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Appunti di Organizzazione aziendale

Appunti di organizzazione aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Berni dell’università degli Studi Parthenope - Uniparthenope, facoltà di economia, Corso di laurea in economia e amministrazione delle aziende. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. A. Berni

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ESTRATTO DOCUMENTO

Per capire e prevedere come agiscono gli attori è necessario attivare un processo

motivazionale (teorie del processo), le quali ripropongono i tre modelli di razionalità

che caratterizzano i processi decisionali:

TEORIA DEL RINFORZO: si ipotizza che il processo motivazionale sia regolato

 da aggiustamenti automatici al feedback direttamente conseguente alle azioni.

Si stabilisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende ad

essere ripetuto, mentre quello che produce conseguenze negative tende ad

essere interrotto. I rinforzi possono essere diretti, come premi o punizioni, e

indiretti, come astensioni o assenza di premi o punizioni. Pertanto, il modello

considera quattro situazioni tipo: l’incentivazione dei comportamenti desiderati

si attua con rinforzi positivi o negativi, mentre la disincentivazione di

comportamenti non desiderati è attuabile con la punizione o l’estinzione.

GOAL SETTING: gli obiettivi sono concepiti come mete da realizzare: il goal è

 definito come il livello di performance specificato a priori e che condiziona la

prestazione. Il problema operativo di fondo è capire quale forma e livello di

obiettivi portano a performance elevate. La prima idea alla base del goal setting

è che esiste una relazione lineare positiva tra la difficoltà degli obiettivi e il

livello di performance: c’è un massimo livello di performance nella zona di

difficoltà intermedia dell’obiettivo. Obiettivi difficili portano a risultati migliori

rispetto agli obiettivi semplici: ciò non vale quando il raggiungimento

dell’obiettivo sia estremamente difficoltoso o richiede capacità che non si

possiedono (genera frustrazione e demotivazione). Una seconda idea sta nel

fatto che la performance è influenzata anche dal grado di specificità o

precisione: un obiettivo è preciso se è specificata una scala di misurazione ed è

specificato un livello di risultati da raggiungere. Obiettivi specifici portano a

risultati migliori rispetto a obiettivi generici. Infine, c’è una relazione tra

prestazione e grado di partecipazione alla fissazione dei proprio obiettivi: il

coinvolgimento, l’impegno e la prestazione aumentano quando l’individuo ha

effettive possibilità di scelta sul modo di raggiungere l’obiettivo e disporre di

informazioni necessarie per raggiungerlo.

ASPETTATIVA/VALENZA: è il modello di Vroom, secondo cui gli individui

 indirizzano i propri sforzi verso quelle attività che possono portare

all’ottenimento di risultati desiderabili, scegliendo tra le alternative la più

vantaggiosa. L’aspettativa è la stima sulle probabilità di raggiungere un certo

risultato, attraverso l’impiego di un certo sforzo e di certe competenze. L’ipotesi

di fondo è che le persone tendono a massimizzare il risultato delle proprie

azioni. Questo risultato corrisponde alla valenza, che deve comprendere la

valenza estrinseca (ricompense monetarie e non), valenza intrinseca (senso di

auto-realizzazione) e valenza negative (costo dello sforzo).

I principi regolatori dell’azione motivizzante sono l’efficacia (capacità delle azioni a

portare conseguenze desiderate), efficienza (capacità di farlo minimizzando i costi) e

l’equità. In ambito di scarsa chiarezza informativa si usa la giustizia organizzativa, che

si distingue in giustizia distributiva, cioè quanto le persone credono di essere trattate

equamente in relazione ai risultati di lavoro, e giustizia procedurale, cioè quanto le

persone credono di essere trattate equamente in relazione a come sono prese le

decisioni circa le materie che influenzano la loro vita.

CAPITOLO 4

Organizzare le attività economiche vuol dire risolvere il problema del coordinamento

degli attori organizzativi. Il coordinamento implica un esercizio di influenza, cioè un

processo con cui si cerca di ottenere acquiescenza degli altri. Con acquiescenza si

intende il grado di conformazione delle azioni di una persona ai desideri di un’altra

(affinché vi sia influenza due parti devono essere in una relazione di dipendenza). I

meccanismi principali di coordinamento sono 3:

- Coordinamento tramite decisione unilaterale: c’è un attore che decide senza

comunicare

- Coordinamento tramite decisione congiunta: gli attori decidono

congiuntamente, avendo pari diritti di decisione

- Coordinamento tramite norme istituzionalizzate: non prevedono una decisione

degli attori, ma un adeguamento a regole, norme e convenzioni.

Quindi non sempre c’è bisogno di comunicazione per coordinarsi: è possibile

conseguire benefici senza sostenere costi di comunicazione. Cioè è specificato nella

teoria dei giochi, cioè la scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e cerca

soluzioni cooperative o competitive. La mossa eseguita dall’attore è la strategia che

permette un pay-off (ricompensa) positivo o negativo. Distinguiamo vari tipi di

coordinazione:

GIOCHI PURAMENTE INTEGRATIVI: è nel migliore interesse di una parte

 adottare comportamenti che sono anche nel migliore interesse dell’altra. La

comunicazione non è necessaria: il miglior risultato è ottenibile

indipendentemente dagli altri giocatori.

GIOCHI A SOMMA ZERO: in questo caso la comunicazione non solo non è

 necessaria, ma è anche inutile, in quanto non vi è alcun esito su cui le parti

possono accordarsi per migliorare i risultati di entrambi. Di conseguenza, il

miglior risultato per entrambi è il minore dei mali (pay-off è 0;0)

GIOCHI CON POTENZIALE DI COMUNICAZIONE: il potenziale di errore

 (possibilità che le azioni convenienti per tutti vengano perdute per errore)

genera il fabbisogno di comunicazione: di conseguenza, in questo tipo di gioco

la comunicazione è necessaria per conseguire risultati migliori.

