Appunti di organizzazione aziendale

Critiche

La teoria dell'aspettativa-valenza assume delle "capacità razionali" dell'individuo che sono poco plausibili quando si considerano processi motivazionali molto complessi:

1. Prendere in considerazione tutte le alternative...
2. Considerare i loro costi/benefici...
3. Scegliere l'alternativa più vantaggiosa...

Benefici immateriali considerati solo se quantificabili

4. Equità (o giustizia organizzativa)

La percezione di equità influenza la motivazione dei lavoratori.

La giustizia è di due tipi:

• Procedurale: equità del processo con cui vengono distribuiti i risultati.
• Distributiva: legata al confronto tra il trattamento che riceviamo noi e quello che dei colleghi.

La percezione di giustizia si basa su un confronto del rapporto "output/input" con il riferimento

• Output: ciò che il lavoratore riceve dall'organizzazione
• Input: il contributo che il lavoratore dà all'organizzazione
• Riferimento:

il termine di paragonare del lavoratore (es. colleghi) Reazioni a una percezione di ingiustizia

1. Modificare gli input (si riduce il proprio impegno) e gli output (si cerca di ottenere di più dalla propria organizzazione (stipendio, privilegi, potere)
2. Agire nei confronti del riferimento: agire sui comportamenti del collega, per convincerlo ad aumentare l’impegno
3. Cambiare il riferimento: ovvero il termine di paragone per ristabilire un senso di giustizia
4. Arrendersi: cercare una situazione più equa in un’altra organizzazione (uscita dall’organizzazione)

Le caratteristiche di un compito motivante (Hackman&Oldham)

1. Varietà - il lavoro richiede attività differenti per portarlo a termine e differenti capacità e talenti
2. Identità - il lavoro consente di svolgere un’attività dall’inizio alla fine con un risultato identificabile
3. Significatività - il lavoro ha un impatto sulle vite o sul lavoro di altre persone
4. Autonomia - il lavoro consente una sostanziale libertà

indipendenza e discrezionalità nella programmazione delle attività e nella scelta delle procedure da utilizzare

Feedback - l'individuo riceve chiare e dirette informazioni sull'efficacia della sua prestazione

Tipologie di lavori in base al compito più o meno motivante

Job redesign Lavori ripetitivi: scarsa varietà, autonomia, e motivazione

➡ Job Rotation agire sulle persone non su come sono i lavori, passaggio periodico da un compito all'altro

Pro: riduce il senso di noia, aumenta la motivazione, e permette ai lavoratori di comprendere meglio i contributi di ciascuno; inoltre una forza lavoro con competenze più ampie dà flessibilità nell'adattarsi ai cambiamenti e riconfigurare tempi e modalità di lavoro

Contro: crea interruzioni, richiede tempo extra per i supervisori (per rispondere alle domande e fare formazione); può ridurre l'efficienza data dalle economie di apprendimento/specializzazione

Job Enrichment aumentare le responsabilità al fine di aumentare la motivazione,

lavoro: - Riduzione del turnover - Aumento della motivazione dei lavoratori - Miglioramento delle relazioni sociali sul posto di lavoro Smart working: - Lavoro flessibile che può essere svolto da casa o da un luogo diverso dalla sede di lavoro - Utilizzo di strumenti telematici per svolgere le mansioni - Alcune tipologie di smart working includono il telelavoro, l'orario flessibile, la settimana ridotta, il part-time e il job sharing Lavoro a distanza: - Pro: miglioramento della prestazione lavorativa e della soddisfazione professionale - Contro: possibili difficoltà di comunicazione e coordinamento con il datore di lavorolavoro

• Social loafing
• Riduzione del conflitto lavoro-famiglia
• Difficoltà nel coordinare teamwork e nel valutare
• Riduzione delle emissioni di anidride carbonica e dimensioni di performance non osservabili
• Stress da pendolarismo

Per il lavoratore

• Sentimento di isolamento e riduzione della qualità delle relazioni con i colleghi
• Possibilità che i propri sforzi non vengano riconosciuti

Progettazione dei sistemi di incentivi

1. Assegnazione degli incentivi sulla base:
   • del comportamento (conformità)
   • dei risultati di performance (merito)
2. Grado di diffusione degli incentivi:
   • individuali (singoli membri di un team, singole divisioni, ecc.)
   • collettivi (incentivi di gruppo, incentivi aziendali)

Tipologie di sistemi incentivanti

• Job/skill pay: Orientati alle competenze possedute o alla posizione ricoperta
• Profit/gain sharing: Orientati alla performance aziendale
• Basati sui principi di cooperazione e collaborazione

Corrispostiuniformemente a tutti coloro che • Corrisposti collettivamente a gruppi di individui o dioccupano identiche posizioni in azienda unit organizzative (es. team, divisione,• Basati sull’appartenenza dell’individuo a un dipartimento, o intera azienda)particolare gruppo definito in termini di anzianit , • Basati sulle performance del gruppo, misuratestatus e percorso formativo attraverso indicatori operativi (produttivit , spesa,• Condizioni di applicazione: possibilit di conoscere qualit , customer service, ecc.)nel dettaglio le azioni specifiche che gli individui • Condizioni di applicazione: convinzione sul fattodevono compiere che il contributo e la performance individuali sonocollegati alla performance aziendale

Uniformemente a tutti coloro che • Corrisposti collettivamente a gruppi di individui o dioccupano identiche posizioni in azienda unit organizzative (es. team, divisione,• Basati sull’appartenenza dell’individuo a un dipartimento, o intera azienda)particolare gruppo definito in termini di anzianit , • Basati sulle performance del gruppo, misuratestatus e percorso formativo attraverso indicatori operativi (produttivit , spesa,• Condizioni di applicazione: possibilit di conoscere qualit , customer service, ecc.)nel dettaglio le azioni specifiche che gli individui • Condizioni di applicazione: convinzione sul fattodevono compiere che il contributo e la performance individuali sonocollegati alla performance aziendale

