Appunti di organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Lezione 1

LA RAZIONALITA’ ORGANIZZATIVA

Per studiare l’organizzazione Thompson ci suggerisce che bisogna partire dai risultati attesi cioè

su quelle azioni strumentali (faccio qualcosa allo scopo di ottenere un risultato) e sulle credenze

riguardanti i rapporti causa-effetto (cioè le conoscenze che bisogna avere per ottenere un

determinato risultato).

Quindi bisogna pensare ad un insieme di attività che reputiamo capaci di farci conseguire un

determinato obiettivo, queste attività le possiamo chiamare razionalità tecnica (che è la

tecnologia), insieme di conoscenze che applicate ad un insieme di azioni ci consentono di

raggiungere obiettivi.

Questa razionalità tecnica non è sempre perfetta, può essere valutata attraverso due criteri:

1) criterio strumentale => le attività che svolgiamo producono gli esiti desiderati?

2) criterio economico => i risultati desiderati sono conseguiti con l’investimento minimo di

risorse necessarie?

E’ evidente che l’economicità di una tecnologia è importante, ma non meno importanti sono gli

elementi di valutazione legate alla strumentalità:

- tecnologie strumentalmente perfette (es. produzione in serie)

- tecnologie strumentalmente imperfette (es. ospedale psichiatrico) raggiungiamo gli obiettivi

ma non abbiamo le idee chiarissime sulle cause che ci consentono di ottenere gli obiettivi.

Per studiare le organizzazioni bisogna avere un minimo di ordine perché esistono molte forme e

aggregazioni di organizzazioni, quindi Thomson inizia dalla tecnologia e inizia a distinguere

almeno 3 tipi di tecnologia che ogni organizzazione tende ad usare principalmente una o

principalmente un’altra:

1) tecnologia di concatenamento (long-linked technology)

2) tecnologia di mediazione (mediating technology)

3) tecnologia intensiva (intensive technology)

La tecnologia di concatenamento è caratterizzata dalla serialità dei rapporti: è caratterizzata da

una serie di operazioni (X, Y, Z) che sono collegate in una sequenza, l’azione Z può essere

compiuta soltanto dopo aver completato l’azione Y, che a sua volta dipende da un’azione X

(esempio catena di montaggio).

Secondo Thomson è un tipo di tecnologia che si avvicina molto alla perfezione strumentale,

soprattutto quando si realizza un solo prodotto.

Quindi nella tecnologia di concatenamento la presenza di attività ripetitive rende possibile un

elevato grado di predizione circa:

- la scelta della strumentalizzazione

- la predisposizione dei flussi di lavoro

- l’acquisto di materie prime

- la selezione del personale

La stessa ripetitività rende “prevedibili” anche le quantità di risorse che occorrerà utilizzare nella

produzione.

Queste quantità possono essere rese standard, con il vantaggio di evitare il rischio di

“sottoutilizzazione” quindi in questo modo possiamo essere più efficienti.

La tecnologia di mediazione è rintracciabile in tutte quelle organizzazioni il cui scopo è favorire il

collegamento tra soggetti che sono, o desiderano essere, interdipendenti.

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Anche in questo caso si tratta di un tipo di tecnologia che opera secondo modalità di

standardizzazione. Tuttavia, a questi aspetti di standardizzazione, si affianca la necessità di agire

estensivamente

Estensivamente: cioè i soggetti con cui ci si confronta possono essere portatori di esigenze molto

diversificate (es: banca); quindi la sfida è operare attraverso procedure standardizzate, pur a fronte

di una varietà di tipi diversi di casi.

La tecnologia intensiva si ha quando l’organizzazione agisce per generare un cambiamento in

uno specifico oggetto (intenso in senso lato cioè il destinatario della trasformazione che l’impresa

tenta di fare).

Le operazioni non possono essere predeterminate, in quanto dipendono strettamente dal feedback

proveniente dall’oggetto sul quale si sta operando.

L’oggetto può essere qualsiasi cosa: se è una persona, la tecnologia intensiva va intesa in senso

terapeutico (es. trasformare una persona malata in una persona sana); se si tratta di oggetti non

umani vale sempre la logica del feedback (es. società di ingegneria che deve costruire un ponte:

adotta tutta una serie di procedure però per costruire il ponte deve considerare la conformazione

fisica specifica di quel fiume che è unica).