GIOCHI CON POTENZIALE DI OPPORTUNISMO: si tratta un gioco a struttura

 mista. Ci sono situazioni in cui anche se si stipula un accordo, ci sarebbero delle

tentazioni ad eluderlo. Questo perché ci sarebbero risultati migliori piuttosto che

cooperando. Per evitare questo tipo di opportunismo possono essere impiegati

sistemi di disincentivazione, come pegni o impegni, oppure sistemi di controllo,

come autorità arbitrali.

Il MERCATO, attraverso il meccanismo del prezzo, opera una funzione di

coordinamento tra le attività svolte dagli attori nel sistema economico. I prezzi sono

delle informazioni altamente codificate, ma sufficienti a rappresentare gli aspetti

rilevanti nelle condizioni di domanda e offerta. Permettono un’efficiente allocazione

delle risorse con un minimo di scambio di informazioni. I costi possono essere

classificati in:

1. PREZZI LIBERI: un prezzo si definisce libero quando può essere scoperto in

seguito a una ricerca da parte dei produttori: non può essere determinato come

in un sistema contabile, ma deve emergere da una determinata situazione. Dal

lato dell’offerta, l’aggiustamento del prezzo sarà indicato dallo squilibrio che c’è

con la domanda. Dal lato della domanda, l’aggiustamento avviene con una

reazione da parte dei consumatori: deve prodursi un segnale di uscita libera da

parte loro.

2. PREZZI AMMINISTRATIVI: il prezzo è un meccanismo di coordinamento anche

all’interno dell’impresa, nella quale vi sono tanti piccoli mercati interni. Questa

classe di prezzi si divide in prezzi di trasferimento, che rappresentano il valore

monetario assegnato ai beni e servizi scambiati all’interno di un gruppo

aziendale, e incentivi, cioè premi economici offerti per i vari tipi di prestazione

3. SCORTE E CODE: sono meccanismi di coordinamento che permettono

l’aggiustamento tra domanda e offerta. Il tempo che un consumatore è disposto

ad attendere per un bene è una forma di prezzo che è disposto a pagare:

minore è il tempo, maggiore è l’aggiustamento del prezzo.

Il VOTO è un meccanismo di coordinamento che controlla le azioni attraverso l’uscita

e quindi gli attori devono essere liberi di scegliere tra le varie alternative note,

predefinite e strutturate. È un meccanismo che permette di coordinare grandi numeri

di attori, condizione necessaria per raggiungere la massima efficacia. La differenza

sostanziale che c’è tra voto e prezzo sta nel fatto che il prezzo coordina lo scambio

risolvendo problemi di interdipendenza da transazione, mentre il voto coordina

l’interdipendenza da azione comune (opportunità di condividere risorse in modo da

ottenere maggiori benefici). La definizione di meccanismi di voto adeguati deriva da

una scelta condizionata da due esigenze contrastanti: rappresentare al meglio le

preferenze di tutti gli attori e ridurre i costi del processo decisionale. Queste due

funzioni sono dette rispettivamente costi esterni (di mancata rappresentanza) e costi

interni (dei processi). Nel coordinamento è possibile avere un’esigenza di

rappresentanza di diversi interessi, ed è per questo che nasce il voto ponderato:

esprime un peso proporzionale al numero delle persone che costituiscono l’attore

collettivo votante.

In ogni modo il voto è solo un meccanismo di coordinamento e non una forma

organizzativa, pertanto deve essere combinato con vari altri meccanismi (non è il voto

a costituire la democrazia).

CAPITOLO 5

Una relazione di autorità tra due attori ha luogo quando una delle due parti sospende

o cede alcuni dei propri diritti di decisione e accetta le decisioni prese da un altro

attore. Si tratta di una relazione di potere asimmetrica, ma legittima in quanto

accettata dalle parti coinvolte. Si basa su un’azione di delega, cioè un attore delega

qualcun altro allo svolgimento di determinate azioni in sua vece. Si tratta di un

concetto diverso dalla coercizione, la quale presenta l’uso della forza, controllo

totalitario e sottomissione non volontaria da parte dell’attore che subisce la relazione.

Distinguiamo:

AUTORITA’ BASATA SULLA COMPETENZA: la base della relazione

 dell’autorità è la competenza, che può essere tecnica o sociale, ma in ogni caso

superiore sia di quella di chi accetta di subire l’influenza, sia abbastanza grande

da risolvere con successo il problema in questione. L’efficace funzionamento di

questa autorità implica assenza di conflitti di interessi tra chi esercita e chi

subisce l’influenza

AUTORITA’ BASATA SULL’EFFICIENZA DECISIONALE: è un’autorità legata

 alla possibilità di allineare le azioni di un numero elevato di attori

interdipendenti con un minimo impiego di risorse. L’efficienza non dipenderà

solo dal numero elevato di attori, ma anche dalla complessità delle

informazioni: si economizza il trattamento delle informazioni se queste sono

ben strutturate e permettono all’attore di avere la competenza necessaria a

risolvere il problema

AUTORITA’ ARBITRALE: trova la sua ragion d’essere nella necessità di

 regolare conflitti, quando non vengono efficacemente risolti dai diretti

interessati o non possono essere convenientemente risolti per via legale. Una

componente distintiva della legittimità dell’autorità arbitrale è la neutralità

della terza parte rispetto alle parti in conflitto. Inoltre, deve avere anche una

competenza elevata sulla materia da contendere

AUTORITA’ BASATA SULLO SCAMBIO: l’autorità è un meccanismo efficace ed

 efficiente anche quando chi la esercita ha interessi diversi da chi la subisce.

