Appunti di Organizzazione aziendale

INTERDIPENDENZE

Capire quali sono le relazioni più importanti tra le attività di un’organizzazione mi

serve per costruire o capire se il modello che è stato adottato è adatto o no, e per

capire quali interdipendenze sono risolte attraverso la gerarchia e quali restano

critiche. Le interdipendenze non risolte, definite residue, mi servono per capire quali

meccanismi integrativi utilizzare per risolverle.

Una serie di attività da svolgere mi portano poi a vedere l’output: si parla di un flusso

di lavoro che mi porta ad un output, che può essere un prodotto o un servizio.

La tecnologia è un insieme di modalità che ci servono per trasformare un input in un

output, strumenti che possono aiutare l’attore a svolgere una serie di attività. La

tecnologia aiuta l’individuo a trasformare delle attività in un processo.

Con interdipendenza si intende una relazione di influenza tra due attività in qualsiasi

settore. Le interdipendenze possono essere classificate in tre macro classi: generiche,

di flusso e di costo. Con interdipendenza generica si intende una semplice condivisione

di risorse, sono le interdipendenze meno critiche che ci saranno sempre tra le attività.

Le interdipendenze di flusso sono relative ad un flusso di attività del ciclo di

trasformazione, quindi trasformazione di input in output di beni e servizi. Possono

essere sequenziali o reciproche: le sequenziali indicano tutte quelle relazioni di

influenza in cui l’output di un’attività diventa l’input dell’attività successiva, e sono

convergenti quando ci sono più attività che forniscono l’output all’altra attività, mentre

sono divergenti quando l’output di un’attività diventa input di più attività. Le

interdipendenze sono reciproche quando l’output dell’attività 2 diventa di nuovo input

dell’attività 1, quindi il processo si chiude. Capire l’importanza delle interdipendenze

mi serve per risolvere problemi organizzativi, come il coordinamento. Le

interdipendenze di costo riguardano lo svolgimento congiunto delle attività e sono

interdipendenze di scala, di raggio d’azione e di specializzazione: quelle di scala sono

legami che derivano dalle attività che, fatte insieme, producono dei vantaggi

economici (all’aumentare della scala di produzione diminuiscono i costi); quelle di

specializzazione sono dei legami tra attività simili, ma che hanno come effetto output

diversi; le interdipendenze di raggio di azione riguardano lo svolgimento di attività

insieme, anche se si tratta di attività diverse. Quest’ultimo è un concetto più generico

che non ha a che fare con l’affinità tecnica, ma affinità dal punto di vista economico o

strategico. Per le interdipendenze di costo non parliamo di attività che fanno parte

dello stesso flusso di lavoro.

Il tipo di scelta che si farà privilegerà una di queste classi di interdipendenze e le altre

saranno interdipendenze residue. Bisognerà rilevare le interdipendenze più importanti,

da cui deriverà una scelta di progettazione, e di quelle residuali dovrò tenerne conto

successivamente: bisogna usare un adeguato mix di strumenti per risolvere i problemi

di coordinamento in termini di economicità.

Le interdipendenze tra le attività portano a creare delle unità organizzative. Le unità

possono essere singoli individui, più individui, gruppi e tutto ciò che è preposto allo

svolgimento di un’attività. Le unità principali sono quelle funzionali e quelle divisionali:

quelle funzionali sono individui che svolgono un unico tipo di attività di quelle che

costituiscono il ciclo di produzione, come la produzione, marketing, risorse umane,

approvvigionamento. Quindi in questa unità abbiamo lo svolgimento di tutta una serie

di attività tecnologicamente omogenee (stesso know-how e competenze simili). Le

unità divisionali, al contrario, raggruppano tante attività del ciclo di produzione, quindi

al suo interno c’è più eterogeneità nel tipo di attività svolte. Più è complessa la

struttura più è articolata la rappresentazione grafica e più sono i livelli. L’unità

divisionale si può configurare come un qualcosa di autonomo anche a livello

economico all’interno dell’organizzazione, perché è un centro di costo e di profitto

(completa tutto il processo). Se decidiamo di raggruppare le attività in unità funzionali,

le interdipendenze più critiche e importanti saranno quelle di costo

(scala/specializzazione). Nell’unità divisionale si decide di tenere tutto il flusso, perché

vuol dire limitare i costi. Se scelgo le unità funzionali vuol dire che le interdipendenze

più critiche sono quelle di costo, quindi le interdipendenze residue sono quelle di

flusso. Se scelgo unità divisionali vuol dire che le interdipendenze più forti sono quelle

nel flusso di lavoro, quindi le interdipendenze residue sono quelle di costo. L’analisi

delle interdipendenze mi permette di scegliere qual è la base di raggruppamento più

indicata e qual è la forma organizzativa più adatta. La modalità di analisi prevede i

seguenti punti:

