Appunti di Organizzazione Aziendale

Organizzazione aziendale

Caratteristiche comuni delle organizzazioni

Che cosa hanno in comune una piccola azienda, una multinazionale, un ospedale, un’università, una banca? Esse sono tutte organizzazioni che hanno in comune:

• Un insieme di persone che devono collaborare indipendentemente dalla grandezza;
• Gerarchia: insieme di ruoli, forme che organizzano le relazioni di potere;
• Luoghi fisici in cui ci si riunisce o luoghi virtuali che consentono lo scambio di dati e la comunicazione;
• Sono istituti;
• Perseguono dei fini (diversi);
• Consumano e producono (input-output);
• Hanno degli obiettivi di efficacia ed efficienza;
• In ognuna di queste diverse realtà c’è all’interno dipendenza reciproca tra i membri (interdipendenza) per realizzare un certo fine. Si devono quindi progettare dei sistemi per creare interdipendenza;
• Interazione con l’ambiente esterno (conoscenze);
• Progettate come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato.

Origine della parola organizzazione

Deriva dal greco organon: strumento (per raggiungere obiettivi). Questo strumento va progettato, non esiste una struttura organizzativa standard o migliore delle altre, l’organizzazione è un costrutto sociale e artificiale. È un’entità sociale, un sistema di relazioni sociali tra individui, un costrutto sociale che comporta anche un sistema di ruoli (gerarchia). Vengono create delle organizzazioni per perseguire degli obiettivi complessi che individualmente non saremmo in grado di raggiungere: l’organizzazione (deriva dal greco organon = strumento) è uno strumento per raggiungere obiettivi. Bisogna progettare un'organizzazione in modo tale che essa possa interagire in modo efficace con il mondo esterno.

Sistematico all’organizzazione: approccio

L’organizzazione si configura come un sistema: è un insieme di elementi tra loro interrelati e interagenti, tale per cui una variazione in un elemento comporta variazioni negli altri elementi, e tutte le componenti operano sinergicamente per il mantenimento del sistema (il sistema si mantiene e sopravvive se le diverse componenti riescono a lavorare in modo sinergico e organizzato). Per arrivare a realizzare un nuovo sistema si deve avere:

• Sistemi informativi.
• Area risorse umane: recluta e seleziona il personale, si occupa delle formazioni dei lavoratori, deve agire tempestivamente e sinergicamente, conosce i tempi di implementazione e deve creare dei servizi di informazione.
• Trasportatori.

Quando si parla di progettazione organizzativa si devono guardare le macro e le microvariabili. L’organizzazione si configura come un sistema aperto: sistema che per continuare a esistere deve continuamente scambiare risorse e formazioni con l’ambiente che lo circonda. Il sistema aperto deve essere coerente al proprio interno ma anche coerente con l’ambiente esterno. Il sistema deve, inoltre, essere in grado di adattarsi alle caratteristiche mutevoli del suo ambiente esterno, del suo ambiente competitivo, del suo mercato e che sa cambiare in coerenza con il cambiamento dell’ambiente esterno. Il sistema deve agire per influenzare e modificare il suo ambiente di riferimento (proattività).

Parole chiave per la sopravvivenza di un sistema aperto

• Interazione e scambio;
• Coerenza;
• Adattamento;
• Proattività.

Il concetto di sistema nasce dalla biologia: teoria esposta da Ludwing von Bertalanffy con la Teoria generale dei sistemi negli anni ’30 che i sistemi biologici sono sistemi aperti che possono sopravvivere solo se interagiscono con l’ambiente esterno. Taylor e Fayol si concentravano sulla progettazione interna del lavoro e dell’organizzazione per trovare dei principi scientifici che potessero dare delle regole generali su come organizzare il lavoro per conseguire obiettivi di efficienza, efficacia e produttività. Oggi si pensa che la forma dell’organizzazione non sia valida in assoluto ma debba essere progettata tenendo conto di una serie di fattori di contesto che possono variare nel tempo e non c’è più l’idea del "one best way of organizing" ma del "one best fit".

Fattori contestuali che influenzano la struttura

• Ambiente esterno;
• Strategia;
• Dimensioni;
• Tecnologia;
• Cultura.