Tale interazione può essere regolata da un accordo o contratto sociale di

scambio: un individuo cede ad un altro il diritto di dirigere un certo insieme di

propri comportamenti in cambio di qualcosa

AUTORITA’ BASATA SULL’EFFICIENZA NEL CONTROLLO: lo scopo è ridurre

 gli incentivi al free-riding, cioè ridurre i propri sforzi senza ridurre i benefici. La

tentazione di ridurre i propri sforzi cresce se si è consapevoli di non essere

controllati. Il singolo si approprierà dei benefici che scaturiscono da questo

comportamento, mentre i costi del minor output finale saranno divisi tra tutti i

membri. Se la squadra è piccola potrebbero essere gli stessi membri a eseguire

un controllo, mentre è conveniente istituire un controllore quando la squadra è

più grande. Il controllore, a sua volta, sarà incentivato economicamente a

massimizzare il risultato attraverso l’impiego più efficiente delle risorse.

La relazione di agenzia è una relazione di scambio tra un attore (il principale) che

delega a un altro attore (l’agente) il potere discrezionale di agire nell’interesse del

principale, dietro ricompensa. Una sostanziale differenza tra autorità ed agenzia sta

nel fatto che nel primo caso i diritti di decisione e controllo rimangono in capo alla

parte interessata, mentre nell’agenzia l’agente contrae anche il diritto e l’obbligazione

di scegliere quali comportamenti adottare nel miglior interesse del principale (es.

CEO). È importante ricordare che nell’agenzia c’è asimmetria informativa tra agente e

principale, per cui i comportamenti dell’agente non sono direttamente osservabili dal

principale, ma influenzati da fattori esogeni. Per ridurre e contrastare il problema della

non osservabilità del comportamento vengono usati due meccanismi diversi: sistemi di

incentivi relativi ai risultati o sistemi di controllo delle performance.

DINAMICA SOCIALE: i meccanismi di coordinamento hanno una dimensione sociale più

influente: si fondano sulla fiducia e implicano transazioni di beni sociali come stima,

approvazione o affetto. L’elemento di maggiore criticità in queste relazioni è proprio la

presenza di relazioni interpersonali non equilibrate e lo scarso peso attribuito a queste

dinamiche.

Le patologie più gravi e più diffuse dell’autorità sono:

1. AUTORITARISMO: può essere accompagnata da eccessiva aggressività verso

l’individuo e la pretesa di essere serviti. Si trascurano gli scambi sociali,

dimenticando di fornire approvazione per un lavoro svolto bene, mentre si

reagirà solo negativamente a prestazioni non conformi.

2. MANIPOLAZIONE: si sfruttano le relazioni sociali ai fini produttivi: in nome di

un rapporto di amicizia o stima si chiede di accettare azioni che vanno oltre

l’accordo di cooperazione. È un comportamento socialmente illegittimo, una

particolare forma di opportunismo. Può avvenire anche da parte del subalterno

che chiede al superiore trattamenti privilegiati

3. PATERNALISMO: c’è una confusione tra relazione di lavoro dipendente con una

relazione padre-figlio: il padre è il decisore competente e lungimirante che

provvede agli interessi del figlio non ancora in grado di giudicare. Si basa su

situazioni di grande disparità nei livelli di autostima, istruzione e maturità tra le

due figure

4. PERMISSIVISMO: è la patologia opposta alla manipolazione: se le relazioni

sociali e interpersonali sono buone, può essere difficile dare feedback negativi e

rilevare inadempienze. È come se le relazioni produttive siano imprigionate in

quelle affettive.

Un comportamento direttivo efficace richiede una pluralità di elementi per la sua

realizzazione. Il primo è un orientamento positivo verso le persone, cioè non deve

ledere l’equilibrio psicologico delle persone e deve occuparsi delle relazioni

interpersonali. Il secondo è la capacità di dare feedback sia positivi che negativi, in

quanto consente uno sviluppo delle competenze e sollecita prestazioni migliori. Il terso

è la consapevolezza della fonte di autorità, che siano competenze tecniche o sociali,

funzioni di controllo, ecc. Infine, c’è il bisogno dell’uso della delega, cioè la capacità di

capire quando è opportuno delegare i compiti ai propri collaboratori, coinvolgendoli

nella fase decisionale.

I costi principali intrinseci all’uso delle relazioni di autorità e controllo sono:

- COSTI DI INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE: sono maggiori rispetto al

voto/prezzo, ma minori al gruppo

- COSTI DI STRUTTURA: mantenimento di posizioni specializzate, le quali crescono

in base al numero degli attori coinvolti

- COSTI DI INFLUENZA: sforzi sostenuti dai subordinati per influenzare il giudizio

dei supervisori

- PERDITA DI CONTROLLO E INERZIA: derivano da perdite di informazioni nei

processi di comunicazione e da eccessiva rigidità nella ricezione dei ordini

provenienti dall’autorità.

CAPITOLO 6

Il gruppo è un’entità collettiva costituita per lo svolgimento di compiti rilevanti per

l’organizzazione, al cui interno si condividono obiettivi da raggiungere e si instaura

un alto grado di interdipendenza tra i suoi membri. Il meccanismo centrale è

mettere in comune e integrare informazioni e competenze parziali e differenti: il

confronto. Il meccanismo centrale è mettere in comune e integrare informazioni e

competenze parziali e differenti: il confronto. La possibilità di vedere aspetti prima

non considerati di un problema porta le persone ad accettare di rivedere le proprie

percezioni. La decisione di gruppo, quindi, porta un ampliamento della capacità di

trattare informazioni e vantaggi di tipo cognitivo, in quanto riduce le distorsioni

cognitive tipiche della razionalità individuale (framing), e di tipo motivazionale, in

quanto la partecipazione ai processi decisionali è spesso un fattore di accettazione

e convinzione sulle azioni da prendere.