1. Ricostruzione del flusso di attività: capire quali sono le attività e le analizzo

2. Analisi delle interdipendenze del flusso di lavoro

3. Analisi delle interdipendenze di costo

4. Analisi delle interdipendenze generiche

5. Analisi delle interdipendenze sociali, in quando che unità sono fatte di individui

che hanno relazioni e affinità

6. Analisi comparata delle diverse possibilità organizzative

7. Scelta più vantaggiosa dal punto di vista economico

Si parte quindi con l’individuazione delle attività di base o le unità addette alla loro

esecuzione, come sono state eventualmente raggruppate e capire quali sono le

interdipendenze tra le diverse attività. Bisogna capire che tipo di analisi portare

avanti, dettagliata o meno. Si fa un’analisi delle interdipendenze tra attività elementari

e si riaggregano tutte le attività fino a formare le unità. Successivamente si analizzano

tutte le relazioni tra le diverse unità, controllando se effettivamente il tipo di forma

scelta è coerente con le interdipendenze. Tecnicamente per capire le interdipendenze

si usa la mappa degli scambi.

Si tratta di una matrice che contiene il numero degli scambi tra le attività, che ci

consente di capire le interdipendenze di flusso. In generale conviene sempre risolvere

prima le interdipendenze reciproche per minimizzare i costi. La mappa però dice solo

la quantità degli scambi ed è per questo che occorre sempre valutare

preventivamente l’intensità delle interdipendenze, che dipende dalla criticità delle

risorse scambiate, dalla frequenza dello scambio e dall’incertezza dell’attività (quanto

è soggetta a fattori esterni). L’analisi delle interdipendenze di costo implica l’analisi

delle affinità di orientamento tecnico-culturale, piuttosto che traverso scambi di beni.

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE

Il grande motore delle economie di specializzazione è l’apprendimento, in quanto la

focalizzazione su una determinata tecnica e la sua ripetizione producono nell’individuo

allenamento e destrezza. Le economie di specializzazione possono essere dinamiche,

cioè portare alla scoperta di nuove conoscenze: si tratta di un approfondimento

indefinito delle tecniche. Quanto più difficili sono le attività, tanto più lungo è il ciclo di

apprendimento, tanto maggiore è l’importanza dell’esperienza. Le economie generate

dalla divisione del lavoro non dipendono solo da un processo di apprendimento delle

tecniche rilevanti, ma anche dall’apprendimento e dallo sviluppo di tratti culturali,

orientamenti cognitivi ed emotivi adatti allo svolgimento dell’attività. In questo caso si

parla di focalizzazione. Infine, un’economia di specializzazione si manifesta anche

grazie alla specializzazione delle risorse tecniche. Però bisogna tener presente che sia

per le risorse umane, sia per le risorse tecniche, il grande limite delle economie di

specializzazione è ma mancanza di flessibilità, la capacità di adattarsi a richieste ed

esigenze mutevoli. Si tratta di una caratteristica opposta alla specializzazione: un

attore economico specializzato “scommette” su un’attività e vi impegna risorse che

limitano la sua capacità di riconversione.

ECONOMIE DI SCALA

È definita economia di scala la diminuzione dei costi unitari della produzione di beni o

servizi al crescere della scala in cui sono impiegati i fattori di produzione: quanto

maggiori sono i costi, tanto maggiore sarà la spinta a integrare le attività. La presenza

di economie di scala è quindi considerata un fattore di espansione dei confini delle

unità produttive. Ha senso parlare di economie di scala sia con riferimento a processi

di produzione materiale, sia a processi di produzione di servizi immateriali. Qualora vi

siano economie di scala su un insieme di fasi, si genera una spinta all’integrazione di

più fasi in un’unica unità economico-organizzativa. Invece se le economie di scala

sono interne a una fase o attività, esse generano spinte all’espansione di quell’attività

come attività specializzata. Nei casi di economie di scala, è necessario che le

dimensioni del mercato (nel senso di ampiezza della domanda) siano tali da poter

assorbire gli output di una produzione su vasta scala.

ECONOMIE DI SCOPE

Si tratta di economie in cui i costi unitari di produzione diminuiscono quando più beni o

servizi sono prodotti congiuntamente utilizzando le stesse risorse. Se vi sono

economie di scope o raggio d’azione la somma dei costi unitari di produzione del bene

P1 più quelli del bene P2 è maggiore della somma dei costi di produzione dei due beni

prodotti congiuntamente. L quindi la presenza di economie di scope è considerata uno

dei fattori in grado di spiegare la diversificazione della produzione di un’unità

economico-organizzativa. Anche qui l’apprendimento è fondamentale: si tratta però di

apprendere, scoprire o inventare quali altre attività potrebbero essere sinergiche con

quelle già condotte. Impiegare le stesse risorse per la produzione di più beni dipende

dal fatto che esse siano in eccesso e quindi risulterà meno costoso impieg