Tutti questi fattori influenzano la struttura, che è formata dalle variabili strutturali, fattori su cui si va a lavorare per progettare la struttura organizzativa. Queste variabili sono:

• Formalizzazione;
• Specializzazione;
• Gerarchia;
• Centralizzazione;
• Professionalità.

Approccio contingente alla progettazione organizzativa: la struttura organizzativa dipende dalle caratteristiche dei fattori contestuali.

Caso Xerox

Problemi fondamentali dell'organizzazione del lavoro: ci sono risorse informative, risorse umane, abili capacità, ma anche vincoli:

• Il tempo è una risorsa scarsa;
• Razionalità limitata dell'essere umano.

Problemi:

• Divisione del lavoro (primo fondamentale problema dell'organizzazione del lavoro);
• Problema di coordinamento e dell'integrazione (secondo fondamentale problema dell'organizzazione del lavoro).

I due problemi sono connessi. La progettazione organizzativa chiede di trovare un costante equilibrio tra soluzioni di divisione del lavoro che siano efficienti (aumentare la produttività) e produttive e meccanismi di coordinamento e integrazione che consentano di essere sufficientemente efficaci in relazione all'obiettivo finale (ovvero ricondurre tutti gli sforzi verso il raggiungimento pieno dell'obiettivo). Divisione di lavoro risponde alla necessità di efficienza (elevare la produttività dei singoli). Il coordinamento e l'integrazione risponde alla necessità di efficacia (ricondurre tutti gli sforzi verso il raggiungimento pieno di un obiettivo). La divisione di lavoro è un concetto legato al rapporto tra le risorse impiegate e il risultato, tanto meno utilizzo della risorsa e tanto più sono stato efficiente. Questo equilibrio tra soluzione di divisione e coordinamento è un equilibrio variabile nel tempo. Devo trovare sempre nuove e diverse soluzioni di divisione del lavoro per adattarmi a un ambiente che cambia e che fa nuove richieste e quindi devo trovare sempre nuove soluzioni di coordinamento e integrazione. Tutte le variabili contingenti sono interpretabili come delle modalità di risposta a questi due fondamentali problemi.

Divisione del lavoro e specializzazione

Divisione del lavoro: se c'è un obiettivo generale lo scompongo in una serie di attività da svolgere, queste attività si scompongono a loro volta in compiti, task, e si richiede che ogni task venga assegnato a persone diverse. Quando inizio a dividere il lavoro inizio a specializzare il lavoro di ogni componente del team. La specializzazione del lavoro è bassissima quando tutti fanno un po' di tutto; invece tanto più noi parcellizziamo i compiti che assegnamo a persone diverse, tanto più stiamo andando verso una forma più elevata di specializzazione. La specializzazione (dimensione strutturale) è una variabile, può essere scarsa o elevatissima (quando ho un'elevatissima parcellizzazione dei compiti). Obiettivo di introdurre gradi più specializzati fino a quello più elevato che è la massimizzazione della produttività e l'efficienza. Quando riduciamo il numero di task che una persona deve svolgere, quella persona deve imparare poche cose, quindi le curve di apprendimento sono brevi e diventa più efficiente questa persona. Rende più facilmente sostituibili le persone, la produttività del singolo viene incrementata perché il singolo avendo pochi compiti da svolgere e ripetendoli ogni giorno, diventa via via più veloce. Aumenta la velocità e la destrezza di esecuzione, inoltre diminuisce il numero di errori. Tempi vuoti: quando una persona deve passare da un'attività a un'altra, cambiano i task, e la tecnologia che si utilizza e quindi ci si deve rifocalizzare. Più vari e numerosi sono i task che si svolgono e più vi sono tempi morti. La specializzazione riduce anche questi tempi morti. Più elevato grado di specializzazione → più produttività → efficienza.

Però ci sono alcuni svantaggi che ci dicono di stare attenti a come si configura questa variabile:

• Poca flessibilità;
• Noia;
• Rigidità di apprendimento;
• Perdita di visione sistemica;
• Demotivazione.