Questi benefici possono essere conseguiti solo se il gruppo funziona “bene”, cioè

vengono rispettate determinate condizioni.

Le caratteristiche principali del gruppo sono:

1. Una rete di comunicazione totale in cui tutti possono comunicare

2. Affinché vi sia uno scambio aperto e paritario di informazioni e perché sia

efficace, è necessario che gli attori siano dotati di capacità di influenza

equilibrate

3. il raggiungimento di un consenso tramite il confronto è possibile solo se i

potenziali conflitti tra i membri non riguardano gli interessi. Il gruppo è un

collettivo con interessi comuni, una squadra: ci possono essere conflitti di

giudizio, di opinione, ma non d’interesse.

Nel momento in cui non vengono rispettate alcune condizioni essenziali di

funzionamento, il gruppo può portare a conseguenze disastrose. La pressione di

gruppo può portare ad abbagli piuttosto che generare soluzioni vincenti. In questo

regime le persone possono trovare difficile esprimere le loro idee, in quanto

sopraffatte dal parere di gruppo: perdono la sicurezza. Questa patologia è definita

groupthink, la quale porta ad un’elevata propensione al rischio: in mancanza di

incentivi c’è una tendenza alla deresponsabilizzazione dei singoli (free riding).

Affinché il gruppo sia efficace deve esserci una serie di variabili significative, come il

grado di coesione, il grado di differenziazione degli stili cognitivi e delle informazioni, il

grado di pressione esterna. Però la relazione tra queste variabili e l’efficacia del gruppo

non è lineare: il gruppo efficace ha bisogno di una differenziazione interna, tempo per

decidere e non minacce. Allo stesso tempo, quando questi valori raggiungono risultati

estremi, il gruppo può trovarsi in difficoltà o non essere sufficientemente stimolato.

Per non cadere in patologie e impasse, il gruppo ha bisogno di tecniche e competenze

comportamentali. I principali supporti alla decisione di gruppo sono:

coinvolgimento nella definizione dei problemi: il coinvolgimento del

 gruppo nelle varie attività è di grande impatto sulla dinamica del gruppo stesso,

in quanto permette ai membri di avere le idee ben chiare sul problema da

risolvere.

Generazione di alternative libera e indipendente: una tecnica molto usata

 è quella della formazione di sottogruppi che generano idee diverse, senza

influenzarsi l’un l’altro. Oppure è utile ricorrere al brainstorming, che permette

la generazione libera di alternative in regime di sospensione del giudizio e della

valutazione.

Conflitti sui problemi, non con le persone: il confronto comporta un’alta

 intensità emotiva e non sempre le persone sono in grado di fare e ricevere

critiche costruttivamente. Un ruolo importante è ricoperto dalla formazione

comportamentale, la quale permette processi di gruppo efficaci.

Differenziazione dei ruoli: l’assunzione di ruoli diversi e complementari è

 spesso efficace, sia per convenienza della divisione del lavoro, sia per

specializzazione delle tecniche.

Meccanismi rafforzativi dei un processo di gruppo efficace sono: 1) uso di forme di

autorità procedurale, riguardante il metodo di discussione e non il contenuto; 2)

presenza di una conoscenza comune come il linguaggio, i valori, ma non routine e

conoscenze operative troppo simili; 3) scambio sociale, ovvero la ricompensa reciproca

attraverso transazioni di beni sociali come lo status, la stima, ma non la negoziazione

sulle soluzioni tecniche.

Il gruppo come meccanismo decisionale presenta dei costi e limiti che crescono in

base a diverse condizioni:

- Dimensioni del gruppo, cioè all’aumentare del numero degli attori da

coordinare, aumentano i costi in ragione delle possibili connessioni tra le parti

- Importanza delle decisioni giustifica i costi di processi decisionali ampi

- Conflitti tra interessi rendono più costoso questo meccanismo di coordinamento

Il gruppo ha anche la funzione di controllo dell’azione collettiva. Ciò nasce nel

momento in cui i contributi individuali di ogni membro non sono discernibili dalla

produzione del gruppo. Il controllo viene fatto eseguendo tre operazioni fondamentali:

RILEVAZIONE: il controllo del gruppo implica che i membri possono osservarsi

 reciprocamente. Tale rilevazione può risultare difficile nel caso di dimensioni del

gruppo elevate (il controllo tra i membri diviene sempre più difficile). Inoltre,

risulta limitato anche dalla complessità delle attività, nonché dal grado di

divisione del lavoro (diversità tra le specializzazioni dei membri)

VALUTAZIONE: i membri del gruppo devono essere in grado di valutare la

 qualità dei contributi forniti. Non sempre, però, lo sono. Pertanto, una

condizione fondamentale per l’efficacia del gruppo come meccanismo di

controllo è una diffusione e omogeneità delle competenze rilevanti,

accompagnati dalla presenza di aspettative chiare sui ruoli e sui modelli

comportamentali da seguire. Se ciò si verifica, avremo una condizione di

stabilità sia nella composizione del gruppo, sia nelle sue attività

RICOMPENSA E SANZIONE: il gruppo è inevitabilmente un luogo di scambio

 sociale, all’interno del quale si hanno transazione dei seguenti beni sociali:

status (impegno, capacità cognitive e di risoluzione dei conflitti), potere

(capacità di influenzare i comportamenti altrui), stima (in base alla qualità dei

contributi) e appartenenza (isolamento, esclusione ed emarginazione sono

avvertiti negativamente dall’individuo).