Personal pay Bonus based• Orientati alle performance individuale o di• Orientati al comportamento dell’individuo gruppo• Corrisposti individualmente a fronte della • Basati sulla modalit di gestione per

obiettivi conformità a regole e direttive e del rispetto degli (Management-by-Objectives) orari di lavoro

• Corrisposti, individualmente o collettivamente, in
• Specifici per le singole persone o singole sotto-funzione del raggiungimento di determinati risultati
• Utilizzabili in rapporti di lavoro formali e informali, a
• Condizioni di applicazione: ambiente poco breve o lungo termine

dinamico, attività tendenzialmente routinarie

• Problema dell'aleatorietà dei risultati
• Rischio di comportamenti non etici o illeciti
• Condizioni di applicazione: collegamento causale tra comportamento/azioni individuali e collettive e performance

Es. portiere di un edificio

GRUPPO

Ai nostri fini, "gruppo" e "team" sono intercambiabili per utile sapere che alcuni sottolineano una distinzione:

• Gruppo (group): formazione collettiva che interagisce per condividere informazioni che aiutano

Ciascun membro della stessa ad operare, ciascuno per la propria area di responsabilità

Team (squadra): formazione collettiva che agisce in modo sinergico, attraverso uno sforzo coordinato. L'esito finale è un output maggiore di quella generato dalla semplice sommatoria dei singoli membri. "Lavoro di gruppo" (teamwork) come modalità di coordinamento (cf. progettazione organizzativa)

Gruppo: Insieme di tre o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune e che si riconoscono e sono riconosciuti come entità sociale unica

In altre parole:

• i membri del gruppo condividono gli stessi obiettivi
• il gruppo sviluppa ruoli e relazioni interne
• il gruppo esiste quando gli individui si riconoscono come membri del gruppo stesso e la sua esistenza è riconosciuta dall'esterno
• si basa sul processo di aggiustamento diretto e reciproco tra attori interdipendenti

Vantaggi nell'utilizzare il gruppo:

Vantaggi cognitivi

• Aumenta la capacità di trarre informazioni, e quindi crea sistemi decisionali con una razionalità "meno limitata" rispetto ai singoli
• Mitiga le distorsioni cognitive individuali
• Maggiore apprendimento (all'interno del gruppo si sviluppa una conoscenza e quindi permette di crescere alle persone e all'organizzazione di creare e conservare quello che viene appreso)

Vantaggi motivazionali

• Se la partecipazione ai processi decisionali avviene in gruppo questo avrà un vantaggio perché le persone accetteranno di più ciò che hanno contribuito e saranno più convinti su quello che la decisione presa implica.

Svantaggi delle decisioni di gruppo

• Tempo e altre risorse: il gruppo tendenzialmente meno efficiente di un singolo nella presa di decisione
• Conflitti: difficile superare il disaccordo data la pluralità dei punti di vista
• Frustrazione: il processo decisionale "collettivo" può

10 persone. Un gruppo troppo piccolo potrebbe non avere abbastanza risorse e competenze per affrontare il problema in modo efficace, mentre un gruppo troppo grande potrebbe portare a difficoltà di coordinamento e comunicazione. PROCESSI I processi di gruppo sono fondamentali per il successo del gruppo. Questi includono la comunicazione efficace, la condivisione delle informazioni e delle competenze, la collaborazione e la presa di decisioni condivise. È importante che i membri del gruppo si sentano coinvolti e motivati a contribuire attivamente. OUTPUT Gli output del gruppo possono essere misurati attraverso i risultati raggiunti, come la soluzione del problema, l'innovazione, la creatività e il raggiungimento degli obiettivi prefissati. È importante valutare anche il processo di gruppo stesso, per identificare eventuali aree di miglioramento. In conclusione, l'utilizzo del gruppo anziché dell'individuo può essere vantaggioso in determinate situazioni, come problemi complessi che richiedono competenze diverse e coinvolgimento di molteplici attori. Tuttavia, è importante considerare attentamente la dimensione del gruppo, i processi di gruppo e gli obiettivi da raggiungere per massimizzare i risultati.i membri Un team di successo è formato da persone con la giusta miscela di competenze tecniche e manageriali, nonché da caratteristiche individuali che favoriscono la collaborazione e la produttività. Alcune delle caratteristiche dei membri che contribuiscono al successo del team sono: 1. Competenze tecniche: i membri del team devono possedere le competenze necessarie per svolgere efficacemente il proprio lavoro. Queste competenze possono includere il problem solving, la capacità di prendere decisioni, l'ascolto attivo, la comunicazione e la gestione del conflitto. 2. Caratteristiche individuali: i membri del team devono avere anche alcune caratteristiche personali che favoriscono la collaborazione e la coesione del gruppo. Queste caratteristiche possono includere l'empatia, la flessibilità, la capacità di lavorare in team, la motivazione e l'orientamento al risultato. È importante notare che la dimensione del team può influenzare la sua efficienza. In generale, un team con meno di 5 membri potrebbe non essere in grado di creare un valore aggiunto significativo, mentre un team con più di 7 membri potrebbe incontrare alcune sfide, come la difficoltà di coinvolgere tutti i membri nel processo decisionale e la formazione di sotto-gruppi all'interno del team. Inoltre, potrebbero emergere situazioni di opportunismo e social loafing, in cui alcuni membri riducono lo sforzo profuso poiché il loro contributo non è immediatamente visibile e quindi difficilmente sanzionabile.