Appunti di Organizzazione Aziendale

Struttura e processi

L'organizzazione aziendale è un tipo di organizzazione che si concentra in particolar modo su:

• Struttura aziendale, ovvero l’assetto dei vari elementi aziendali, come se fosse una sua fotografia: la sua gerarchia, distribuzione dei ruoli, normativa, ecc. Rappresenta quindi l’aspetto statico.
• Processi, che rappresentano l’aspetto dinamico, sono costituiti dalle attività dell’azienda e degli individui che la compongono.

Struttura e processi si influenzano a vicenda: infatti i processi che avvengono all'interno di una struttura possono anche modificarla. Ad esempio, quando una società viene acquisita da un’altra azienda, struttura e processi possono subire cambiamenti da parte di quest’ultima, ad esempio per correggere ciò che non funziona.

Il caso Ferrari

Struttura sociale di Ferrari

Il ruolo più alto è quello del responsabile montaggi, il quale coordina il reparto montaggio autovetture e il reparto montaggio cambio. Gli individui appartenenti a tali reparti si coordinano poi tra di loro in autonomia per la gestione del lavoro. Esistono ruoli tecnici e manageriali, come in tutte le organizzazioni. I ruoli tecnici vengono ricoperti dagli esperti di contenuto, ad esempio nel caso di Ferrari è rivestito dal meccanico. I ruoli manageriali sono invece di gestione di altre persone come ad esempio il responsabile montaggi nel caso di Ferrari.

I ruoli sono disposti in ordine piramidale, dal più manageriale al più tecnico. Nel caso di Ferrari i ruoli sono: responsabile montaggio, ingegnere di gara, ingegnere cambista (test), ingegnere cambista. Mano a mano che si sale di responsabilità, infatti il tuo ruolo diventa sempre meno tecnico e sempre più manageriale, ovvero di coordinazione delle persone per raggiungere un obiettivo. Spesso capita che i manager non siano tecnicamente competenti: anche se all’apparenza non costituisce un problema, questo rende difficile gestire le persone. Per tale motivo, bisogna cercare di dare questo ruolo a persone competenti in entrambi gli ambiti.

Perciò nel caso di Ferrari, siccome ci sono una serie di procedimenti operativi per arrivare a rendere una vettura pronta, serve una struttura di persone che si dividano tali procedimenti (vedi su slide l'organigramma -> slide con fotografie; slide con numeri relativi a Ferrari). Nel 2016 ci fu un forte cambiamento della struttura di Ferrari, che passa dall’essere piramidale ad essere orizzontale: infatti, la struttura piramidale era troppo rigida, serviva una struttura più piatta, anche se comunque vengono riconosciuti ruoli manageriali. Con tale “appiattimento”, i ruoli diventano un pò meno gerarchici, la gente acquisisce maggior autonomia e anche i livelli più bassi potranno prendere decisioni.

Ciò non è accaduto solo per Ferrari, ma anche alle organizzazioni in generale, c’è stato un appiattimento delle gerarchie ed un aumento del lavoro di gruppo. Ciò che conta è il risultato finale. Anche la struttura fisica incide molto sui risultati. Essa è l'ambiente fisico in cui si svolge l’attività dell'organizzazione, ad esempio una fabbrica, aula...

Portando l’esempio di un’aula universitaria, per garantire e rendere possibile lo svolgimento di una lezione, essa deve essere messa in un certo modo: se i posti a sedere sono disposti con pendenza, anche gli studenti nelle file più indietro riusciranno a vedere perfettamente; se il microfono funziona bene si sentirà meglio, ecc.

La teoria organizzativa

La teoria organizzativa è un insieme di teorie e modelli che cercano di spiegare il funzionamento delle organizzazioni e il loro modo di relazionarsi con l’ambiente. Tale teorie è utile per progettare delle organizzazioni che operino secondo tre requisiti fondamentali:

• Efficienza: significa raggiungere gli obiettivi prefissati utilizzando le risorse, che sono limitate, in modo da minimizzare i costi il più possibile. (vedi su slide esempio brano di Adam Smith: se il lavoro viene diviso e ognuno si specializza in una mansione, in un determinato periodo di tempo si può produrre molto di più rispetto ad una sola persona specializzata in tutti i procedimenti, quindi si è più efficienti).