COSTI E LIMITI DEL GRUPPO DOME STRUMENTO DI CONTROLLO

Le proprietà del gruppo come meccanismo di decisione sono in contrasto con le

proprietà che garantiscono l’efficacia del gruppo come strumento di controllo. Ad

esempio, gruppi che hanno bisogno di creatività ed innovatività si prestano

difficilmente al controllo. È necessario, quindi, effettuare una scelta se prediligere gli

aspetti decisionali o gli aspetti di controllo, raggiungendo un trade-off.

Il gruppo presenta altri limiti, come la perdita di controllo, cioè quando il gruppo non è

più in grado di controllare efficacemente l’operato dei suoi membri. Non si tratta

sempre di un fatto negativo, in quanto potrebbe significare che l’attività del gruppo sta

cambiando e si sta aprendo a nuovi comportamenti. Un ulteriore fattore di costo del

gruppo come strumento di controllo è il crearsi di tensioni di ruolo, che hanno luogo

quando un membro percepisce e interpreta in maniera errata le comunicazioni delle

aspettative del gruppo (distorsione di ruolo). Oppure si verificano nel momento in cui

le persone non abbiano risorse tecniche e professionali per svolgere il loro ruolo e non

gli vengono messi a disposizione mezzi adeguati (incongruenza di ruolo). Infine,

possono verificarsi conflitti di ruolo o tra ruoli: un attore appartiene a più gruppi che

hanno aspettative opposte e non conciliabili riguardo alle stesse attività.

Pertanto, i membri del gruppo possono non accettare di uniformarsi alle attese e

violare regole e procedure consolidate, sviluppando una devianza

comportamentale. Di norma i gruppi tollerano un certo grado di devianza, in quanto

considerata inevitabile e fonte di apprendimento.

È possibile distinguere tre tipologie di gruppo in base al loro grado di coordinamento:

1. GRUPPI PRIMITIVI: GRUPPI PRIMITIVI: è adatto a governare attività chiare e

direttamente osservabili. A comportamenti devianti corrispondono sanzioni; a

comportamenti conformi corrispondono premi

2. GRUPPI RELAZIONALI: è definito un gruppo in cui le attività sono sia

interdipendenti e inseparabili, sia difficilmente osservabili e misurabili. Il

controllo deve essere effettuato su un arco temporale più lungo, accompagnato

da schemi di ricompensa.

3. GRUPPI COMUNITARI: le attività di gruppo non sono osservabili nemmeno nel

lungo periodo a causa di un’eccessiva complessità delle attività. La

cooperazione può essere gestita solo da sistemi di incentivi e di autocontrollo.

Bisogna focalizzarsi sulla condivisione di conoscenze e sulla formazione di

decisioni anziché sul controllo.

CAPITOLO 7

La NEGOZIAZIONE è un processo di interazione in cui due o più parti cercano di

accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile, in una situazione di conflitti

di interessi. Non si basa su decisioni unilaterali: i diritti di decisione sulle azioni da

compiere sono esercitati direttamente dalle parti, le quali hanno e sanno di avere

interessi in conflitto. Inoltre, non solo la negoziazione è basata sulla voce, cioè un

processo di comunicazione tra attori specifici, ma è anche un processo di ricerca in

cui le alternative sono generate di volta in volta in modo multilaterale. Pertanto,

possiamo definire la negoziazione un processo capace di gestire l’incertezza,

problemi non strutturati. Però si tratta di uno strumento non sempre efficace ed

efficiente per gestire ogni situazione di scambio o cooperazione, in quanto è un

processo costoso.

È utile negoziare quando c’è:

1. Insostituibilità delle parti, cioè uno degli attori controlla risorse scarse e utili

non reperibili da altre fonti

2. Restringimento della zona di indifferenza, cioè si riduce la disponibilità a

cedere diritti di decisione

3. Equilibrio dell’influenza tra le parti: la negoziazione è un processo basato su

una relazione più o meno simmetrica tra le parti.

Affinché negoziare sia conveniente, è necessario che le relazioni di scambio o

cooperazione abbiano qualche aspetto vantaggioso per le parti, ovvero che esiste una

possibile ZONA DI ACCORDO. Tuttavia, bisogna tener conto di altri limiti relativi a

questo meccanismo:

Numero di relazioni di interdipendenza da coordinare

 Potenziale di opportunismo delle parti rispetto a qualunque accordo possa

 essere preso

Costo del processo negoziale (tempo e risorse che assorbe).

In generale non esiste un miglior modo per negoziare. La prima cosa da fare è capire

qual è la struttura del gioco, cioè la configurazione degli interessi per non

sopravvalutare il conflitto. Un dilemma della negoziazione è lo scambio di informazioni

e comunicazione. In quanto non si conosce la disponibilità dell’altro: si tratta di un

rischio eccessivo, data la presenza del potenziale di conflitto.

Il secondo elemento da svolgere è la ricerca e l’analisi delle alternative, utile a

valutare le conseguenze in termini di costi/benefici e comprendere quale può essere il

livello di accordo sopra o sotto il quale non si è disposti a continuare la trattativa.

Questo livello è chiamato prezzo di rottura o riserva. La miglior alternativa a un

accordo negoziato è detta MAAN o BATNA.

Le strutture della negoziazione sono:

STRUTTURA DISTRIBUTIVA: è caratterizzata da interessi diametralmente

 opposti con riguardo al punto di accordo. Il punto di accordo più probabile sarà il

punto medio tra le prime offerte fatte tra le parti.

STRUTTURA INTEGRATIVA: è possibile trovare combinazioni di scambio in cui

 tutti guadagnano rispetto ad altre configurazioni. Porta ad entrambe le parti

tutta l’utilità derivante dallo scambio.

STRUTTURA GENERATIVA: le due parti, accordandosi, possono ottenere di più

 che non appropriandosi ognuna di tutta l’utilità. Ciò significa che l’accordo

genera nuove risorse e nuovo valore.

