Appunti di organizzazione aziendale

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Logica comparativa e strutture organizzative di base

Abbiamo visto il modello meccanico e organico che sono più generali, oggi vediamo le strutture organizzative. Adotteremo una logica comparativa vedendo vantaggi e svantaggi di ciascuna.

Esamineremo le seguenti strutture organizzative di base (idealtipi strutturali).

1. Struttura elementare
2. Struttura funzionale
3. Struttura funzionale modificata
4. Struttura divisionale
5. Struttura divisionale con funzioni accentrate
6. Struttura a matrice

Caso APPEX 1° parte

1. Qual è il profilo di Gosh? Perché è stato chiamato a lavorare in Appex?

Gosh è stato assunto come direttore operativo di Appex per poi essere dopo poco nominato amministratore delegato. È stato chiamato dai capitalisti dell'azienda in quanto la compagnia nonostante avesse spirito imprenditoriale e fosse improntata alla tecnologia, era vagamente strutturata e Gosh avrebbe dovuto dare all'azienda

La giusta struttura organizzativa che avrebbe permesso agli investitori di essere rassicurati sulle spese di cassa della compagnia considerate dagli stessi disordinate. Qual è l'ambiente in cui opera Appex (settore, prodotti..)? Che risultati è in grado di raggiungere? Appex opera nel settore della gestione telefonica e dei servizi telefonici in particolare, fornisce sistemi informativi di gestione e servizi di rete interportante alle compagnie telefoniche: nel primo caso si tratta di un insieme di servizi online volti a fornire informazioni ai corrier per poter a loro volta fornire servizio agli abbonati ai servizi telefonici da e verso altri mercati. Nel secondo caso invece i prodotti riguardano un sistema software integrato progettato per gestire le funzioni primarie di un gestore di telefonia mobile nel suo mercato interno che include informazioni sui clienti, informazioni di fatturazione, contabilità clienti, informazioni di credito e di raccolta, controllo.

Dell'inventario delle apparecchiature e analisi di ingegneria della rete cellulare. Appex si è dimostrata la compagnia high-tech con la crescita più veloce negli USA, passando da un fatturato di 1 milione a 16,6 milioni in 3 anni. In questa fase di start-up quindi vediamo che è un settore a forte crescita, l'azienda sembra in questa prima fase di riuscire a crescere. In questa fase di start-up come è organizzata l'azienda? Il fatto che mentre all'inizio c'è un tipo di struttura e cultura informale in cui le persone sembrano riuscire a portare avanti i propri compiti anche senza una particolare strutturazione.

3. Quali sono i principali problemi in Appex? Il principale problema di Appex era che non era organizzata né coordinata, i compiti non erano definiti e non c'era un programma o degli obiettivi da perseguire; nonostante vi fossero degli esperti, ognuno faceva qualsiasi cosa e non vi era minima divisione del lavoro.

né tanto meno pianificazione sia finanziaria che del prodotto, tutto ciò portava la compagnia al caos totale senza riuscire più ad assicurare le funzioni base. Infatti, la compagnia era project-based e quindi il lavoro era organizzato intorno ai vari progetti e, dal momento che i progetti aumentavano, più persone lavoravano su più progetti contemporaneamente, il che portò a dover assumere più persone le quali però non erano organizzate. Tutto ciò portò anche a lamentele da parte dei consumatori, che non riuscivano, nella maggior parte dei casi ad essere ascoltati4. Quali obiettivi si propone di raggiungere Ghosh attraverso le modifiche alla struttura organizzativa? Quali sono le specifiche soluzioni progettuali adottate? Ghosh si propone di determinare e risolvere i problemi di lungo e breve periodo quali le relazioni di subordinazione o la pianificazione finanziaria nonché la definizione di aree di

responsabilità grazie alla creazione di una struttura più definita. Ghosh inizialmente si propone di mettere in atto le strutture più innovative e in particolare la struttura circolare: essa era composta da cerchi che si propagavano da un cerchio centrale → il cerchio centrale conteneva gli amministratori delegati, poi vi erano i manager delle varie funzioni aziendali, i vari impiegati e intorno all'ultimo cerchio i consumatori. Ghosh voleva quegli obiettivi di accountability, cercare di attribuire una responsabilità per ciascuna delle attività, e abbiamo bisogno di struttura, controllo, pianificazione.

5. Cosa possiamo imparare dal fallimento dell'organizzazione circolare? La struttura circolare non ha funzionato per Appex sia perché gli impiegati non vi erano familiari, sia perché li ha portati a considerare il cliente come un nemico, sia perché era improntata alla responsabilità personale e non alla pianificazione.

In particolare, si può dire che le strutture innovative basate sul lavoro in team e dove vi è assenza di gerarchia sono possibili solo nel caso in cui l'azienda abbia già sperimentato e consolidato le relazioni di controllo al suo interno. Non si raggiungono quegli obiettivi di comprensione, capire chi è il capo di chi.

