Appunti di organizzazione aziendale

L'ACQUISIZIONE DEL POTERE

Le organizzazioni possono ricorrere anche a specifiche strategie cooperative al fine di migliorare il proprio rapporto di potere/dipendenza con il task environment.

Il ricorso a tali strategie ha una duplice implicazione:

1. L'organizzazione deve dimostrare di possedere la capacità di ridurre le incertezze
2. L'organizzazione deve prendere un impegno

Esempio: A fa un accordo con B in base al quale A fornirà un supporto, B acquisirà tale supporto.

TIPOLOGIE DI STRATEGIE COOPERATIVE

1. Contrattazione - viene negoziato un accordo per lo scambio di prestazioni future. La contrattazione si fonda sulla fiducia, sulla convinzione che l'altra parte rispetterà gli impegni presi.
2. Cooptazione - processo di assorbimento di nuovi elementi nella leadership di un'organizzazione. La cooptazione, nella sostanza, permette ad un elemento dell'ambiente di entrare nell'organizzazione.
3. Coalizione

—> più organizzazioni si uniscono per raggiungere obiettivi comuni, come se fossero un’unica organizzazione. La coalizione implica un impegno congiunto per i processi decisionali futuri. Riduco la mia incertezza coalizzandomi con qualcun altro per ridurre la mia incertezza nei confronti di un terzo.

DIFESA DEL CAMPO D’AZIONE

Quanto più l’organizzazione è vincolata al alcuni settori del task environment, tanto più cercherà di ottenere potere sui settori restanti.

Esempio: se l’impresa vive un momento di forte difficoltà, a causa di una crisi dei consumi—> l’organizzazione è fortemente vincolata al “settore clienti” del task environment—> l’impresa cercherà di limitare il costo degli approvvigionamenti —> l’organizzazione eserciterà maggiore potere sul “settore fornitori” del task environment.

5Cosa accade quando

Lavoratori è, secondo Taylor, il "nodo" organizzativo da sciogliere, l'ostacolo principale al miglioramento dell'efficienza e della produttività. La contrapposizione di interessi va superata: si può avere contemporaneamente, secondo Taylor:

• salari più alti
• minor costo del lavoro (rapportato alla produttività)

Ciò che può costituire l'idea semplice di Taylor è un'idea semplice: scegliere le persone giuste da mettere al posto giusto, individuare le capacità di ciascuno e sfruttarle al meglio secondo le competenze del processo lavorativo.

In che modo tutto questo?

Attraverso il suo metodo di "organizzazione scientifica del lavoro" (THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT)

Invece, la situazione che Taylor osservava era di tipo opposto:

• l'ignoranza degli imprenditori sulle misurazioni di produttività e di capacità di lavoro
• la tendenza dei lavoratori a ridurre la

produttività a rallentare

Occorreva, secondo Taylor, uno studio scientifico dei tempi e dei metodi.

Esiste una "One Best Way" (un modo ottimale di organizzare il lavoro), bisogna quindi trovarla attraverso lo studio del lavoro e poi applicarla.

I passi da realizzare:

1. assegnazione a ogni operaio di un "compito giornaliero esattamente definito"
2. predisposizione di condizioni standardizzate e strumenti tali da consentire al lavoratore il suo compito
3. riconoscimento di una paga più alta in caso di buona performance
4. penalizzazione progressiva in caso di insuccesso
5. stabilire un "Ufficio Programmazione" per predisporre il lavoro nei minimi dettagli, occuparsi di tutte le attività che non sono esecutive sottraendole all'arbitrio di operai e capireparto.

TAYLORISMO I 4 PRINCIPI GENERALI

1. Studiare scientificamente il lavoro, in modo da poter codificare pratiche ottimali (la "one best way") attraverso la definizione

puntigliosa di tempi e movimenti —> ridurre i movimenti, i tempi

2) Selezionare scientificamente le persone: identificare le capacità ottimali di ognuno.

3) Addestramento e rispetto impeccabile delle procedure codificate.

4) Separazione netta tra attività di decisione (programmazione) ed esecuzione.

