Appunti Organizzazione aziendale

Garantire la coerenza tra azioni della SD e politiche funzionali dell'impresa

Quanto ai vantaggi, gli organi di staff:

• Garantiscono l'attenzione a dimensioni e problemi che potrebbero essere trascurati;
• Aumentano la capacità del management di raccogliere, elaborare e diffondere le informazioni, migliorando l'azione del management stesso;
• Consentono di perseguire la coerenza a livello di azienda nel suo complesso nelle aree politiche seguite in aree specifiche.

Quanto agli svantaggi, gli organi di staff:

• Comportano costi diretti e indiretti;
• Sono esposti al pericolo di una proliferazione e crescita eccessive;
• Spostano l'attenzione dai risultati al come, generando burocratizzazione e lentezza di risposta;
• La natura dei problemi, le competenze che li caratterizzano e l'assenza di responsabilità, possono spingere gli organi di staff a proporre soluzioni "eleganti", anche innovative ma impraticabili. Questo pericolo

aumenta quanto la comunicazione fra line e staff è limitata;

Comportano problemi nei rapporti con la line che si traducono in conflitti e lotte di potere.

Le tendenze recenti sono caratterizzate da una maggior attenzione alla qualità dei servizi forniti e alla loro efficienza. In altri termini, anche se le unità di staff non sono direttamente legate ai prodotti e ai clienti dell'azienda, esse svolgono un ruolo critico nell'aiutare l'azienda stessa a conseguire un vantaggio competitivo ed una performance elevata.

Per quanto riguarda gli staff di supporto, la performance viene valutata anche attraverso un confronto esterno e sono possibili, inoltre, decisioni di esternalizzazione o di ricorso al mercato.

Per quanto riguarda gli staff qualificabili come tecnostruttura, le linee di tendenza più significative sono:

• Un'attenuazione degli interventi di standardizzazione e controllo ed una rivalutazione degli interventi per facilitare

467. I meccanismi di coordinamento e di controllo

L'efficacia e l'efficienza delle soluzioni organizzative dipendono dalla risoluzione dei problemi di coordinamento. Cos'è il coordinamento? Le risposte che si possono dare sono diverse: l'analisi di alcune definizioni ha evidenziato gli elementi comuni, e dunque si tratta di un lavoro svolto da più persone, la cui interdipendenza deve essere regolata, in vista di una performance che è collettiva e cioè il risultato del lavoro di molti. L'ambiente e la strategia determinano le variabili critiche della gestione rispetto alle quali è necessario aggregare risorse e sviluppare attenzione e orientamenti: il fabbisogno di

diriga gli altri, comunichi loro cosa devono fare e come devono farlo, e controlli azioni e comportamenti: implica una divisione verticale del lavoro dove i livelli superiori regolano e controllano le azioni dei livelli inferiori, e può essere regolato agendo sul numero di posizioni cui vengono attribuiti compiti di supervisione diretta (dimensione delle unità organizzative e numero di livelli) e sugli ambiti di intervento di queste posizioni (grado di accentramento). L'efficacia e l'efficienza possono essere valutate facendo riferimento alle considerazioni svolte a proposito della dimensione delle unità organizzative, dell'accentramento e del numero di livelli; ha capacità di risoluzione dei conflitti e richiede la conoscenza e l'osservabilità dei comportamenti dei dipendenti da parte del capo.

STANDARDIZZAZIONE (COORDINAMENTO GERARCHICO). Con la standardizzazione il coordinamento delle parti è incorporato nel programma

• La standardizzazione dei processi di lavoro: il coordinamento si realizza se tutte le persone riconoscono di trovarsi nella stessa situazione e adottano comportamenti specificati per ognuna di esse per quella situazione; implica:
  • Il corretto riconoscimento della situazione;
  • L'esistenza di uno standard di comportamento;
  • L'effettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento specificato.

• La gamma dei comportamenti che vengono standardizzati;
• Il grado di dettaglio nella specificazione dei comportamenti.

comportamenti che devono essere tenuti. Quanto all'efficacia e all'efficienza di tale meccanismo, ricoprono un ruolo particolare la semplicità delle attività da svolgere e l'elevata conoscenza dei comportamenti richiesti (incidono sulla possibilità di individuare e formalizzare standard), nonché la limitata varietà e la bassa variabilità delle situazioni che possono presentarsi (incidono sia sul costo che sull'efficacia).

La standardizzazione degli output il coordinamento viene conseguito se il risultato conseguito da tutti gli attori interdipendenti soddisfa le caratteristiche fissate: si tratta di un meccanismo a preventivo che può essere rappresentato da una specificazione della performance complessiva di una unità organizzativa (è in grado di affrontare situazioni caratterizzate da interdipendenza generica) oppure da una specificazione più analitica delle dimensioni dell'output.