Quindi la sequenza delle operazioni da eseguire dipende sempre dalla natura e dalle

caratteristiche del problema che si sta affrontando.

I casi sono totalmente diversi ma c’è un principio comune: l’efficacia dell’azione dipende dalla

capacità di considerare con attenzione l’unicità dell’oggetto della trasformazione cioè il feedback,

l’informazione che ci arriva da quell’oggetto.

I LIMITI DELLA RAZIONALITÀ TECNICA

Razionalità tecnica = insieme di relazioni causa-effetto che generano un risultato desiderato.

—> Astrazione: per essere perfetta, secondo Thomson, la tecnologia dovrebbe operare come

sistema chiuso ed essere protetta dall’influenza di qualunque variabile esogena.

Primo principio organizzativo ambientale: sulla base della razionalità tecnica, le organizzazioni

cercano di chiudere i loro nuclei tecnologici alle influenze ambientali —> ridurre le influenze

esterne.

Il problema di proteggere il nucleo tecnico, Thomson lo traduce in un’idea molto semplice:

l’isolamento totale non è possibile perché le organizzazioni hanno bisogno di input per svolgere i

propri processi ma hanno anche bisogno di collocare i propri output.

In altri termini però la razionalità tecnica non può da sola tracciare chiaramente il percorso da

seguire per il raggiungimento degli obiettivi. Per questo occorre affidarsi ad una più ampia

razionalità chiamata razionalità organizzativa.

Razionalità organizzativa significa gestire non soltanto le attività tecniche ma gestire i collegamenti

tra le attività di input, le attività tecniche e le attività di output.

Attività di input: la razionalità organizzativa considera queste attività interdipendenti. Gli input

devono rientrare nel campo tecnologico, così come il prodotto della tecnologia deve essere

adeguatamente allocato.

Attività di output: l’interdipendenza non è solo reciproca. Le attività di input e di output sono

influenzate anche dall’ambiente, il quale, indirettamente, influenza le attività tecnologiche.

Per limitare gli effetti negativi che possono derivare dalle influenze ambientali, le organizzazioni

costruiscono delle protezioni intorno ai propri nuclei tecnici attraverso una “difesa indiretta”.

Per difendere il nucleo tecnico, si agisce sulle attività direttamente esposte alle influenze

ambientali:

- attività di input

- attività di output 2

Come conciliare l’esigenza di tutelarsi con la necessità di non eccedere nel dispendio di risorse da

destinare ai meccanismi difensivi?

Modalità di difesa del nucleo tecnico:

1) protezione o buffering (cuscinetto)

2) livellamento

3) anticipazione e adattamento

4) razionamento

Protezione o buffering: sia dal lato input sia da quello output l’organizzazione fa alcune cose per

proteggere il proprio nucleo tecnico dalle influenze aziendali.

Dal lato degli input la protezione dalle influenze ambientali può consistere nell’acquisto di materie

prime in un mercato instabile e nel loro inserimento regolare all’interno del processo di produzione.

La protezione è a disposizione di qualunque tipo di organizzazione.

Dal lato degli output si può immaginare una gestione particolarmente virtuosa della distribuzione o

del magazzino.

In tal modo si consentirebbe al nucleo tecnico di continuare a produrre in modo costante e

regolare, indipendentemente dalla turbolenza del processo di allocazione dei prodotti finiti.

Si tratta di un meccanismo più adeguato per le organizzazioni dell’industria di massa. Poco

praticabile se i prodotti sono deteriorabili.

Livellamento: lo scopo è agire direttamente sull’ambiente, ridurre le fluttuazioni ambientali.

Le organizzazioni tentano di livellare le transazioni di input e output.

Es. si pensi ad un negozio che ricorre ad offerte promozionali per dare slancio alle vendite, in

periodi particolarmente critici.

Anticipazione e adattamento: anticipazione vuol dire che da un lato sono sottoposto a

oscillazioni e incertezze ambientali ma sono in grado di prevederle, cioè anticiparle.

Un’impresa che è in grado di prevedere, con esattezza, quale sarà la richiesta di un determinato

prodotto/servizio in un certo periodo, può anticipare le fluttuazioni ambientali, adattando le

operazioni del nucleo tecnico alla situazione che sta per verificarsi.

Razionamento: quando non è possibile ricorrere efficacemente alla protezione, al livellamento e

all’anticipazione.

