazione di bisogni di ordine inferiore per poi muoversi verso bisogni più alti (gerarchia). Se la soddisfazione di un bisogno non è raggiunta non si passa alla soddisfazione dei bisogni superiori.

Pro e contro:

• Teoria intuitiva e di grande impatto sui manager e sul mondo della ricerca psicologica, ma...
• Verifiche empiriche non l'hanno supportata
• Perché quei bisogni e non altri? (potere, equità, cambiamento...)
• I bisogni dipendono dall'esperienza e cambiano nel corso della vita lavorativa (non sono innati)
• Quando NON si riesce a soddisfare un bisogno se ne rivalutano altri
• Sarebbero inspiegabili comportamenti altruistici o mossi da altre leve

Spinte motivazionali apprese

Sviluppata da McClelland a partire dagli anni '60 circa.

Egli afferma che ognuno di noi è mosso da tre spinte motivazionali: achievement (successo), potere e affiliazione. Novità rispetto a Maslow: i bisogni non sono innati, ma appresi; gli individui manifestano tutti questi bisogni, alcuni in modo dominante (a seconda delle esperienze di socializzazione ed apprendimento). Achievement: se achievement è dominante le persone sono motivate da situazioni in cui il successo è raggiungibile attraverso lo sforzo individuale. La spinta motivazionale a svolgere meglio i propri compiti si manifesta in: - Bisogno di confrontarsi con (e superare) standard di eccellenza - Bisogno di "fare la differenza", ovvero di dare un contributo significativo al raggiungimento di un risultato - Tendenza a competere - Abitudine a darsi obiettivi impegnativi (ma sempre raggiungibili), definire un metodo ed investire la quasi totalità delle proprie energie in quella direzione Potere: se potere (need for power) è dominante le persone sono motivate da situazioni in cui possono influenzare e controllare gli altri. La spinta motivazionale a svolgere meglio i propri compiti si manifesta in: - Bisogno di avere un impatto sugli altri - Bisogno di controllare e dirigere gli altri - Tendenza a cercare posizioni di autorità e leadership - Abitudine a prendere decisioni e a influenzare gli altri Affiliazione: se affiliazione (need for affiliation) è dominante le persone sono motivate da situazioni in cui possono stabilire e mantenere relazioni positive con gli altri. La spinta motivazionale a svolgere meglio i propri compiti si manifesta in: - Bisogno di appartenenza e di relazioni sociali - Bisogno di essere accettati e apprezzati dagli altri - Tendenza a cercare il supporto e la collaborazione degli altri - Abitudine a creare e mantenere legami sociali In conclusione, secondo questa teoria, ognuno di noi è spinto da una combinazione di queste tre motivazioni, ma una di esse può essere dominante.

dominante la motivazione deriva:

• dal controllo delle risorse e delle situazioni
• dalla possibilità di influenzare gli altri sulla base della propria posizione, delle proprie caratteristiche e della situazione
• dalla legittimazione tramite status/posizione

Affiliazione: se affiliazione (need for affiliation) è prevalente, la motivazione deriva da:

• Bisogno di interazione sociale
• Bisogno di far parte di un gruppo/squadra
• Bisogno di essere accettati
• Bisogno di essere coinvolti sugli obiettivi da raggiungere
• Bisogno di ridurre il conflitto

Pro e contro: rispetto a Maslow e ad altre teorie del contenuto, la teoria di McClelland ha ricevuto un buon supporto empirico. Detto ciò, non è semplice ricavarne implicazioni pratiche ed il fatto che queste spinte siano inconsce o solo parzialmente note al soggetto rende difficile misurarle. Ciononostante, manager esperti, nel gestire le persone, possono intuirne le caratteristiche osservandole nel tempo.

ed assegnarle ad incarichi coerenti con le spinte motivazionali di ciascuno. Fattori duali (Herzberg) I fattori che portano alla soddisfazione sono diversi da quelli che portano all'insoddisfazione. Fattori igienici: quando sono presenti nei contesti, la persona si trova in uno stato di neutralità. Quando sono assenti, la persona si trova in uno stato di insoddisfazione. Fattori che riguardano il contesto lavorativo, fattori di base (salario, paga, condizioni di lavoro, relazioni con i colleghi, con i sottoposti e con i supervisori, status...). Possono essere ricondotti ai primi tre bisogni di Maslow partendo dalla base della sua piramide. Fattori motivanti: quando sono assenti la persona si trova in uno stato di neutralità. In caso di presenza la persona si troverà in uno stato di soddisfazione. Possono essere ricondotti agli ultimi due bisogni di Maslow, all'apice della sua piramide (achievement, riconoscenza, responsabilità, crescita...). Pro e

