Appunti di Organizzazione aziendale

Appunti di organizzazione aziendale

Capitolo 1

Un organo è definito come la parte di un tutto, collegata ad altre parti e fornitrice di un contributo positivo al funzionamento del sistema. Organizzare quindi vuol dire mettere in ordine organi e collegamenti. Alla base c’è un lavoro di divisione di attività tra organi, unità e attori e un lavoro di collegamento, cioè regolare le relazioni tra le varie parti.

L’organizzazione aziendale è un complesso di modalità di divisione del lavoro e coordinamento tra le attività. Con divisione del lavoro si intende la scomposizione di un’attività complessa in attività più semplici, la cui gestione è attribuita ad attori diversi. Questa divisione crea da un lato specializzazione (che consente l’apprendimento di conoscenze esplicite, tecniche e abilità rilevanti per lo svolgimento di un compito) e differenziazione (che causa lo sviluppo di orientamenti cognitivi differenti). Analogamente la divisione del lavoro crea interdipendenza tra le attività e quindi genera fabbisogno di coordinamento. Con coordinamento si intende un comportamento (individuale o collettivo) che risponde a una pluralità di:

L’attore organizzativo è l’unità di analisi e può essere inteso come singolo individuo, gruppo di individui, aziende o network. Si tratta di individui caratterizzati da percezioni e preferenze in relazione al problema da risolvere: sono in grado di scegliere tra le varie strategie a seconda dello stato informativo in cui si trova. L’attore organizzativo si distingue quindi da un:

• Uomo economico - in quanto modello iper-razionale dell’economia è a conoscenza di tutte le alternative possibili e sarà in grado di scegliere quella ottimizzante
• Uomo affettivo, basato sulle teorie dell’inconscio e dell’affettività
• Uomo normativo, basato su una concezione sovra-socializzata del comportamento umano.

Infatti, Simon lo descrive come uomo amministrativo, basato sulla teoria della razionalità limitata: le azioni umane derivano da processi di ricerca e apprendimento e di conseguenza non sarà a conoscenza di tutte le alternative possibili (le scelte non saranno ottimali, ma accettabili).

Capitolo 2

Alla base del processo decisionale ci sono le informazioni. Bisogna, però, distinguerle dai dati: i dati devono essere percepiti da un soggetto, interpretati e immagazzinati. Solo mettendo in relazione i dati si possono avere le informazioni, che a loro volta sono gli elementi costitutivi della conoscenza di un soggetto. Il processo decisionale corrisponde a un processo di eliminazione di alcune conoscenze e di accoglimento di altre, partendo da un patrimonio di conoscenze stratificato il più livelli.

• Conoscenze paradigmatiche: sono teorie di sfondo accettate come conoscenze scontate. Vengono apprese in modo non critico e sono ritenute evidenti e fuori discussione per convenzione. Si tratta di conoscenze che saranno maggiormente sottoposte a processi di selezione naturale e sociale, piuttosto che processi di apprendimento.
• Conoscenze esperenziali: sono acquisite attraverso la propria esperienza o attraverso l’osservazione dell’esperienza altrui. Questo tipo di conoscenza presenta una componente tacita che le rende difficilmente codificabili e trasferibili ad altri soggetti. Le azioni derivanti saranno soggette a processi di apprendimento osservativo.
• Conoscenze esplicite: sono acquisite tramite procedure razionali di ricerca e apprendimento.

I processi decisionali partono dalle percezioni e giudizi degli attori, definiti come soggettivi e fallibili. Il metodo di ricerca o procedura mentale atta a generare qualcosa che si sta cercando è della EURISMA. Le fasi del processo decisionale sono:

• Definizione dei problemi
• Ricerca di alternative
• Giudizio di probabilità
• Inferenza basata sull’esperienza

Tutto parte dalla definizione dei problemi, che in natura non esistono: sono frutto di una serie di percezioni e interpretazioni dell’attore. Inoltre, si tratta di operare una selezione, cioè considerare solo alcuni aspetti della realtà trascurandone altri: il decisore non considera tutti gli aspetti di un determinato fenomeno, ma utilizza un “frame” e non un altro. L’effetto framing, infatti, mette in evidenza che adottando un punto di vista si perde la capacità di vederne altri, generando rigidità e conflitti. Ciò è dovuto in gran parte all’opinione soggettiva del decisore.