Parlando di efficienza, bisogna considerare che essa comprende:

• Efficienza produttiva: misurata attraverso il rapporto tra input (costi) e ricavi (output).
• Efficienza nelle transazioni: legata ai costi decisionali, ovvero risparmiare tempo e denaro sulla presa di decisioni; ai costi distributivi, ovvero trovare un piano per la distribuzione delle risorse dell’organizzazione; ai costi di cambiamento, ovvero nel caso di cambiamento dell’organizzazione, per raggiungere risultati migliori potrei aver bisogno di spendere molto; ai costi di coordinamento e controllo, ovvero più divido il lavoro, più mi servono coordinamento e risorse.

• Efficacia: è il grado di raggiungimento degli obiettivi, ossia la capacità dell’organizzazione di ottenere i risultati previsti. Tuttavia ci sono delle questioni connesse all’efficacia, di cui bisogna tenere conto:

Molteplicità e diversità degli obiettivi (l’organizzazione ha molti obiettivi e talvolta anche molto grandi). Numerosità degli stakeholder, ovvero coloro che hanno interesse nell'azienda (dipendenti, azionisti, fornitori, clienti...). L’organizzazione per essere performante deve riuscire a soddisfarli tutti, ottenere il loro supporto: in questo modo può massimizzare il profitto. Diversi livelli dell’obiettivo: il grande obiettivo principale, al suo interno ha diversi livelli con obiettivi minori da raggiungere prima di poter arrivare all’obiettivo principale. A volte questi livelli minori possono entrare in conflitto tra loro (es. tra marketing e ricerca e sviluppo: chi si occupa della ricerca vuole tempo e lavorare senza pressione per effettuare uno studio, mentre il marketing vuole massimizzare i risultati nel breve periodo).

• Equità e responsabilità

L’equità misura il grado di soddisfazione di coloro che sono a contatto con l’organizzazione. Viene concepita a due livelli di giustizia:

• Giustizia distributiva, ovvero l’allocazione equa e giusta delle ricompense.
• Giustizia procedurale, ovvero l’insieme delle politiche corrette per l’allocazione delle ricompense.

L’equità si misura facendo il rapporto tra input del fattore umano (cosa offro: impegno, risultati, competenze, tempo, abilità, lealtà...) e output (cosa l’organizzazione offre a me: retribuzione, sicurezza sul lavoro, sviluppo professionale, carriera...). L’equità è stata molto trascurata a volte dal mainstream (visione principale, approccio modernista). Negli ultimi anni però l’equità è diventata più importante. La responsabilità organizzativa invece misura il grado di rispetto della comunità, dell’ambiente e della società (quindi è legata a questioni come inquinamento, discriminazione, sfruttamento dei lavoratori...). Consente quindi di migliorare la reputazione dell’organizzazione. Quindi: la teoria organizzativa è costituita da concetti utilizzati per spiegare un determinato fenomeno d’interesse. (vedi schema su slide) (leggi esempio).

La teoria classica e la molteplicità delle prospettive

Gli studiosi classici della teoria organizzativa sono chiamati tali in quanto per primi hanno dato un contributo alla scienza organizzativa. Tali studiosi puntavano ad offrire soluzioni a problemi organizzativi comuni, ma anche a fornire consigli. Nasce quindi la teoria dell’organizzazione come materia di studio, anche se, essendo etichettata come “teoria”, sembra relegare in secondo piano la pratica: in realtà l’applicazione pratica è sempre stata il centro di questa disciplina. I padri dell’organizzazione del lavoro, ovvero coloro che per primi hanno fornito un modello di organizzazione del lavoro applicabile nelle imprese, sono Taylor e Ford.

Taylor

Siamo nella fine 800 negli Stati Uniti: stanno iniziando a nascere i grandi complessi imprenditoriali (quindi c’è una forte concentrazione industriale), c’è migrazione dalla campagna alla città in cerca di condizioni di lavoro migliori (anche se la manodopera è impreparata), i mercati sono in espansione (c’è tanta possibilità di vendere), c’è un avanzamento tecnologico (nascita di macchinari che spingono la produzione a diventare una produzione in serie). Però non c’era una organizzazione del lavoro efficiente ed efficace.

