appunti di organizzazione aziendale - 2° modulo

Secondo modulo organizzazione aziendale

Lezione 1

Indice

• Internazionalizzazione delle aziende - Esempi
• Gruner Und Jahr
• Merloni Elettrodomestici S.p.A
• Furla
• Luxottica
• I motivi alla base dello sviluppo internazionale
• Stadi dell’espansione globale
• Alleanze strategiche internazionali
• Sfide organizzative globali
• Differenze culturali

Internazionalizzazione delle aziende - Esempi

Come fanno le organizzazioni ad internazionalizzarsi? Cioè, come fanno le organizzazioni a passare da un momento in cui vivono nel territorio (nella nazione) in cui sono nate, proponendo prodotti/servizi ed interagendo con fornitori locali, al momento in cui vanno al di là dei propri confini?

Nell’andare al di là di confini, più o meno ristretti, si devono fare anche delle scelte organizzative. Uno dei problemi principali delle aziende che intendono andare all’estero è quello di individuare soluzioni macrostrutturali adatte.

Esempio 1: Gruner Und Jahr

Fondata il 1° agosto 1948 come casa editrice Henri Nannen, Gruner + Jahr fu creata nel 1965 da una fusione per acquisizione, dagli editori John Jahr Sr. e Gerd Bucerius che si unirono alla tipografia di Richard Gruner. Nel 1969, Richard Gruner si ritirò, e grazie all'imprenditoria di Reinhard Mohn, Bertelsmann acquisì il 25% della proprietà. Nei successivi quindici anni, l'azienda è cresciuta con l'espansione, l'acquisizione (editori Kindler & Schiermeier) e la fusione (Spiegel Verlag e Motor-Presse Verlag). Nel 1976, Bertelsmann possedeva una partecipazione del 74,9%, e la famiglia editoriale di Amburgo Jahr possedeva il 25,1%, un saldo che è stato mantenuto fino al 2007. Nel 1978, Gruner + Jahr divenne la prima casa editrice tedesca ad espandersi in altri mercati europei e internazionali. Nel corso dei vent'anni seguenti furono acquistate case editrici in Francia, negli Stati Uniti e in Spagna, e in Germania furono avviate numerose nuove riviste tra cui Impulse, Schöner Essen e Gala. Nel 2005 Gruner + Jahr è uscito dal settore delle riviste statunitensi, vendendo il portafoglio di riviste femminili alla Meredith Corporation e il suo portafoglio di riviste di settore a Mansueto Ventures.

Gruner Und Jahr è un’azienda editoriale tedesca che, negli anni ‘90, ha deciso di entrare nel mercato statunitense attraverso l’acquisizione. La definizione di acquisizione è uno strumento strategico-finanziario che consente a una società di assumere il controllo di un'altra, mediante l'acquisto della proprietà dell'impresa o del pacchetto azionario di controllo.

Gruner Und Jahr ha acquisito un'azienda americana che lavorava nel suo stesso settore (più precisamente è un’azienda che produce riviste settimanali e mensili) e ha cominciato ad interagire con i manager americani per cercare di impostare il business. Ma non funziona. Perché?

L’internazionalizzazione funzionò finché i manager americani furono lasciati liberi di agire e di interagire con i fornitori secondo le logiche americane. A un certo punto il management tedesco decise di cambiare il modo con cui relazionarsi e di prendere in mano la gestione anche delle scelte editoriali. Questo significa che i manager tedeschi decidevano: i contenuti, i titoli, il formato (quante fotografie mettere nelle pagine, in che posizione, secondo quale sequenza) in funzione del tipo di pubblicità o messaggio di marketing che deve essere trasmesso, le dimensioni del carattere, dei disegni e delle foto. I tedeschi vollero imporre i propri standard (standard più europei), ma i manager e i giornalisti americani furono contrari a queste scelte: rispettarono questi standard, ma fino a un certo punto.

È questo il momento di rottura definitiva: all’interno dell’azienda Gruner Und Jahr esisteva un’altra società tedesca che si occupava della stampa dell’oggetto, a un certo punto i manager tedeschi imposero la regola (anche agli americani) che le riviste dovessero essere stampate da questa società. Questa regola è culturalmente lontana dal pensare dei manager americani, perché per loro la commessa deve essere data a chi fa, a parità del risultato finale, costare meno il lavoro (anche cambiando continuamente azienda). Per loro bisogna assegnare la stampa della rivista al migliore offerente, così da avere una riduzione dei costi. I tedeschi capirono che la mentalità era troppo diversa, non c’era alcun punto di contatto che potesse garantire una continuità. La Gruner Und Jahr ha rivenduto la società americana ed è tornata in Germania.