È possibile distinguere i problemi in problemi strutturati, definiti con fini chiari e un numero finito di alternative e una soluzione, e problemi non strutturati, non chiaramente definiti e con più soluzioni.

Nel processo decisionale si possono incontrare delle distorsioni, cioè degli effetti sulle scelte che l’attore correggerebbe se fosse in grado di vedere altri frames. Di base le distorsioni che limitano la ricerca in determinate direzioni sono:

• Disponibilità: è un processo più utilizzato per generare informazioni è immaginare esempi di un fenomeno. Il risultato sarà influenzato dalla facoltà con cui è possibile reperire tali informazioni: più saranno disponibili, più influenzeranno la nostra decisione.
• Rappresentatività: è un errore che si manifesta ogni volta che una persona è chiamata a fare una stima delle probabilità che un evento possa essere d’esempio per una determinata classe. La valutazione sarà un giudizio di similarità tra la descrizione dell’individuo e lo stereotipo della categoria.
• Ancoraggio: nel processo di stima di un fenomeno spesso si parte da un valore iniziale (ancora) aggiustandolo nella direzione che si suppone si corretta. Il problema si verifica nel momento in cui l’ancora è molto lontana dalla realtà.

Gli antidoti alle distorsioni sono le check-list (la decisione intuitiva in condizioni di incertezza può essere migliorata da una codificazione sistematica delle pratiche efficaci), informazioni di sfondo (importanti nei momenti in cui bisogna prendere grandi decisioni) e gruppi (riduce la tendenza alla ricerca locale, generando informazioni più ricche e varie).

Le principali trappole dell’apprendimento sono l’autoconferma, cioè la tendenza a cercare esempi confermativi delle proprie ipotesi piuttosto che contro-esempi, e gli errori di attribuzione causale, cioè prendersi il merito solo quando le proprie ipotesi hanno generato azioni positive.

Le strategie di decisione sono formulate in modo da essere valutabili e adottabili secondo i criteri di efficacia, efficienza e capacità di risoluzione dei conflitti. Ogni strategia sarà diversa dalle altre a seconda del suo approccio alle quattro attività cognitive principali:

• Modalità di definizione degli obiettivi
• Modalità di generazione delle alternative
• Regole di valutazione e di scelta
• Regole di apprendimento

È possibile ricostruire tre principali modelli di razionalità:

• Razionalità deduttiva (ottimizzazione): questo tipo di strategia è definito quando il problema è molto strutturato: la teoria di ottimizzazione prevede di scegliere l’alternativa migliore che porta alla massima utilità. Si tratta di modelli che presentano molti limiti: in primis vi è la complessità computazionale; in caso di problemi poco strutturati c’è l’elemento della conoscenza limitata legata al fatto che non si conosce la probabilità di trovare alternative interessanti; la scarsità di risorse genera l’avversione al rischio.
• Razionalità euristica (accettabilità): sono strategie definite quando il problema è poco strutturato e le alternative devono essere cercate. Si tratta di una strategia che prevede una ricerca che formula ipotesi valutate in termini di accettabilità, permettendo di modificare tutte le scelte durante il processo. La ricerca può essere fatta ex-ante o ex-post rispetto all’azione: il primo caso è previsto quando il problema è stabile e le teorie sono note; il secondo caso è previsto quando l’affidabilità delle ipotesi costruite ex-ante è bassa.
• Razionalità automatica (rinforzo): la maggior parte delle scelte dell’uomo sono generate da logiche decisionali non calcolative, che non implicano previsioni di costi e benefici. Distinguiamo due tipi di modelli. I modelli incrementali sono adottati da attori che non hanno chiari gli obiettivi da raggiungere e preferenze rispetto al problema. La giustificazione all’uso di questi modelli è che azioni incrementali producono risultati incrementali, anche se non sempre ciò avviene. I modelli di rinforzo e cibernetici definiscono il problema come uno scostamento di alcune grandezze rispetto a uno standard di riferimento (es. malfunzionamento dal funzionamento). Le alternative non vengono valutate, ma applicate direttamente ed è per questo che i modelli cibernetici possono essere applicati in situazioni di incertezza. Si basano sulla teoria del rinforzo: le azioni che producono effetti positivi vengono memorizzate e ripetute in situazioni simili. Sta in questo il grande vantaggio apportato da questi modelli, cioè i risparmi di energia cognitiva.