Innanzitutto si procedeva per empiria, ovvero basandosi esclusivamente sui dati dell’esperienza. Inoltre, dominava la figura del caporeparto, ovvero colui che avevano in mano tutto il lavoro di un reparto e lo gestiva. C’era anche tanta corruzione, allo scopo di ricevere trattamenti di favore, e molta arbitrarietà. Infine, il metodo utilizzato per la produzione era quello del drive system, ovvero uno stretto controllo sul lavoro degli operai, una negazione del fattore umano e anche irriverenza verso di loro. (Da un frammento di film di Charlie Chaplin visto in aula, si notano le condizioni di lavoro del periodo: ripetitività del lavoro; una forma di controllo fortissima da parte dei capi; la negazione della persona umana).

Taylor, che era un ingegnere, iniziò a lavorare in una acciaieria a livello manageriale ed ebbe un primo approccio con la forza come strumento di persuasione. Egli si rese conto che il lavoro organizzato in quel modo non era per nulla efficiente o efficace, in quanto era necessario vedere sia l’aspetto tecnico del lavoro che gestiva, sia gli aspetti più psicologici. Perciò iniziò ad effettuare degli studi e presentò il modello dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro (OSL), che si basava su alcune considerazioni legate al fatto che Taylor sosteneva che ci fossero errori nella situazione del momento:

• Convinzione che più produttività significhi meno posti di lavoro (se ci sono pochi lavoratori anche se essi producono tanto, ciò porta a un livello minore di occupazione).
• Presenza di sistemi imperfetti di organizzazione: tali sistemi erano infatti basati sul cottimo (se un lavoratore raggiunge la quota di produzione fissata, avrà una retribuzione proporzionale).
• Inefficacia dei metodi empirici, che conducono agli sprechi.

Taylor propone quindi, con l’OSL, una “completa rivoluzione mentale”, ovvero cambiare tipo di ragionamento. Sviluppa l’idea del management scientifico. I principi essenziali dell’OSL includono:

1. Uno studio scientifico dei metodi di lavoro, che includa:
   • Una separazione tra progettazione (svolta dal management) ed esecuzione (svolta dalle persone che eseguono il lavoro).
   • Il task management, ovvero operare uno studio scientifico di ciascun compito lavorativo per trovare il modo di eseguirlo al meglio. Taylor a tale proposito crea un Ufficio Tempi e Metodi, che fissa degli standard lavorativi per avere un target di performance (fissato al di sopra del tasso medio di produttività degli operai) e metodi per riuscire a raggiungerli, ovvero scompone ciascuna mansione in sottomansioni con un tempo di esecuzione ben preciso. Si effettua poi un test per vedere se tale metodo funziona, si apportano eventuali correzioni e poi si sceglie se adottarlo o meno.
2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera: nasce la teoria degli operai di prim’ordine, secondo la quale le persone non possono essere brave in tutti i lavori ma ciascuno può eccellere in almeno un lavoro: il compito del selezionatore è capire quale è la mansione più adatta a quel lavoratore.
3. Instaurazione di un rapporto, possibilmente positivo, tra i dirigenti e la manodopera, allo scopo di dare ai lavoratori l’impressione di essere considerati dell’azienda, ma anche per “tenere lontani” i sindacati (che non sono ben visti da Taylor).
4. Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra l’amministratore e la manodopera.

Alla base dell’OSL c’è il principio dell’One Best Way, secondo il quale per ogni problema esiste una e una sola soluzione ottimale, che può essere raggiunta solo mediante adeguati metodi scientifici di ricerca. Taylor era convinto che tali principi avrebbero consentito ai manager di pagare salari più alti, riducendo però i costi di produzione. Molti leader aziendali furono spinti, visti gli incrementi di produttività, ad adottare il metodo taylorista, tra cui Ford.

Ford

Il Fordismo è considerato come applicazione del Taylorismo. Infatti, visti i risultati delle aziende che scelsero di adottare il metodo di Taylor, anche Ford decise di applicarlo. Le caratteristiche del Fordismo sono:

• Adozione di una produzione di serie e controllo sul lavoro: il metodo di produzione basato sull’assembly line (catena di montaggio), per permettere una produzione di massa, standardizzata e che comporti i minori costi possibili (per offrire prodotti a prezzi minori).
• Una logica meccanica, che semplifica e stilizza i movimenti in modo da imporre a tutti la medesima e frenetica cadenza.
• Una riduzione, in qualsiasi mansione, della necessità di competenze da parte dell’operaio, in modo che tutti possano svolgere quel lavoro al meglio. Infatti siamo in un periodo espansivo, in cui la gente tendeva a cambiare azienda molto spesso, quindi c’era sempre bisogno di nuovi operai che fossero da subito produttivi.
• Una politica di alti salari, in modo che i dipendenti abbiano più soldi da spendere, che poi tornano all’azienda grazie alla produzione di massa (se l’azienda produce solo un modello di prodotto, la gente sarà “obbligata” ad acquistare quello).