Le azioni negoziate non sono indipendenti dal processo che le genera. Uno degli

aspetti del processo che ha maggior influenza sul contenuto degli accordi che

verranno raggiunti è la misura in cui le diverse materie sono trattate. Sono stati

distinti tre approcci principali alla costituzione degli accordi:

1. APPROCCIO ITEM PER ITEM: trattare in modo sequenziale le singole materie,

anche se ciò può limitare la visione della loro complementarietà

2. APPROCCIO A TESTO UNICO: le parti lavorano sin dall’inizio su un unico

documento che prefigura una o più ipotesi di accordo. Poiché il testo iniziale

influenza notevolmente l’accordo finale, esso deve già rispondere a standard

elevati di razionalità

3. APPROCCIO PER PACCHETTI: si creano gruppi di materie da trattare

congiuntamente, in quanto tecnicamente affini e potenzialmente scambiabili.

Con il termine accordi efficienti si indicano le combinazioni allocative Pareto-

efficienti o Pareto-ottimali, cioè le soluzioni non dominate da altre, gli accordi rispetto

ai quali non sono possibili miglioramenti per entrambi le parti. Invece, in problemi

poco strutturati si può parlare di accordi equi con cui si indicano le combinazioni

Pareto-superiori, cioè le soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è stato

possibile generare.

STRATEGIE NEGOZIALI

STRATEGIA DI NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA: nella situazione distributiva

 ci sono interessi contrapposti su una materia (il prezzo). Le informazioni sono

una base di potere negoziale importantissimo, in quanto più si sa sul contesto e

sulle alternative possibili, tanto meglio si sapranno stimare i valori minimi

accettabili e massimi ottenibili propri e della controparte. In punto di accordo

più probabile in una negoziazione distributiva è il punto medio tra le prime

offerte dichiarate. Esiste un vantaggio nel “parlare per primi”, in quanto le

prime mosse ancorano cognitivamente la trattativa. Tramite una serie di passi si

cerca di apprendere quanto si può ottenere facendo cessioni: irrigidimenti e

riduzione di ampiezza delle concessioni possono essere adottati sia in risposta

ad irrigidimenti dell’altro, sia come segnale che ci si sta avvicinando a prezzi di

riserva. In una situazione distribuiva il ricorsa a terze parti può essere letto

come un sostegno della negoziazione tramite elementi di coordinamento per

autorità. Le terze parti, infatti, possono avere una funzione arbitrale per

risolvere eventuali impasses nella divisione delle risorse.

STRATEGIA DI NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA: è una situazione in cui le parti

 controllano risorse fortemente complementari. Le alternative ad un accordo

negoziato sono principalmente alternative di azione unilaterale molto costose

oppure una prosecuzione dello status quo. In questa situazione la strategia

negoziale più importante è quella di generare ipotesi di accordo creative. È un

approccio essenziale sia all’interno della relazione per permettere la creazione

di valore per tutte le parti, sia all’esterno della relazione per scoprire alternative

di azione. Però, la specificità tra le parti che creano le sinergie e il surplus di

risorse da dividere rendono difficile trovare partner alternativi attraenti.

NEGOZIAZIONI A PIU’ PARTI: l’aumento del numero di attori interdipendenti

 che si coordinano tramite negoziazione comporta complicazioni sostanziali e

dinamiche qualitativamente diverse rispetto alla negoziazione a due parti. La

fonte principale di tali complicazioni e differenze è la possibilità di creare

coalizioni. Le negoziazioni a più parti in cui non è presente la possibilità di

coalizzarsi sono più complicate, anche se qualitativamente simili a quelle a due

parti. Le situazioni in cui è possibile formare coalizioni implicano la possibilità di

accordarsi con qualcuno e non con altri attori in funzione dei vantaggi relativi di

diverse coalizioni.

La negoziazione è tipicamente un processo di ricerca; quanto più certe sono le

valutazioni riguardanti gli obiettivi raggiungibili, tanto più spazio si crea per gli effetti

distorcenti dovuti all’uso di eurismi. In particolare:

effetti di framing:

- la diffusione di frames distributivi genera inefficienze per la

sottoutilizzazione di risorse e la mancata creazione di valore. Altri fattori di

irrigidimento sono i frames negativi, cioè il guardare le conseguenze del

negoziato come perdita e non come guadagno. Anche la diversità dei frames

rende più difficile la comunicazione, rappresentando fonte di conflitto

(incomprensioni, difficoltà di interpretazione dei segnali). Per ridurre e gestire le

distorsioni vengono consigliate tattiche di rottura della spirale competitiva.

effetti di commitment:

- gli impegni presi e le azioni compiute hanno un effetto di

intrappolamento sulle parti in un processo negoziale. I decisori tendono a

commettere l’errore decisionale di conteggiare i costi sommersi.

effetti di ricerca locale:

- la ricerca di partner potenziali con cui negoziare può

essere un processo costoso. Perciò quelli da considerare sono spesso cercati tra

i contatti che già si hanno.

L’azione negoziatoria ha bisogno di controllo: l’accordo sulle azioni da prendere non

implica l’omogeneizzazione delle preferenze. Nella maggior parte dei casi gli interessi

rimangono in conflitto, generando potenziale di opportunismo. Alcuni tipi di accordi

possono essere controllati tramite sorveglianza tra le parti: ogni soggetto è “ostaggio”

di un altro. Ostaggi, garanzie e pegni possono consistere anche in riserve di risorse

che rappresentano un potenziale indennizzo tra le parti che venissero danneggiate,

oppure essere simbolici o immateriali. Tuttavia, si tratta di un controllo efficace solo se

le prestazioni sono osservabili. In caso contrario sarà più efficace ed efficiente

l’autorità arbitrale di una terza parte, che controlla molti attori o agisce da garante

competente. Alternativamente o in aggiunta si può investire in sistemi di incentivi.