STRUTTURA ELEMENTARE

La prima parte dell'evoluzione di Appex è quella definita dalla struttura elementare (semplice). Essa ha pochi livelli gerarchici, al limite 2, direttivo (rappresentato dall'imprenditore o proprietario o fondatore o comunque General manager) e operativo (produzione, vendita e amministrazione solitamente). Una bassa specializzazione/DO, anche al livello operativo, non vi è difatti solitamente un ingegnere della produzione o delle vendite o dell'amministrazione. Tipicamente si ritrova in PMI e start-up, aziende familiari. Di solito abbiamo una figura che assume in se un

Po' tutte queste funzioni di top management e spesso coincide con il fondatore.

Al primo livello gerarchico, sotto al top management, abbiamo poche persone. Esempio di Luigi.

Accentramento decisionale al vertice (= elevata centralizzazione). Che dipende anche dalla differenziazione verticale in parte, se vi sono solo 2 livello gerarchici difatti la centralizzazione non può essere troppo bassa. In questa struttura è più semplice che le decisioni siano concentrate in capo al top management.

Dall'altro però ci sono diversi tipi di strutture elementari (come l'impresa artigiana o gruppo di pari, dove c'è una distribuzione anche delle decisioni, per cui si può avere una minore centralizzazione).

Bassa formalizzazione (no organigrammi, né job description), quindi difficile che servano organigrammi al di là di qualcosa di super semplice. Spesso ci si rivolge spesso all'esterno. Le persone solitamente

siconoscono e non è necessario un job descriptions dettagliato, non è neanche necessario stabilire unagerarchia formale proprio per questo motivo. Stile di relazione tra imprenditore/manager e collaboratore: informale • Assenza di sistemi di management (es. HR/People Management) poiché il personale è poco quindi non vi • è necessità I vantaggi sono che è una struttura veloce e flessibile che opera efficacemente in ambienti semplici e • dinamici ed economie di scala ridotte. Le attività si portano avanti in modo rapido, come abbiamo visto in Appex. È una strutta flessibile che non ha bisogno di tempi di adattamenti all'ambiente, e quindi opera efficacemente in ambienti però semplici e dinamici. Essendoci pochi livelli e informalità, la comunicazione è facile e vi è quindi flessibilità e dinamicità. Forme particolari di strutture elementari: strutture pre-evolute Nella

Parte in cui si parla di strutture innovative, viene citata la struttura circolante, orizzontale, e strutture non gerarchiche (casi particolari di strutture elementari). Sicuramente meno semplici ma che non fanno nemmeno parte degli altri. Queste funzionano anche in condizioni particolari.

Qui tutti i membri tendono ad avere diritti di decisione, controllo e in alcuni casi di proprietà.

• Le responsabilità manageriali vengono stabilite per elezione o a rotazione
• I meccanismi di coordinamento sono democratici (negoziazione, discussione di tutte le possibili decisioni).

L'organigramma è una rappresentazione grafica della struttura organizzativa: i riquadri riguardano come le attività sono allocate fra le unità organizzative, e le linee quali sono le relazioni di riporto gerarchico tra le diverse unità; l'organigramma non ci dà info sulle relazioni orizzontali, non gerarchiche!! Le unità A B e C sono nello

stesso livello, noi non sappiamo le relazioni di comunicazione tra di esse, come si scambiano le info, se si incontrano. Per farlo abbiamo bisogno di una descrizione più puntuale dell'impresa. Anche gestione delle risorse umane, dei sistemi organizzativi.

Lezione in presenza - non si sente nulla 3/03/21

APPEX 2° parte:

Struttura funzionale: essa è servita a risolvere i problemi dati dalle strutture "innovative" precedentemente impiegate? La nuova struttura gerarchica è servita senz'altro a risolvere il problema del completamento delle consegne e delle funzioni base infatti grazie all'introduzione di una gerarchia limitata che faceva comunque capo a Ghosh, si è riuscito a dare una sorta di definizione delle responsabilità, permettendo anche di far si che si sviluppassero le capacità di base, migliorandole ancora di più.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di tale struttura? Tra gli svantaggi della struttura

creare unità autonome e a favorire la comunicazione e il coordinamento tra di esse. Tuttavia, questa struttura funzionale può portare a diversi problemi. Uno dei problemi è la tendenza alla differenziazione, che porta alla creazione di diverse unità allo stesso livello gerarchico e quindi alla formazione di sottogruppi. Questo può portare a una crescita sia orizzontale che verticale, aumentando la necessità di integrazione tra le unità. Ogni funzione diventa più autoreferenziale e polarizzata. Una volta che la struttura si è differenziata orizzontalmente, la comunicazione viene ridotta, il che porta ad un aumento dei costi di sviluppo dei sistemi. Inoltre, ci sono anche problemi di tipo relazionale dovuti alla necessità di integrare tutte le unità. La struttura funzionale viene utilizzata durante la fase di crescita per dare struttura all'azienda. Grazie a questa struttura, l'azienda è in grado di aumentare la specializzazione e creare unità autonome.

Promuovere la crescita continua di capacità tecniche e l'innovazione di processo per raggiungere gli obiettivi funzionali; la fase di crescita dell'organizzazione.