Sintesi: l’acquisizione è una modalità molto semplice per entrare in un altro Paese. Uno dei vantaggi è quello di avere qualcuno che conosce molto bene il Paese, i produttori, la clientela; avere il vantaggio della conoscenza del business. Questo esempio mostra che i processi di internazionalizzazione per acquisizione non sono indolore, se non si trova un punto di equilibrio tra i diversi modi di pensare si fa davvero fatica.

Esempio 2: Merloni Elettrodomestici S.p.A

I frigoriferi nei Paesi del nord non servono per raffreddare ma per riscaldare: in quei Paesi la temperatura raggiunge anche i 40-50°C sotto lo zero, i frigoriferi generalmente hanno una temperatura minima di 0°C e una temperatura massima di 7°C.

L’azienda italiana Merloni, nei suoi processi di internazionalizzazione verso l’estero, ha comprato un’azienda situata vicino a Mosca produttrice di frigoriferi che stava fallendo. L’ha riorganizzata per vendere frigoriferi in Siberia. Il fattore competitivo è stato quello di:

• Recuperare tutta la forza lavoro locale
• Mettere un management italiano alla guida che conosceva logiche e tecniche moderne di produzione
• Utilizzare un design italiano
• Utilizzare materiali molto robusti, ricercati e curati, che devono resistere a temperature estreme (non avrebbero avuto senso venderli nel nostro mercato)
• Il prodotto era originale, molto bello a livello di design, ad un prezzo adeguato per quel tipo di mercato, ma soprattutto molto efficiente

Sintesi: anche in questo caso c’è l’ingresso in un Paese attraverso un’acquisizione, ma i prodotti portati sono innovativi e accettati dal contesto locale. L’azienda non ha cercato di imporre le proprie regole.

Esempio 3: Furla

Furla Joint Venture portoghese e ingresso diretto in Australia. 24.04.2017, Corriere della Sera: «Per Furla ha appena rilevato il 100% della rete distributiva australiana da Luxury retail group per avere il controllo diretto su un mercato che si sta rivelando particolarmente felice. “Per fare un investimento dall’altra parte del mondo avevamo bisogno di partner molto radicati sul territorio e con Theo Poulakis e Nelson Mair di Luxury retail l’intesa è stata immediata, tanto che entrambi sono rimasti nel consiglio di amministrazione della nuova Furla Australia. Ma è fondamentale, non appena un mercato si sviluppa, intervenire direttamente per gestire l’immagine del marchio”».

Furla non ha comprato un’azienda per produrre, ma ha comprato direttamente la distribuzione. Il tema principale è quello di acquisire capillarità sul territorio per poter portare il proprio prodotto.

L’idea è quella di avere un manager del partner che entra direttamente nel mio consiglio di amministrazione, mentre io prendo uno dei miei e lo colloco nel consiglio di amministrazione del partner (scambi incrociati). Faccio ciò perché uno dei problemi delle aziende è l’acquisizione delle risorse, se riesco a mettermi d’accordo con chi possiede queste risorse ho un vantaggio competitivo aggiuntivo rispetto ai miei concorrenti.

- Caso Ferrero: la materia fondamentale per la produzione della Nutella è la nocciola, quelle piemontesi non sono più sufficienti (la richiesta è troppo alta), perciò bisogna trovare una soluzione. La nocciola prodotta in Turchia è uguale a quella piemontese, ma per andare in Turchia bisogna mettersi d’accordo con il governo turco.

- Caso Mc Donald’s: la risorsa più preziosa è un particolare tipo di tubero con cui fanno una tipologia di patatine. Mc Donald’s si è accaparrata in tutto il mondo l’intera produzione di quel tipo di tubero.

«All’inizio dell’anno, inoltre, è stata creata una joint venture con il distributore portoghese. “Per noi è essenziale non solo per il Portogallo, ma come testa di ponte per tutta la parte africana — dice l’amministratore delegato —. Il nostro partner ha multimarca anche in Africa dove sta iniziando a introdurre il brand Furla”».