Le idee di Taylor nel contemporaneo

Alcune idee Tayloriste sono giunte fino ai giorni nostri. Infatti tutt’oggi si utilizza il termine “Taylorismo” per indicare un lavoro ripetitivo e dal basso contenuto professionale. Tali idee sono riscontrabili:

• Nello studio dei tempi e dei metodi della produzione;
• Nella standardizzazione delle mansioni;
• Nell’utilizzo del task management;
• Nell’utilizzo di bonus, ovvero degli incentivi offerti a chi produce di più (anche Taylor sosteneva l’utilizzo dei bonus);
• Nella selezione scientifica, infatti oggi la selezione è un processo molto complicato perché le aziende hanno la necessità di capire se effettivamente il lavoratore corrisponde al profilo ricercato;
• Nell’individualizzazione del rapporto di lavoro, infatti le organizzazioni cercano di regolare i rapporti in modo da tenere lontani i sindacati (offrendo ad esempio ad ognuno delle condizioni personalizzate).

I limiti del Taylorismo

Dagli anni ‘20 in poi sono state mosse delle critiche verso il Taylorismo:

• Mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro (motivazione, relazioni ecc);
• Visione semplicistica degli aspetti motivazionali.

Nascita della scuola delle relazioni umane - SRU

Negli anni ‘30 – ’40 si afferma la necessità di passare da una nozione semplicistica della motivazione al lavoro a visioni più umane e democratiche. Vengono effettuati degli esperimenti: in una fabbrica di Chicago si vuole capire se la produttività degli operai dipendesse dal livello di illuminazione dei locali in cui si svolgeva il lavoro. Perciò si prese un gruppo di operai che lavorarono con una illuminazione crescente e un altro gruppo che lavorava con una illuminazione decrescente. I risultati furono sorprendenti: in entrambi i casi la produzione era cresciuta. Non capendo come interpretare tale risultato, ci si rivolge a Mayo e Roethlisberger, che avviano nuovi esperimenti.

La prospettiva simbolico-interpretativa

La prospettiva simbolico-interpretativa si basa sulla soggettività e sull’interpretazione. Infatti, gli studiosi di tale prospettiva sono soggettivisti e positivisti, sostenendo che, oltre ai 5 sensi di cui parlavano i modernisti, contino anche le emozioni e le intuizioni dell’essere umano. Essendo i soggetti che compongono le organizzazioni, basandosi sulle proprie esperienze personali, le trasformano in una rete di significati. I dati vengono quindi raccolti attraverso la comunicazione con le persone e si tratta di dati più qualitativi, in quanto vengono raccolte parole e poi viene fatta un’analisi di esse, vengono quindi interpretate e viene quindi attribuito loro un significato. Quindi le organizzazioni, secondo la prospettiva simbolico-interpretativa, non esistono in quanto tali, ma sono costruite nella mente dei soggetti che la vivono.

La teoria interpretativista più famosa è quella del sensemaking, che consiste nell’attribuzione di un senso alla realtà e in particolare al contesto organizzativo, attraverso la ricerca di un ordine nelle proprie esperienze. In base al sensemaking, avviene poi l’enactment (attivazione), cioè si agisce in base al senso attribuito. Quindi l’enactment rende reale il sensemaking, il quale prima caratterizzava delle costruzioni mentali, che diventano poi realtà. L’organizzazione dovrebbe quindi basarsi su tale teoria per uniformare il sensemaking di tutti i membri e indirizzarlo verso l’enactment più appropriato.

Caso: il collasso del sensemaking – l’incendio del Mann Gulch

Perché accadde il disastro del Mann Gulch? Alla base c’è la sottovalutazione della pericolosità dell’incendio, si pensava che si sarebbe risolto in fretta. Poi la rottura della radio complica ulteriormente la situazione: non si può comunicare con la base...