Razionare significa stabilire degli ordini di priorità circa l’allocazione delle risorse a disposizione.

Es. si pensi agli ospedali che razionano i medicinali o i servizi infermieristici, quando si trovano ad

affrontare delle emergenze.

Queste quattro azioni sono per Thompson quelle logiche attraverso cui le organizzazioni fanno una

cosa essenziale cioè limitano l’incertezza che influenza i propri processi produttivi.

Lezione 2

CAMPO D’AZIONE, POTERE E DIPENDENZA

L’impresa, qualunque cosa produca non sarà mai totalmente autosufficiente: ha bisogno di apporti

esterni. Es. se l’impresa è un ristorante, gli apporti esterni saranno il servizio lavanderia, gli

alimenti mentre i prodotti saranno i pranzi/cene e la popolazione servita saranno i turisti.

Thomson chiama questo ambito di attività dell’impresa il CAMPO D’AZIONE: è un ambito di

attività che l’organizzazione sceglie di svolgere e al di fuori di questo confine si trovano i punti

di dipendenza dell’organizzazione dell’ambiente esterno.

Una volta definito il campo d’azione organizzativa si può comprendere in che modo e in quale

misura l’organizzazione sia dipendente dall’ambiente.

L’esito dell’azione organizzativa non dipende da una sola tecnologia ma da una matrice

tecnologica. 3

L’organizzazione può cercare supporto ambientale sul versante degli input e degli output.

Input: poche organizzazioni esprimono un certo bisogno: DOMANDA CONCENTRATA, molte

organizzazioni esprimono un certo bisogno: DOMANDA DISPERSA.

Output: poche organizzazioni offrono un certo bene/servizio: OFFERTA CONCENTRATA, molte

organizzazioni offrono un certo bene/servizio: OFFERTA DISPERSA.

Il fatto che il campo d’azione organizzativa mostri dei “punti di contatto” con l’ambiente non deve

far pensare che tale fatto si estenda all’ambiente nella sua totalità.

Solo alcuni settori dell’ambiente sono rilevanti, ai fini della definizione e del raggiungimento degli

obiettivi organizzativi.

Il nome che solitamente viene dato a questi “settori” è quello di task environment.

Potremmo definire task environment l’insieme dei settori ambientali che sono rilevanti per i fini

organizzativi.

Generalmente si individuano 4 settori principali in un task environment:

1) clienti/utenti —> distributori, utilizzatori

2) fornitori —> materiali, manodopera, capitale, ecc..

3) concorrenti —> per i mercati, per le risorse

4) gruppi di regolamentazione —> agenzie governative, sindacati, associazioni di imprenditori

All’interno dell’ambiente vi sono elementi importanti come i modelli culturali che, pur non

appartenendo al task environment, possono esercitare significative influenze sull’organizzazione.

L’ambiente esterno al task environment potrebbe rappresentare un ambito di futura azione

dell’organizzazione.

Il campo d’azione diventa operativo solo se l’organizzazione viene riconosciuta dal task

environment, cioè da tutti coloro che le possono fornire il supporto necessario per agire —>

CONSENSO SUL CAMPO D’AZIONE.

Il consenso si basa sulle aspettative riguardanti ciò che l’organizzazione farà e non farà.

Il consenso deve giungere sia dagli attori organizzativi (consenso interno), sia dal task

environment (consenso esterno).

I settori di un task environment che devono dare il proprio consenso ad un’organizzazione hanno,

a loro volta, un proprio campo d’azione e si relazionano con altri task environment.

RAPPORTI DI POTERE E DI DIPENDENZA

Dipendenza: secondo Thomson è un alto modo per definire il potere. Il potere è il reciproco della

dipendenza.

Un rapporto di dipendenza, genera un rapporto di potere.

Il task environment ha potere sull’organizzazione e l’organizzazione ha potere sul task

environment perché il task environment dipende dall’organizzazione ma spesso l’organizzazione

dipende anche dal task environment.

Non esiste quasi mai una situazione in cui il potere è tutto concentrato da una parte piuttosto da

un’altra, quasi sempre c’è una sorta di bilanciamento, una distribuzione dei rapporti di potere e di

dipendenza tra l’impresa e il suo task environment.

