Appunti di Organizzazione Aziendale

KUNDA

Secondo Kunda la cultura aziendale è come uno strumento di controllo: le

organizzazioni la usano per assicurarsi autodisciplina e autocontrollo dei dipendenti: si

lascia fuori l’identità personale e si assume quella dell’organizzazione. Le persone

sono quindi allineate agli obiettivi dell’organizzazione, si comporteranno in modo

coerente ai valori dell’azienda, con il risultato di non riuscire a mantenere un confine

tra il Sé reale e il Sé organizzativo.

I PROCESSI DECISIONALI

Riguardano il modo in cui vengono prese le decisioni nell’organizzazione.

La presa di decisioni si distingue in due momenti:

-identificazione dei problemi;

-soluzione (idea del problem solving).

Ogni giorno si prendono molteplici decisioni, che hanno impatto sulla vita, che sia

quella personale o quella organizzativa.

Esistono:

-decisioni programmate o programmabili, ovvero prevedibili e semplici, che

riguardano cose già fatte in passato, per le quali è già stata trovata una soluzione

adeguata. Si tratta quindi di decisioni ripetitive, ben definite, proceduralizzate, che si

basano sull’esperienza. Si ha quindi una certezza.

Es. quando va sostituito un computer, selezione del personale (a meno che si tratti di

una posizione nuova).

-Decisioni non programmate o non programmabili. Si tratta di decisioni

imprevedibili e più complesse, non si hanno punti di riferimento. Sono nuove perché

non ci si basa sull’esperienza.

Es: entrare in un nuovo mercato.

Il numero delle decisioni non programmate aumenta sempre di più nell’ambiente

attuale, in quanto esso complica notevolmente i processi decisionali nelle

organizzazioni.

Esercizio: quali caratteristiche del processo decisionale hai utilizzato per la scelta di

iscriverti a questo corso di laurea?

2. Consapevolezza interiore -1

3. Dati 1

4. Sensazione percepita -1

5. Fatti 1

9. Ragione 1

Punteggio: 1

Il miglior approccio è quello razionale, secondo la scienza, in particolare una

razionalità assoluta verso la quale bisognerebbe tendere. Tale approccio però non è

quasi mai percorribile: le persone prendono le decisioni attraverso un approccio di

razionalità limitata.

L’approccio razionale si basa su 8 fasi, distinte nei due momenti fondamentali del

processo decisionale:

Prima macro-fase: identificazione del problema.

1.monitorare l’ambiente, ovvero comprendere cosa accade al di fuori del contesto

organizzativo;

2.definire il problema, ovvero stabilire quale sia il problema che emerge dall’analisi

dell’ambiente;

3.specificare gli obiettivi, ovvero definire come si vuole intervenire;

4.diagnosticare il problema, cioè stabilire quali siano le cause del problema;

Seconda macro-fase: soluzione del problema.

5.sviluppare possibili alternative di soluzioni al problema;

6.valutare tali alternative, testandole;

7.scegliere l’alternativa migliore tra quelle individuate e testate;

8.implementare la scelta.

Il problema dell’approccio razionale è il fatto che si presupponga che in fase di

monitoraggio dell’ambiente gli individui raccolgano tutte le informazioni disponibili: ciò

non avviene mai, infatti si raccoglie solo una parte delle informazioni, nel modo più

razionale possibile, ma senza mai raggiungere una razionalità assoluta.

La conclusione è che gli individui non utilizzano la razionalità assoluta ma la

razionalità limitata, perché sono soggetti ad alcuni vincoli nel processo

decisionale, che condizionano il grado di razionalità della scelta finale:

-il primo vincolo è costituito dalla stessa razionalità limitata, dettata da limiti di tempo

e risorse a disposizione da impiegare in un contesto complesso;

-limitazioni organizzative: determinate dalla necessità di consenso da parte del

contesto organizzativo, cooperazione, supporto, valori ecc;

-limitazioni personali, ovvero i limiti del singolo, determinati da desideri di prestigio,

sentimenti di insicurezza, soddisfazione di bisogni emotivi, pressioni ecc.

Quindi la decisione finale non è la migliore in assoluto, ma la migliore dati i vincoli a

cui si è sottoposti.

A tali limiti vanno aggiunti:

-intuizione manageriale, infatti i manager prendono decisioni in base al proprio intuito,

portando spesso ad un ulteriore abbassamento di razionalità. Infatti la caratteristica

principale del buon manager è quella di saper utilizzare bene l’intuito, in forza della

necessità ricorrente di dover assumere decisioni efficaci in tempi brevissimi;

-eurismi, ovvero regole e procedure mentali atte a generare o trovare qualcosa che si

sta cercando. Non costituiscono un aspetto negativo, infatti l’eurisma viene utilizzato

per raggiungere risultati soddisfacenti, in quanto deriva dall’esperienza.

Es: scelta del melone al supermercato.

Tuttavia spesso l’utilizzo di eurismi, combinato con elevate limitazioni di tempo e

risorse, può creare distorsioni cognitive, che hanno un impatto negativo sulle

decisioni finali, impattando inoltre sulle varie fasi del processo decisionale. Tali

distorsioni sono:

-errore di framing: (fase 1, 2, 3) significa vedere le cose da un solo punto di vista. La

visione principale del soggetto è sempre dominante e si genera quindi un problema di

rappresentazione del problema, il quale viene osservato da un’unica prospettiva;

-disponibilità: (fase 4, 5, 6) riguarda le informazioni a disposizione, che sono spesso

parziali e determinate da quanto si parla di determinate cose. Non c’è la totalità di

informazioni necessarie.