(può realizzare il coordinamento in presenza di interdipendenza sequenziale). La standardizzazione degli output può essere regolata agendo su numerose caratteristiche, quali:

• L'estensione (numero di unità organizzative che vengono coordinate mediante processi espliciti e formalizzati di programmazione e controllo);
• La partecipazione (grado di coinvolgimento degli attori nella definizione degli obiettivi che saranno chiamati a conseguire);
• La trasparenza (grado di esplicitazione e formalizzazione del processo di determinazione degli obiettivi e misura in cui vi è conoscenza reciproca degli obiettivi da parte delle unità organizzative);
• La frequenza del ciclo di programmazione e riprogrammazione.

Questo meccanismo di coordinamento risulta efficiente ed efficace in relazione a:

• La conoscenza degli output, e cioè la possibilità di stabilire il tipo di obiettivo e di performance richiesta;
• La misurabilità, e
è che non tiene conto delle specificità e delle competenze individuali, limitando così la possibilità di adattarsi a situazioni nuove o impreviste. Per superare questo limite, è necessario integrare la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze con un sistema di apprendimento continuo e di sviluppo delle competenze. Questo permette di favorire la flessibilità e l'adattabilità delle persone alle diverse situazioni e alle mutevoli esigenze dell'organizzazione. Inoltre, è importante considerare che la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze non può prescindere dalla valutazione delle performance individuali. È necessario definire indicatori di misura che permettano di valutare l'efficacia e l'efficienza delle persone nel raggiungimento degli obiettivi assegnati. In conclusione, la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze è un meccanismo importante per garantire la coerenza e l'efficacia delle attività all'interno dell'organizzazione. Tuttavia, è fondamentale integrarlo con un sistema di apprendimento continuo e di valutazione delle performance individuali per favorire la flessibilità e l'adattabilità delle persone alle diverse situazioni.

è il forte orientamento specialistico dei professionisti, che li porta a perseguire ottimi di natura locale o particolare.

La standardizzazione delle norme culturali l'azione della cultura come meccanismo di coordinamento si fonda su un sistema di valori, norme, comportamenti che è interiorizzato dalle persone; nella cultura possono essere individuati diversi livelli che si distinguono per la loro maggiore o minore visibilità oltre che per il diverso grado di consapevolezza. La cultura organizzativa implica la regolazione o la standardizzazione di norme affinché tutti operino in base ad uno stesso insieme di convinzioni, valori e credenze. La rilevanza della cultura rispetto al coordinamento può essere apprezzata con riferimento a:

• La misura in cui il coordinamento implica la trasmissione delle informazioni (cultura facilita il processo di comunicazione);
• I contenuti specifici (cultura organizzativa favorisce il funzionamento di altri)
meccanismi di coordinamento);
1. CONTESTI STABILI (COORDINAMENTO GERARCHICO). La risoluzione del problema del coordinamento avviene attraverso l'assegnazione di compiti e responsabilità chiare e definite all'interno di una struttura gerarchica. In questo contesto, il coordinamento è garantito dalla presenza di una catena di comando e dalla definizione di ruoli e procedure ben definite.
2. CONTESTI DINAMICI (COORDINAMENTO NON GERARCHICO). In contesti caratterizzati da cambiamenti frequenti e imprevedibili, il coordinamento gerarchico può essere inefficace. In questi casi, è necessario ricorrere a meccanismi di coordinamento non gerarchici, come la condivisione di informazioni, la collaborazione e la flessibilità organizzativa.
3. CONTESTI AMBIGUI (COORDINAMENTO NON GERARCHICO). In contesti caratterizzati da ambiguità e incertezza, il coordinamento gerarchico può essere limitato. In questi casi, è necessario favorire meccanismi di coordinamento non gerarchici, come la condivisione di conoscenze e l'interazione tra le persone.

INCENTIVI (COORDINAMENTO GERARCHICO)

La risoluzione del problema del coordinamento ha anche una dimensione motivazionale: è necessario promuovere la disponibilità da parte del personale ad operare in modo da realizzare il coordinamento, superando eventuali conflitti di interesse. La risposta al problema motivazionale mette in gioco le teorie che spiegano il comportamento umano nelle organizzazioni ed il complesso di ricompense utilizzabili: si definisce un sistema di ricompense che deve presentare coerenza tra incentivi e comportamenti/risultati desiderati.

MECCANISMI LATERALI (COORDINAMENTO NON GERARCHICO)

Cercano di realizzare il coordinamento tra unità organizzative evitando il ricorso a processi e canali di comunicazione verticale e attivando processi di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono le persone direttamente interessate (allo