CAPITOLO 8

Le norme e regole sono un insieme di prescrizioni di comportamento accettate come

legittime da tutti i membri della società. Prevedono diversi vantaggi:

1. la contrattazione o decisione congiunta diretta è estremamente costosa

2. tutti i partecipanti vivono meglio se viene adottata una regola, qualunque

regola, piuttosto che nessuna. Si può utilizzare il termine “convenzione” per

sottolineare la relativa arbitrarietà del contenuto di tali regole

3. solitamente la scelta delle regole è un gioco meno conflittuale, perché ogni

attore non sa quale sarà la sua specifica posizione quando la regola dovrà

essere applicata (velo di ignoranza)

4. sono frutto di un processo di apprendimento su una serie di decisioni ed

esperimenti passati

5. anche le interazioni presentano una serie di comportamenti regolata da modelli

appresi. Ciò perché nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori

non istituiscono una norma di reciprocità (non fare all’altro ciò che non si vuole

gli altri facciano a noi)

6. agiscono come fattori di legittimazione e come agenti selezionatori di modalità

organizzative, favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad essi isomorfi

La cultura organizzativa è un sistema di norme prescritte ed accettate dai

partecipanti e rilevate ai fini dell’azione economica e sociale. Questa concezione della

cultura presenta tre diverse componenti:

VALORI: si tratta dei principi di base assunti fuori discussione, spesso condivisi a

 livello di intere società. Una proprietà distintiva di questo livello di regolazione è

quella di lasciare elevata discrezionalità agli attori e quindi di essere in grado di

governare attività ad alto grado di complessità e variabilità. Nel caso in cui le

attività sono poco osservabili, sia sul piano dei comportamenti che sul piano dei

risultati, sono importanti i meccanismi basati sull’allineamento degli obiettivi,

piuttosto che sul controllo dei comportamenti.

ROUTINE: sono regole che prescrivono quale azione intraprendere in

 determinate situazioni. La routine è costituita da programmi, procedure,

abitudini. In termini di coordinamento, produce un allineamento di

comportamenti anziché degli interessi o dei valori retrostanti. La sua efficacia

dipende da condizioni di elevata stabilità delle attività e un certo know-how.

CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio di specificità all’azione di

 norme e di regole ed è rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si

suppone generino azioni corrette in determinate situazioni. Incorporano

conoscenze procedurali (come fare) anziché conoscenze sostantive (cosa fare),

lasciando molta discrezionalità agli attori.

CONTENUTI DELLE CULTURE orientamento

Gli orientamenti culturali possono essere di diverso tipo: 1)

all’innovazione: un’attività in cui la qualità è legata all’innovatività e creatività avrà

2)orientamento al lungo o breve termine:

spesso incorporate norme di innovatività; le

attività complesse e incerte producono risultati valutabili nel lungo termine e non

orientamento

possono essere governate da culture orientate nel breve termine; 3)

proattivo o reattivo: le unità possono avere un orientamento proattivo in termini di

ricerca di opportunità e tentativo di controllare l’ambiente, oppure reattivo come

imitazioni o risposta a condizioni ambientali percepite come non modificabili;

4)orientamento ai compiti o alle persone: sostenere costi di meccanismo di

coordinamento e integrazione più sofisticati anziché sopprimere la diversità culturale,

soprattutto in attività complesse dove è importante l’innovazione.

Lo studioso Hoefstede condusse un’analisi sui problemi di differenziazione delle

culture organizzative, su una scala globale, della IBM. L’analisi si concentrò sull’analisi

dei valori collegati al lavoro, in quanto rappresentano l’elemento più stabile della

programmazione della mente., oltre al fatto che sono gli strati più profondi e meno

modificabili delle culture. Questi valori sono collegati a quattro fattori principali:

1. Grado di individualismo o collettivismo

2. Grado di accettazione della distanza di potere come aspetto legittimo della vita

associata

3. Il grado di avversione all’incertezza

4. Mascolinità e femminilità della cultura intesa come assunzione sia da parte degli

uomini che da parte delle donne dei valori “maschili”.

Questi studi hanno portato a classificare due tipologie di culture organizzative:

CULTURE-BOUNDED: la diversità nei sistemi di base di norme e regole rende

 diverse le soluzioni organizzative efficaci nella regolazione dello stesso tipo di

attività. Implica un’intrasferibilità del know-how organizzativo

CULTURE-FREE: c’è la possibilità di adottare una varietà di soluzioni

 organizzative all’interno di un unico contesto con la probabilità di avere

soluzioni simili in contesti diversi.

Le ORGANIZZAZIONI FORMALI sono sistemi di azione stabili esplicitamente descritti

in documenti privati o tutelati da diritto, aventi una forma definita di divisione del

lavoro. Si riteneva che il loro carattere formale distinguesse una società di persone da

un gruppo informale di persone. La differenza sta nel grado di esplicitazione delle

conoscenze codificate nelle regole e nella loro incorporazione in documenti accessibili

e controllabili da diversi soggetti.

Una rilevante caratteristica di fondo va tracciata tra i documenti che riflettono patti

interni al sistema (documenti interni) e documenti che prevedono azioni

interdipendenti di due o più attori tutelate da un sistema legale esterno (documenti

esterni).