6L’ORGANIZZAZIONE TAYLORISTICA- L’organizzazione diventa fortemente gerarchizzata: da un lato, perché occorreva una strutturagerarchica “forte” che consentisse che al livello operativo fossero perfettamente rispettate leprocedure e gli standard; dall’altro lato, perché la separazione tra compiti esecutivi e compitidecisionali implicava necessariamente una netta divisione tra chi aveva prerogative diautonomia e di pensiero (in alto nella gerarchia) e chi non le aveva (in basso).

- Il lavoro si divide e si parcellizza in modo estremo: il lavoro parcellizzato consente di riprogettareil lavoro in modo più efficiente;

Componenti "elementari" del movimento umano, in modo da poterlo scomporre e poi ricomporre in modo ottimale, considera le variabili inerenti al lavoratore (caratteristiche fisiche) e si dedica anche allo studio della fatica distinguendo tra fatica "necessaria" e fatica "non necessaria".

HENRY FORD E IL FORDISMO

Henry Ford (1863-1947) combina due elementi:

• i principi Tayloristici di organizzazione del lavoro per massimizzare la produttività del lavoro
• automazione e standardizzazione di processi e prodotti per massimizzare le economie di scala

Tempo per la produzione di un'automobile prima dell'utilizzo dei metodi tayloristici era di 12 ore, dopo l'utilizzo di questi metodi e dell'introduzione della linea di assemblaggio mobile: 93 minuti.

Fordismo: Ford come Taylor decise che per motivare le persone sarebbe stato necessario pagarle di più, infatti raddoppiò i salari.

Però c'era un problema: per

Per assicurare la fluidità della produzione, necessaria all'efficienza, occorre ridurre al minimo incertezza, disturbi, discontinuità.

- Elevato controllo sui processi di lavoro: uso della standardizzazione del lavoro e della supervisione diretta -> per evitare le "devianze" dovute al fattore umano.

- Integrazione verticale -> per evitare le incertezze provenienti dall'esterno.

Lezione 4

LE RICERCHE DI HAWTHORNE E LE RELAZIONI UMANE

Le ricerche di Hawthorne diventarono famose perché segnarono dei risultati molto importanti e inattesi: il principale protagonista di queste ricerche fu Elton Mayo, questi studi, che avvennero in piena epoca Taylorista e le ricerche di Hawthorne che avvennero negli stabilimenti della Western Electric, nacquero con lo scopo di verificare la relazione tra la luminosità dell'ambiente e il rendimento operaio per capire come ottenere il giusto ambiente per ottimizzare il rendimento.

Furono individuati

due gruppi di operai dove veniva misurata la variazione di produttività di ciascun gruppo, le cui condizioni di luce erano diverse. Si rilevò che anche nel gruppo che non beneficiava di migliori condizioni di luminosità, la produttività incrementava. Però ci fu qualcosa che stupì gli studiosi. C'erano altri fattori che erano intervenuti a modificare il comportamento degli operai: esisteva un fattore umano che prima non era considerato. Le operaie soggette a questo esperimento si sentivano orgogliose di far parte di questo progetto e quindi si impegnarono di più per aumentare la produttività. Questo sorprese i ricercatori di allora e cominciarono a rendersi conto che occorreva integrare la logica Tayloristica di organizzazione del lavoro con variabili che Taylor non aveva considerato: occorreva fare un approfondimento sul fattore umano. Quindi la ricerca fu estesa:

• prima fase -> focus addette ai relay telefonici: furono

1. Si partì da condizioni standard con 48h/sett. di lavoro (sabato compreso) e nessuna pausa lavorativa; il risultato medio era quello di una produttività di 2400 relay a settimana per persona.
2. La prima modifica fu quella di cambiare il processo produttivo: assegnazione di un intero pezzo da assemblare (esperimento avanti per circa 8 settimane) e ci fu un incremento di produttività.
3. Dopodiché ci fu l'introduzione di una pausa mattutina e una pomeridiana di circa 5 minuti per circa 5 settimane e anche questo portò a un ulteriore incremento della produttività.
4. Successivamente queste pause vennero incrementate fino a 10 minuti ciascuna per settimana, e il risultato fu un deciso aumento della produttività.
5. A quel punto...

Decisero di aumentare a 6 pause di circa 5 minuti ciascuna.