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FORTE DIPENDENZA L’organizzazione ha un Un solo elemento del FORTE POTERE DEL

DELL’ORGANIZZAZION elevato bisogno di T.E. può fornire le risorse TASK ENVIRONMENT

E DAL TASK risorse fornite da un di cui l’organizzazione ha SULL’ORGANIZZAZION

ENVIRONMENT elemento del T.E. bisogno E

DEBOLE DIPENDENZA L'organizzazione ha uno Molti elementi del T.E. DEBOLE POTERE DEL

DELL’ORGANIZZAZION scarso bisogno di risorse possono fornire le TASK ENVIRONMENT

E DAL TASK fornite da un elemento risorse di cui SULL’ORGANIZZAZION

ENVIRONMENT del T.E. l’organizzazione ha E

bisogno.

GESTIONE DELL’INTERDIPENDENZA

Le organizzazioni tentano di minimizzare il potere degli elementi del task environment, cercando

possibili alternative —> Disseminazione della dipendenza

Non dipendere da un unico elemento del task environment, facendo in modo di trovare elementi

alternativi che possano soddisfare uno stesso bisogno —> il potere non si concentra nelle mani di

un unico elemento del task environment —> Disseminando la dipendenza viene frazionato il

potere.

Disseminando la dipendenza, l’organizzazione riesce a far diminuire il potere dei singoli elementi

del task environment nei propri confronti —> all’intento di ridurre il potere del task environment si

accompagna quello di far aumentare il proprio —> L’organizzazione cerca di ottenere prestigio

Se un elemento del task environment ritiene “prestigioso” intrattenere rapporti con una certa

organizzazione, allora quella organizzazione guadagnerà potere senza cederne a sua volta e

senza prendere alcun impegno.

L’ACQUISIZIONE DEL POTERE

Le organizzazioni possono ricorrere anche a specifiche strategie cooperative al fine di migliorare il

proprio rapporto di potere/dipendenza con il task environment.

Il ricorso a tali strategie ha una duplice implicazione:

1) l’organizzazione deve dimostrare di possedere la capacità di ridurre le incertezze

2) l’organizzazione deve prendere un impegno

Esempio: A fa un accordo con B in base al quale A fornirà un supporto, B acquisirà tale supporto.

TIPOLOGIE DI STRATEGIE COOPERATIVE

1) contrattazione —> viene negoziato un accordo per lo scambio di prestazioni future. La

contrattazione si fonda sulla fiducia, sulla convinzione che l’altra parte rispetterà gli impegni

presi.

2) cooptazione —> processo di assorbimento di nuovi elementi nella leadership di

un’organizzazione. La cooptazione, nella sostanza, permette ad un elemento dell’ambiente di

entrare nell’organizzazione.

3) coalizione —> più organizzazioni si uniscono per raggiungere obiettivi comuni, come se

fossero un’unica organizzazione. La coalizione implica un impegno congiunto per i processi

decisionali futuri. Riduco la mia incertezza coalizzandomi con qualcun altro per ridurre la mia

incertezza nei confronti di un terzo.

DIFESA DEL CAMPO D’AZIONE

Quanto più l’organizzazione è vincolata al alcuni settori del task environment, tanto più cercherà di

ottenere potere sui settori restanti.

Esempio: se l’impresa vive un momento di forte difficoltà, a causa di una crisi dei consumi

—> l’organizzazione è fortemente vincolata al “settore clienti” del task environment

—> l’impresa cercherà di limitare il costo degli approvvigionamenti —> l’organizzazione eserciterà

maggiore potere sul “settore fornitori” del task environment.

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Cosa accade quando l’organizzazione non riesce a conseguire maggior potere sugli altri settori del

proprio task environment? —> L’organizzazione cercherà di ampliarlo, andando alla ricerca di

settori o porzioni del task environment dove possiamo avere situazioni più favorevoli.

L’impresa in difficoltà, che non riesce a trovare soluzioni all’interno del proprio task environment,

cercherà di relazionarsi con “settori” dell’ambiente precedentemente non compresi in esso.

Lezione 3

IL TAYLORISMO

Il Taylorismo nasce da Frederick Taylor (1856-1919) fu ingegnere e consulente americano.

In quel periodo, le fabbriche si andavano moltiplicando, ma non esistevano metodologie

standardizzate di organizzazione del lavoro.

Taylor si pose l’obiettivo di rendere l’organizzazione del lavoro più efficiente attraverso uno studio

sistematico e “scientifico” del lavoro.

Il problema principale

Il rapporto