Furla ha messo i fornitori della sua rete distributiva direttamente nel consiglio di amministrazione, questo secondo il principio che se fai parte del mio consiglio di amministrazione le scelte saranno favorevoli per l’azienda.

Esempio 4: Luxottica

«Con la maxi fusione Luxottica-Essilor prende vita un colosso integrato dedicato alla cura della vista, in tutti i segmenti dell'eyewear, con più di 140.000 dipendenti e vendite in oltre 150 Paesi. Ad oggi la rete di vendita globale comprende circa 7.400 negozi.

Attraverso l'accordo - che ha realizzato "il mio sogno di dare vita ad un campione nel settore dell'ottica", ha detto il presidente esecutivo del gruppo, Leonardo Del Vecchio - continua dunque l'impegno di Luxottica nella volontà di dedicarsi alla protezione degli occhi, attraverso una strategia di continua espansione dei mercati mirata ad una crescita del business, sia organica che per acquisizioni. In che modo si sviluppa la missione del gruppo?

La MISSIONE - Creando "i migliori occhiali possibili per soddisfare i clienti, interpretare i gusti e le aspirazioni dei consumatori" si legge sul sito ufficiale. Tutto fatto "eticamente e responsabilmente, impegnando tutte le energie, competenze ed esperienze, profondamente consapevole di quanto gli occhiali siano indispensabili per il benessere delle persone".

"Ogni collezione, ogni paio di occhiali è il risultato di un continuo processo di ricerca e sviluppo nel quale si fondono passione, innovazione e creatività, tecnologie di ultima generazione e maestria artigianale", si legge.

La STRATEGIA - Nel lungo periodo, Luxottica punta alla "continua espansione dei mercati dell’eyewear e della cura della vista grazie alla crescita del suo business, sia organica sia per acquisizioni, e facendo leva sui seguenti pilastri di crescita: integrazione verticale, design e innovazione tecnologica, gestione del portafoglio marchi, espansione internazionale, disciplina finanziaria e sviluppo dei talenti".

Una delle caratteristiche strategiche, si legge ancora, c'è quella di "creare marchi forti, capaci di coinvolgere ed emozionare i consumatori". Direzione nella quale il gruppo guidato da Del Vecchio "continua ad investire per rafforzare e bilanciare il portafoglio con nuove acquisizioni e contratti di licenza, per attrarre sempre più ampi segmenti di consumatori nel mondo con gusti e stili di vita diversi".

Il PORTAFOGLIO - Luxottica ha sia marchi di proprietà che in licenza, "con una combinazione perfetta di popolarità e prestigio".

Luxottica ha fatto una fusione con Essilor per diventare il primo produttore al mondo di occhiali e per creare i migliori occhiali (per soddisfare tutti i clienti). Luxottica si occupa di produrre le montature degli occhiali, Mazzucchelli ha due stabilimenti (uno italiano e uno cinese) ed è il suo principale fornitore. Luxottica quindi sceglie fornitori che a loro volta gli diano la possibilità di entrare in altri Paesi, ma allo stesso tempo devono avere un senso etico molto preciso in grado di dimostrare il concetto di responsabilità.

I motivi alla base dello sviluppo internazionale

Perché ci si internazionalizza?

• Economie di scala: indicano la relazione esistente tra aumento della scala di produzione (di un impianto) e diminuzione del costo unitario del prodotto. Un’azienda amplia i propri mercati, cerca di aumentare il numero dei clienti e la produzione, cerca di ridurre i costi di produzione. Nel caso Furla significa un numero maggiore di borse e accessori e possibilità di ridurre i costi unitari di produzione.
• Economie di gamma: con gamma ci si riferisce al numero ed alla varietà dei prodotti e servizi offerti da un'azienda, ed al numero ed alla varietà dei paesi e dei mercati da essi serviti. Furla ha la possibilità di allargare la gamma di borse e accessori che si offrono sui diversi mercati. Attraverso l’ampliamento della gamma io riesco ad aumentare la numerosità del mio portafoglio clienti sia nei nuovi mercati sia nel mercato di partenza.
• Fattori di produzione a basso costo: possibilità di acquistare materie prime, semilavorati e servizi a basso costo (si pensi a tutta la delocalizzazione verso l’est Europa e verso il sud America). Negli ultimi 15 anni sia il settore delle automobili sia la produzione di materiali elettrici si sono spostati molto nelle zone dell’est. Ci sono dei fenomeni dove certe competenze si aggregano: Mumbai dà la possibilità di trovare ingegneri e ottimi sviluppatori. Quindi le risorse non sono solo materiali ma anche “umane”.