Il CONTRATTO include qualsiasi accordo, con conseguenze patrimoniali per le parti,

volto a costruire modificare un rapporto di obbligazione reciproca. Ciò non implica che

esso sia formale, cioè che sia formalizzato in un documento scritto. Williamson ci offre

una classificazione dei contratti formalizzati:

Il contratto istantaneo definisce un’allocazione delle risorse in termini

 puramente distributivi, cioè quante risorse vengono trasferite tra i soggetti. Non

regola aspetti di processo, perciò il contenuto procedurale del contratto è basso

Il contratto contingente è un contratto più complesso che riconosce che la

 relazione non è istantanea, ma si svolge in un tempo in cui le condizioni

possono variare o che il valore delle risorse scambiate potrà essere conosciuto

solo in un momento successivo

Il contratto obbligativo non si limita a fissare i termini di uno scambio di risorse,

 ma instituiscono obblighi di comportamento. L’incertezza, intesa come

variabilità e imprevedibilità, mette in crisi questo tipo di contratto come

meccanismo di coordinamento.

Il contratto relazionale rappresenta una combinazione tra regole formali

 incorporate nei contratti e norme socialmente accettate. Sono una risposta ai

limiti dei contratti formali esterni: possono regolare materie caratterizzate da un

alto grado di incertezza.

Il contratto interno rappresenta una continuazione del sistema di regolazione

 esterno, cioè completa e integra i documenti esterni. L’impiego di regole anche

all’interno, come all’esterno, è efficace ed efficiente solo se le attività sono

stabili e non complesse.

Un sistema di azione economica è tanto più formalizzato quanto più le sue attività

sono previste e regolate in organigrammi. Normalmente gli organigrammi sono

accompagnati da mansionari, cioè descrizioni delle attività assegnate ad ogni

posizione di lavoro: è uno strumento di coordinamento più dettagliato e più incisivo. Il

punto debole sta nel fatto che le proprietà delle regole formali differiscono in funzione

del livello di generalità, specialmente per quanto riguarda il governo dell’incertezza. I

sistemi legali-formali possono essere pensati come costrutti stratificati: quanto più

bassa è l’intensità di procedure e programmi, tanto più è flessibile il sistema di

regolazione. PROGRAMMI

PROCEDURE

COSTITUZIONI

I vantaggi della formalizzazione sono:

GIUSTIZIA:

1. esigenza di equità di trattamento dei molteplici contratti

appartenenti alla stessa specie

ACCOUNTABILITY:

2. maggior leggibilità e trasparenza dei sistemi di azione per

poter ricostruire le proprie azioni e giustificarle nei confronti di terzi

DIFENDIBILITA’:

3. accordi formalizzati facilitano la valutazione di inadempienza.

Tanto maggiore sarà il potenziale di conflitto, tanto maggiore sarà la

convenienza a formalizzare

COMPLESSITA’ COMPUTAZIONALE:

4. la codificazione di un elevato numero di

informazioni permette un immagazzinamento e una velocità di trattamento

altrimenti irrealizzabile.

CAPITOLO 9

INTERDIPENDENZE

Capire quali sono le relazioni più importanti tra le attività di un’organizzazione mi

serve per costruire o capire se il modello che è stato adottato è adatto o no, e per

capire quali interdipendenze sono risolte attraverso la gerarchia e quali restano

critiche. Le interdipendenze non risolte, definite residue, mi servono per capire quali

meccanismi integrativi utilizzare per risolverle.

Una serie di attività da svolgere mi portano poi a vedere l’output: si parla di un flusso

di lavoro che mi porta ad un output, che può essere un prodotto o un servizio.

La tecnologia è un insieme di modalità che ci servono per trasformare un input in un

output, strumenti che possono aiutare l’attore a svolgere una serie di attività. La

tecnologia aiuta l’individuo a trasformare delle attività in un processo.

Con interdipendenza si intende una relazione di influenza tra due attività in qualsiasi

settore. Le interdipendenze possono essere classificate in tre macro classi: generiche,

di flusso e di costo. Con interdipendenza generica si intende una semplice condivisione

di risorse, sono le interdipendenze meno critiche che ci saranno sempre tra le attività.

Le interdipendenze di flusso sono relative ad un flusso di attività del ciclo di

trasformazione, quindi trasformazione di input in output di beni e servizi. Possono

essere sequenziali o reciproche: le sequenziali indicano tutte quelle relazioni di

influenza in cui l’output di un’attività diventa l’input dell’attività successiva, e sono

convergenti quando ci sono più attività che forniscono l’output all’altra attività, mentre

sono divergenti quando l’output di un’attività diventa input di più attività. Le

interdipendenze sono reciproche quando l’output dell’attività 2 diventa di nuovo input

dell’attività 1, quindi il processo si chiude. Capire l’importanza delle interdipendenze

mi serve per risolvere problemi organizzativi, come il coordinamento. Le

interdipendenze di costo riguardano lo svolgimento congiunto delle attività e sono

interdipendenze di scala, di raggio d’azione e di specializzazione: quelle di scala sono

legami che derivano dalle attività che, fatte insieme, producono dei vantaggi

economici (all’aumentare della scala di produzione diminuiscono i costi); quelle di

specializzazione sono dei legami tra attività simili, ma che hanno come effetto output

diversi; le interdipendenze di raggio di azione riguardano lo svolgimento di attività

insieme, anche se si tratta di attività diverse. Quest’ultimo è un concetto più generico

che non ha a che fare con l’affinità tecnica, ma affinità dal punto di vista economico o

strategico. Per le interdipendenze di costo non parliamo di attività che fanno parte

dello stesso flusso di lavoro.

Il tipo di scelta che si farà privilegerà una di queste classi di interdipendenze e le altre

saranno interdipendenze residue. Bisognerà rilevare le interdipendenze più importanti,

da cui deriverà una scelta di progettazione, e di quelle residuali dovrò tenerne conto

successivamente: bisogna usare un adeguato mix di strumenti per risolvere i problemi

di coordinamento in termini di economicità.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e amministrazione delle aziende
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher dariometal di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Berni Alessia.

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