1. Illumina un aspetto importante: il contenuto del lavoro. Sarà ripreso da Hackman&Oldham. (Pro)
2. Differenze individuali e di ruoloCome Maslow, Herzberg assume che tutti siamo motivati dalle stesse coseo Herzberg si è concentrato sugli "estremi" in termini di ruoli organizzativi: i fattori basilari per ruoli semplici e quelli molto motivanti per ruoli elevati
3. Validità empirica (problema della metodologia)Herzberg non ha misurato direttamente la soddisfazione/insoddisfazione; la teoria è basata sul self-reporting Errore di attribuzione: la soddisfazione è attribuita a fattori che riguardano la persona stessa, l'insoddisfazione al contesto lavorativo
4. Tralasciamo momentaneamente la teoria di Hackman&Oldham

Teorie del processo (qual è il processo mediante il quale una persona è spinta ad agire?)

• Goal setting & self-determination theory
• Rinforzo
• Aspettativa/valenza
• Equità

giustizia organizzativa)

Goal Setting & Self-Determination Theory

Le caratteristiche degli obiettivi assegnati alle persone influenzano la motivazione a raggiungerli:

• Difficoltà degli obiettivi, se correlata al grado di accettazione degli obiettivi;
• Specificità degli obiettivi;
• Possibilità di ricevere feedback.

La relazione tra obiettivi e prestazione è inoltre influenzata dall’impegno e dalle competenze + auto-efficacia. L'impegno aumenta quando le persone condividono gli obiettivi e quando questi sono SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).

Goal setting VS Self-Determination Theory: quest’ultima si focalizza sugli effetti benefici della motivazione intrinseca: le persone preferiscono avere il controllo sulle proprie azioni. La motivazione estrinseca può avere un effetto negativo: se le persone vengono pagate per fare quello che fanno, il lavoro viene percepito più come qualcosa che si deve fare (e non come qualcosa che si vuole fare).

qualcosa che si vuole fare). Oltre al bisogno di autonomia, le persone prestano attenzione alla possibilità di raggiungere competenza e legami positivi con altre persone.

Quale delle due è vera allora? La ricerca dimostra che la teoria del goal setting è valida quando sono previste ricompense per il raggiungimento degli obiettivi. Feedback ed apprezzamenti verbali, in alcuni casi, possono migliorare anche la motivazione intrinseca. Anche avere delle scadenze e degli standard di lavoro specifici, se le persone pensano di poter controllare il proprio comportamento.

In ultima analisi, goal setting e SDT non sono antitetiche: le ricompense ed i vincoli diminuiscono la motivazione quando le persone le percepiscono come "coercitive".

Implicazioni per gli individui: scegliere il lavoro per ragioni intrinseche più che per le ricompense estrinseche.

Per le organizzazioni: fornire incentivi sia intrinseci che estrinseci.

Rinforzo (Skinner, 1938)

La motivazione è

influenzata dalla gestione delle conseguenze dei comportamenti (e dalle aspettative risultanti). Le conseguenze possono essere:

• Premi o rinforzi: danno conferme all'individuo e fanno in modo che il comportamento si ripeta
• Punizioni: riducono la probabilità che il comportamento sia ripetuto

Il rinforzo può essere positivo o negativo. Il rinforzo è una causa che genera come conseguenza la ripetizione di un determinato comportamento.

Esempio di rinforzo negativo: il capo normalmente critica tutto, ma a seguito di un determinato comportamento tace. Questo comportamento del capo stimola il lavoratore alla ripetizione del comportamento che ha portato il capo a tacere.

Dal lato delle punizioni si può parlare anche di estinzioni. Sono lo specchio del rinforzo negativo.

Esempio di estinzione: capo che premia tutti i comportamenti e che, dopo un comportamento del lavoratore invece tace.

VEDI SLIDE SU ERRORI NELL'USO DEI RINFORZI

Aspettativa-Valenza

fine anno.

fine anno.Valenza: è il valore attribuito al raggiungimento di un obiettivo (valore monetario o intangibile)

Motivazione = Valenza * Aspettativa

Critiche al sistema: la teoria dell'aspettativa-valenza assume delle "capacità razionali" dell'individuo che sono poco plausibili quando si considerano processi motivazionali molto complessi (prendere in considerazione tutte le alternative; considerare i loro costi/benefici; scegliere l'alternativa più vantaggiosa). Inoltre, i benefici immateriali vengono considerati solo se quantificabili.

Teoria dell'equità o giustizia organizzativa

La motivazione ha anche una radice sociale, derivante dalla comparazione tra sé e gli altri. La percezione di equità (come si è trattati in termini di ricompense o risultato degli sforzi) influenza la motivazione dei lavoratori.

La giustizia è di due tipi:

• Distributiva: rapporto tra contributi e ricompense
• Procedurale:

equità del processo