Capitolo 3

La competenza è un insieme di attributi intrinseci alla persona che risulta nelle performance efficaci e superiori. Rappresenta, cioè, ciò che la persona è in grado di fare. Le competenze presentano una struttura stratificata basata sul grado di profondità e incorporazione nelle risorse umane: lo strato più profondo è rappresentato dai tratti e dalle doti della persona e della sua personalità, mentre lo strato più esterno è rappresentato dalle skill, cioè le abilità apprese in modo esperienziale.

Il principio guida è scoprire profili di competenze che si correlano a performance più elevate, attraverso due principali modi: il primo è un approccio comparativo tra le risorse (comparare le risorse tra loro per selezionarle e ricompensarle); il secondo è un approccio specifico ai compiti (comparare le singole risorse ai compiti per selezionarle e svilupparle). Nel secondo metodo è utilizzato un processo di intervista che ricostruisce e descrive situazioni di successo o insuccesso, esplicitando ciò che si è fatto e con quali mezzi (behavioral event interview).

Un modo diverso di studiare le competenze è analizzare la loro specificità o specializzazione. Con specificità si intende la differenza tra il valore dei servizi resi in quell’attività rispetto al miglior impiego possibile. Con specializzazione si intende il grado di divisione del lavoro.

Possedere delle competenze non implica il loro diretto impiego. Per fare ciò è necessaria una percezione delle competenze e un grado di fiducia nelle stesse da parte dell’individuo. Parliamo di:

• Self-confidence: è la probabilità di successo che un attore sviluppa sulle proprie azioni, da cui può derivare un’avversione o propensione al rischio, generando rispettivamente over-confidence o under-confidence.
• Autostima: è la percezione media o globale delle proprie capacità che un individuo sviluppa attraverso delle esperienze su attività specifiche.
• Auto-efficacia: è il giudizio che un attore ha della propria capacità di eseguire azioni richieste per definiti tipi di performance. Ciò è strettamente collegato all’apprendimento, che può essere effettuato in tre modi principali:
  • Sperimentazione diretta: la possibilità di conoscere i feedback sulla propria prestazione è il fattore più importante di calibratura dei giudizi di probabilità e confidenza. Quindi l’attore percepisce il valore della propria prestazione in base ai feedback che gli vengono assegnati da altri attori.
  • Modeling: implica l’uso dell’esperienza per ricreare dei modelli generici di comportamento che possono essere di successo in un determinato campo, per poterli applicare in varie condizioni.
  • Sperimentazione vacaria: gli attori aggiustano i propri giudizi guardando gli altri attori che sono riusciti. Bisogna però considerare gli altri attori che sono dotati di risorse e competenze comparabili alle nostre.

La prestazione è la funzione della capacità e della motivazione (P=motivazione*capacità). In particolare, parliamo del risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. Il livello di prestazione può essere definito in termini qualitativi e quantitativi, ma comunque si tratta di una valutazione soggettiva. Tre sono le dimensioni della prestazione:

• Task performance: attività richieste per lo svolgimento del proprio lavoro.
• Contextual performance: attività che aumentano l’efficacia organizzativa.
• Ethical performance: fare le cose eticamente corrette.

Le capacità sono l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento delle attività (utilizzo di metodi e strumenti che possono essere impiegati nello svolgimento del compito).