Attività di coordinamento e integrazione

L'attività di coordinamento e integrazione: l'organizzazione ci dice che si deve trovare un modo per far sì che persone che svolgono attività diverse, si aggiornino, collaborino, decidano insieme un obiettivo, ecc. → le persone devono collaborare, comunicare, scambiarsi informazioni, controllarsi reciprocamente e devono decidere quale metodo utilizzare per arrivare all'obiettivo finale. Tutte queste attività fanno parte del coordinamento. Modello di Mietzberg ha elaborato un modello dei meccanismi di coordinamento presenti nelle organizzazioni che prevede 5 punti:

Metodi di coordinamento

1. Adattamento reciproco: forma più semplice, più naturale dentro qualunque organizzazione umana, si ha quando coloro che svolgono l’attività comunicano direttamente fra di loro, si scambiano informazioni necessarie per coordinarsi, prendono decisioni insieme, risolvono problemi, decidono i loro metodi di lavoro e valutano i loro output fino a quel momento (si autocontrollano). Mutuo aggiustamento fra persone che svolgono una certa attività e quindi presuppone una comunicazione diretta fra i membri e che le persone prendano decisioni direttamente sull'organizzazione del lavoro, sui risultati. C'è un limite però, all'aumento re della complessità diventa troppo dispendiosa e poco efficiente. La complessità può essere il numero di persone, il numero di attività da svolgere o la varietà delle attività da svolgere e il numero di clienti da seguire. All'aumentare della complessità occorrono altri meccanismi di coordinamento: (2)
2. Supervisione diretta: si ricorre a una figura manageriale (figura di supervisione diretta) che ha solo e soltanto il ruolo di coordinamento → il principio della gerarchia: c'è un livello esecutivo di attività, c'è qualcuno che ha la responsabilità di controllare coloro che svolgono queste attività, coordinare informazioni, raccogliere le informazioni dal basso, inoltre il supervisore è nato per prendere decisioni, formulare delle soluzioni, programma, stabilisce metodi e comunica informazioni. La comunicazione assume una forma diversa (prima era circolare tra tutti i membri del team) ora diventa verticale, dall'alto verso il basso. Questa forma di coordinamento diretta è proprio quel principio di necessità di coordinamento che è sottostante a quella variabile dimensione di progettazione organizzativa che è la GERARCHIA. La gerarchia: stabilire all'interno dell'organizzazione una catena di "comandi" e di ruoli. Introduzione di rapporti formali. I rapporti di dipendenza formale sono rapporti che ci dicono chi dipende da chi. La gerarchia è una variabile più o meno intensa dentro un'azienda. La gerarchia è molto articolata quando nell'organizzazione si hanno tanti livelli gerarchici. Più sono i livelli gerarchici è più processi ci sono. Anche la gerarchia è una variabile nella struttura dell'organizzazione. La gerarchia ci mostra la struttura formale dell'autorità. Lungo la gerarchia scorrono le informazioni (Mission, strategie aziendali ecc) dall'alto al basso e viceversa. Essa è molto lunga quando ci sono molti livelli gerarchici, è corta quando invece i livelli gerarchici sono pochi (gerarchia piatta). Nella struttura gerarchica il vertice è detto livello zero, ci sono poi gli organi direttivi di primo livello (riportano direttamente al vertice), dopodiché si scende al secondo livello (riporta al primo livello) e così via, fino ad arrivare alla base (ultimo livello operativo che non supervisiona nessuno). Tanti livelli gerarchici consentono un coordinamento migliore, comportano però alte spese poiché assumere manager costa e maggiori difficoltà per prendere decisioni e risolvere i problemi (lentezza nei processi decisionali), quindi, ultimamente spesso si appiattiscono i livelli gerarchici per questo motivo (in precedenza si tendeva ad avere più livelli gerarchici, anche perché l'ambiente era meno dinamico). In questo modo però ogni manager deve gestire più persone, si ampia perciò lo span of control (ampiezza del controllo), indicatore che esprime il numero di riporti diretti che ciascun manager ha (numero di persone che riportano direttamente a ogni figura manageriale). Si usa la formula "1 : ..." (1 a ...) per indicare i rapporti diretti (es. se un manager controlla direttamente 5 persone, si ha uno span of control 1 : 5). NB: lo span of control si misura contando solo le persone che riportano direttamente al manager, non tutti i livelli che stanno sotto. L'ampiezza del controllo di un manager può essere anche molto elevata (es. unico manager supervisiona 100 persone), ma in questo caso si ricorre ad altri meccanismi di controllo, non è più possibile una supervisione diretta (in cui il manager comunica direttamente con ognuno, da informazioni e direttive direttamente a ognuno ecc). In genere la supervisione diretta con uno span of control ampio non è adatta quando le attività sono molto complesse e con molte eccezioni (si può usare anche con uno span of control ampio se si tratta di attività molto routinarie), altrimenti la qualità delle decisioni ed il tempo di risposta diminuisce (sovraccarico di decisioni per il manager). Concetto di razionalità limitata: (Herbert Simon): i processi decisionali all'interno dell'organizzazione non avvengono con razionalità assoluta, bensì limitata. L'essere umano, e quindi anche il manager, ha dei limiti cognitivi, non è in grado di prevedere tutte le alternative d'azione, conseguenze ecc. Le decisioni sono inoltre prese con informazioni limitate. C'è quindi un limite di decisioni e problemi che ogni manager può prendere e risolvere. Quando quindi lo span of control diventa molto ampio, c'è bisogno di supporto, si ricorre al terzo meccanismo di controllo.
3. Standardizzazione: processo, output, input. Il vantaggio della standardizzazione è che si può raggiungere un maggior grado di prevedibilità dei comportamenti dei singoli. Si stabilisce uno standard che rappresenta una fonte di informazioni omogenea per tutti e a cui tutti si adeguano → formalizzazione (variabile di progettazione organizzative che ci dice quanto all'interno di un'organizzazione diversi aspetti sono stati codificati per iscritto, e quindi standardizzati). Si calcola in base al numero di documenti (manuali e codici di comportamento, job description, i quali descrivono esattamente le mansioni che ogni posizione deve svolgere, organigrammi ecc). Serve anche a far sì che ogni operatore offra lo stesso servizio standard (al di là della localizzazione es. MacDonald di Milano e di Hong Kong). Lo svantaggio di una formalizzazione troppo elevata è che porta a poca flessibilità, rigidità. Gli operatori acquisiscono un atteggiamento mentale troppo rigido e burocratico, perdono di vista l'obiettivo finale. La procedura diventa più importante dell'obiettivo finale. Ci sono tre diversi tipi di standardizzazione:

• Standardizzazione del processo: standardizzare un processo significa descriverlo in tutte le sue fasi in tutte le sue fasi e formalizzarlo. All'interno del processo ci sono delle procedure da seguire. Diventa una fonte di informazione omogenea per tutti. Quel processo sarà svolto esattamente nello stesso modo da tutti, seguendo determinate procedure → trasparenza, rapidità, efficienza, uguaglianza per tutti. Anche questa forma però ha un limite: ci sono molti processi standardizzabili, ma non tutti. Alcuni processi, infatti, se standardizzati diventano inefficaci (processi con molte eccezioni, attività che richiedono flessibilità, non di nauta routinaria es. attività dei venditori che hanno molti clienti tra cui diverse aziende anche in diverse aree, se standardizzata, il risultato non sarebbe lo stesso).
• Standardizzazione dell'output: si standardizza il risultato, ma non la procedura. Si fissa quindi solo un risultato atteso. In alcuni casi però anche standardizzare l'output può essere difficile o non del tutto definibile (output non pienamente qualificabili).
• Standardizzazione dell’input: per input si intende la capacità delle persone. Come nel caso dell’output si fa in modo che chi lavora sia libero nel processo, ma non essendo possibile quantificare il risultato, si fa leva sulla capacità delle persone (es. si scelgono in base al titolo di studio ecc). Esse, per via della formazione, saranno in grado di fissarsi da sole dei risultati di lavoro. Possiamo legare ciò ad un’altra variabile: la professionalità (titoli di studio, formazione, set di competenze e valori assorbiti).