Stadi dell’espansione globale

Come fanno le aziende ad internazionalizzarsi? Ci sono 4 fasi fondamentali:

• Domestico;
• Internazionale;
• Multinazionale;
• Globale.

Partendo da un orientamento domestico, le organizzazioni si espandono fino ad arrivare ad un orientamento globale in cui l’intero mondo è un mercato potenziale.

1. Stadio domestico

Lo stadio domestico è quello originale, in cui l’interesse fondamentale per l’azienda è operare nel proprio Paese.

• Orientamento strategico: orientamento al paese;
• Stadio di sviluppo: iniziale coinvolgimento internazionale;
• Struttura: struttura domestica più unità di export;
• Potenziale di mercato: moderato, prevalentemente domestico.

Nel momento in cui un’azienda vuole passare dallo stadio domestico ad uno stadio orientato verso l’esportazione, si cercano delle soluzioni organizzative per passare ad altri mercati, spesso queste soluzioni sono molto banali: per esempio, si può contattare un potenziale cliente di altri Paesi. Sono fatti che toccano pochissimo l’assetto organizzativo.

2. Stadio internazionale

Orientamento strategico: orientamento all’esportazione, multidomestico;

• Stadio di sviluppo: posizionamento competitivo;
• Struttura: struttura domestica più divisione internazionale;
• Potenziale di mercato: ampio, multidomestico.

Quando si passa allo stadio internazionale l’azienda inizia a specializzarsi. In un'ottica di vendita multidomestica (ogni paese singolarmente) bisogna avere un’unità organizzativa (chiamata unità di esportazione) dedicata all’internazionalizzazione, il che vuol dire avere qualcuno che si specializza nei meccanismi di erogazione del prodotto/servizio in contesti-paesi diversi. All’interno di questa unità organizzativa può essere anche introdotta la superspecializzazione, singole persone che capiscono un contesto-paese, ossia che entrano nel merito di quelli che sono: il modo di pensare, i gusti e le esigenze di aree di clientela molto specifiche. In questa fase inizia a pesare molto la competizione a livello internazionale perché, nel momento in cui viene aggiunta alla struttura organizzativa un’unità esportazione, i concorrenti vengono avvisati del tuo ingresso nel mercato internazionale. Se si sta, per esempio, competendo sul prezzo prima o poi i concorrenti attueranno delle contromosse.

3. Stadio multinazionale

• Orientamento strategico: multinazionale;
• Stadio di sviluppo: esplosione;
• Struttura: per aree geografiche o per prodotti, a livello mondiale;
• Potenziale di mercato: molto ampio, multinazionale.

Questo stadio è differente da quello internazionale, l’azienda colloca alcune delle sue funzioni in altri Paesi: marketing, produzione e servizi collegati. La produzione non viene più fatta nel Paese originario e poi esportata (stadio internazionale), ma si lavora proprio sul territorio. L’azienda multinazionale è presente nei Paesi che ha scelto per portare i propri prodotti/servizi, ha un’elevata percentuale del proprio reddito (del proprio fatturato) ottenuta da paesi esteri. Per esempio, la Savini (metropolitane) ottiene l’80% del proprio fatturato all’estero: Brasile, Argentina, Africa.

Esempi: Pirelli, Coca-Cola Hellenic (versione greca del brand).

4. Stadio globale

• Orientamento strategico: globale;
• Stadio di sviluppo: globale;
• Struttura: matrice, transnazionale;
• Potenziale di mercato: mondiale.

Il mercato è globale, non c’è più una nazione di riferimento che possa essere definita come ‘casa madre’, le strutture sono molto complesse. Diventa difficile rappresentare con un organigramma come è fatta l’intera azienda. Microsoft nasce negli Stati Uniti, ma è “all over the world”.

Lo stadio globale prevede che l’azienda vada a localizzarsi laddove è possibile trovare il meglio.

Alleanze strategiche internazionali

Rappresentano uno dei modi più utilizzati per realizzare attività internazionali ed includono:

• Accordi di licenza