La motivazione è l’insieme dei motivi che spingono l’individuo ad agire, che può essere caratterizzato da diversi contenuti e può seguire diversi modelli decisionali (processo motivazionale). Il processo motivazionale ha inizio da uno stato interiore di non equilibrio, detto bisogno: si tratta di un obiettivo particolare, un livello di aspirazione, poiché i soggetti ricercano una quantità sufficiente a colmare il deficit percepito. Le teorie della motivazione si dividono in due grandi macro-classi:

• Teorie del contenuto: mettono in evidenza i bisogni umani che hanno spinto l’uomo ad assumere determinati comportamenti.
• Teorie del processo: viene spiegato in che modo il comportamento cambia e il modo in cui una persona inizia ad agire diversamente.

Le teorie del contenuto sono:

• Gerarchia dei bisogni di Maslow: la teoria classifica i bisogni in cinque classi: bisogni fisiologici, bisogni di sicurezza, bisogni di appartenenza, bisogni di stima e bisogni di auto-realizzazione. Sono ordinati gerarchicamente dai bisogni di ordine inferiore ai bisogni di ordine superiore, aiutando a predire il comportamento dell’individuo. Infatti, i bisogni di ordine inferiore dovranno essere soddisfatti per primi prima che i bisogni di ordine superiore possano essere percepiti. Nel momento in cui un bisogno viene soddisfatto cessa di essere motivante. Una principale critica fatta a questo modello riguarda la permanenza ad un particolare livello della gerarchia finché il bisogno non viene soddisfatto, generando frustrazione.
• Modello ERC di Alderfer: è un modello che riclassifica i bisogni in tre classi, sulla base del fatto che gli attori hanno una percezione poco dettagliata di tutti i diversi tipi di bisogni: bisogni esistenziali, bisogni relazionali e bisogni di crescita. Ammette la possibilità di regressione dei livelli di aspirazione in caso di esperienze negative, oltre alla possibilità di progressione in caso di esperienze positive.
• Modello dei fattori duali di Herzberg: è stato dimostrato come gli individui siano sensibili contemporaneamente ai bisogni di ordine inferiore e ai bisogni di ordine superiore, ma li interpretano diversamente. I bisogni sono suddivisi in due classi: fattori igienici si attengono al contesto o all’ambiente in cui il lavoratore opera, creando insoddisfazione se sono assenti, ma se sono presenti non creano soddisfazione (es. retribuzione, sicurezza sul lavoro, stile di supervisione, infrastrutture fisiche); fattori motivanti si attengono a quello che l’individuo fa, creando soddisfazione se sono presenti, ma se assenti non creano insoddisfazione (es. opportunità di promozione, riconoscimenti, responsabilità, raggiungimenti di risultati).
• Modello dei bisogni appresi di McClelland: attraverso esperimenti comportamentali di laboratorio è stato mostrato come i soggetti acquisiscono o apprendono alcuni bisogni rispetto ad altri sia in base alla cultura della società in cui vivono, sia in base alle proprie esperienze. Ogni persona ha uno dei tre motivi-moventi in forma dominante, cioè reti di emozioni disposte secondo una gerarchia di intensità e importanza: bisogno di riuscita-successo (ACHIEVEMENT) mostra la predisposizione al raggiungimento di successo e l’esigenza di mostrare competenza; il bisogno di potere (POWER) mostra l’esigenza di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; il bisogno di affiliazione (AFFILIATION) mostra l’esigenza di interazione sociale, amore e appartenenza.

Per capire e prevedere come agiscono gli attori è necessario attivare un processo motivazionale (teorie del processo), le quali ripropongono i tre modelli di razionalità che caratterizzano i processi decisionali:

• Teoria del rinforzo: si ipotizza che il processo motivazionale sia regolato da aggiustamenti automatici al feedback direttamente conseguente alle azioni. Si stabilisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, mentre quello che produce conseguenze negative tende ad essere interrotto. I rinforzi possono essere diretti, come premi o punizioni, e indiretti, come astensioni o assenza di premi o punizioni. Pertanto, il modello considera quattro situazioni tipo: l’incentivazione dei comportamenti desiderati si attua con rinforzi positivi o negativi, mentre la disincentivazione di comportamenti non desiderati è attuabile con la punizione o l’estinzione.
• Goal setting: gli obiettivi sono concepiti come mete da realizzare: il goal è definito come il livello di performance specificato a priori e che condiziona la...