Esempio: i telegiornali parlano più di omicidi che di polmonite, che sono due cause di

morte. Si pensa che la causa maggiore nell’anno x siano stati gli omicidi, perché oggi

abbiamo più informazioni a riguardo, ma in realtà è stata la polmonite;

-rappresentatività: (fase 4, 5, 6) legata agli stereotipi, che consistono nell’attribuire le

caratteristiche di un determinato individuo/cosa a tutta la categoria di riferimento;

-ancoraggio: (fase 4, 5, 6) è legato alla tendenza ad assumere dei punti di riferimento

(“ancore”) che vincolano le proprie scelte. Se tali punti di riferimento sono sbagliati,

possono essere fuorvianti nel processo decisionale;

-auto-conferma: (fase 7, 8) si basa sulla ricerca di una conferma rispetto a quello che

si pensa, piuttosto che sulla ricerca di una negazione;

-errore di attribuzione: (fase 7, 8) si scarica la responsabilità di ciò che non funziona

non su sé stessi, ma su altri elementi esterni.

Esistono alcuni rimedi a tali distorsioni:

-framing:

-lavorare sui gruppi, perché funzionano meglio dei singoli, dato che si

frame

moltiplicano i (punti di vista);

-moltiplicazione frame, che consiste nello spingere i soggetti ad assumere più

punti di vista;

-utilizzo della comunicazione, soprattutto nei confronti dei dipendenti: si può

uniformarli alla cultura dominante, ma anche indurli a ragionare in determinati

modi.

-disponibilità/rappresentatività/ancoraggio:

-informazioni di sfondo, che vanno fornite in quantità maggiore. Infatti i

manager hanno tante informazioni a disposizione, ma non le condividono con i

propri collaboratori, perché temono un possibile annullamento delle differenze

gerarchiche ed una conseguente maggior difficoltà a gestire il lavoro, dato che

spesso le informazioni sono potere (prospettiva post-modernista);

-check list;

-gruppi.

-attribuzione/auto-conferma:

-sperimentare;

-aumentare teorie ed ipotesi disponibili;

-osservazione dei risultati;

-evidence-based management, ovvero utilizzare molto di più le informazioni a

disposizione dei manager.

Ecc. LE TEORIE MOTIVAZIONALI

La motivazione riguarda insieme delle forze che contribuiscono a determinare l’inizio

del comportamento lavorativo della persona (iniziare a lavorare in una determinata

organizzazione), la sua direzione (obiettivo), il suo livello (livello di impegno/intensità),

e la sua persistenza (durata nel tempo).

Se manca uno di questi elementi, non c’è la motivazione.

Per capire l’importanza della motivazione si può far riferimento alla seguente

formula: P (performance) = A (abilità) x M (motivazione)

Se la motivazione è pari a zero, anche se il lavoratore è molto abile, la sua

performance sarà nulla. Allo stesso modo, se la persona è molto motivata ma poco o

non abile, la sua performance sarà bassa.

Teorie della motivazione

MASLOW – Scala dei bisogni

Secondo Maslow, per motivare un lavoratore, bisogna lavorare su 5 tipi di bisogni,

disposti in scala gerarchica (dalla base al vertice):

-bisogni fisiologici: le persone sono motivate perché alla ricerca di bisogni fisiologici,

cioè la sopravvivenza (avere una casa, cibo, vestiti, curarsi ecc);

-bisogno di sicurezza: avere sicurezza che i bisogni fisiologici saranno rispettati nel

lungo periodo, per sempre, non solo nel breve periodo;

-bisogni sociali: c’è motivazione se il bisogno di sentirsi parte di una collettività viene

rispettato, soprattutto sul posto di lavoro;

-bisogno di soddisfazione dell’ego: significa avere uno status organizzativo di prestigio,

essere Qualcuno nell’organizzazione;

-bisogno di autorealizzazione: sentirsi realizzati come persone, che si sta arrivando

verso i propri obiettivi.

Un bisogno inizia a manifestarsi solo quando è soddisfatto il bisogno inferiore.

I MODELLI DI COORDINAMENTO

I modelli di coordinamento identificano possibili soluzioni per coordinare le attività

degli attori all’interno di un contesto organizzativo (azienda, ospedale, università ecc),

ovvero ricercare la modalità migliore per regolare l’attività tra gli attori del contesto

organizzativo.

Non esistono modelli perfetti, infatti esistono solo i modelli migliori secondo il

contesto, ovvero quelli che meglio si adattano all’ambiente di riferimento (teoria

contingente, a seconda dell’ambito organizzativo esiste un modello di coordinamento

migliore).

I principali modelli di coordinamento sono:

-il mercato, dove avviene l’incontro tra domanda ed offerta e il coordinamento è

assicurato dal prezzo.

Es: venditore e potenziali acquirenti in un’asta: il loro punto di incontro è il

raggiungimento del prezzo;

-autorità, dove il coordinamento è assicurato dall’esistenza di una gerarchia (poteri

attribuiti ad una autorità, il capo).

Es: impiegati amministrativi che sono coordinati dalla figura del capo contabile;

-agenzia, dove c’è un agente che, tramite un contratto di agenzia,