Appunti di MESCH (Media studies and cultural history), prof.ssa Fanchi (II Semestre)

MESCH

Prof.ssa Fanchi

Abc dell’industria creativa

La sfida è come misurare l’impatto dei contenuti mediali: come calcolare il valore economico, culturale, sociale dei contenuti generati in tutte le forme possibili dai media.

L’obiettivo primario è capire come generare valore e come misurarlo.

Ci sono 3 pilastri che regolano il funzionamento delle industrie culturali mediali contemporanee e che quindi dobbiamo avere presente sia nel momento in cui immaginiamo, diffondiamo dei contenuti sia nel momento in cui proviamo a valutarne gli impatti.

Everyone

Primo pilastro: è il fatto che le industrie culturali mediali possono contare su numero ampissimo di creatori di contenuti. Tutti siamo inseriti nel processo di creazione, tuttavia questo contributo è quasi mai individuale: noi siamo stati abituati a considerare la creazione di contenuti come fatto legato al talento di un singolo, ma le industrie mediali sempre più in modo chiaro funzionano sulla base di reti, il singolo da solo non produce nulla ⇒ l’idea è che la creatività nasca sempre e solo all’interno di network detti cluster. I nuovi modelli di industria culturale creativa si pongono obiettivo di riconoscere, attivare cluster capaci di attivare nuovi contenuti, nuovi prodotti, e spingere l’innovazione.

Everything

Secondo pilastro: tutto è parte dell’industria culturale creativa; dobbiamo assumere come principio che ogni oggetto ha un valore che può essere trasformato in un oggetto-atto creativo e può essere posseduto da soggetti istituzionali e non. L’industria creativa culturale non include solo i contenuti o i prodotti, ha un orizzonte di pertinenza molto più ampio, considera oggetti appartenenti a diversi tipi e livelli di produzione, incoraggiando modelli produttivi e di business diversificati, ibridi, in cui soggetti legati ai tradizionali passaggi della produzione culturale si mescolano in forme nuove.

Everywhere

Terzo pilastro: avviene una ramificazione e diffusione all’interno di contesti culturali e geografici molto distanti rispetto ai classici luoghi della produzione culturale: queste industrie creative emergenti stanno cambiando la faccia, il nostro gusto oltre che alcuni equilibri non solo legati alla cultura o diffusione di nuovi linguaggi ma anche geopolitici. I cluster sono reti che uniscono soggetti, istituzioni, di natura molto diversa e sono presenti, dislocate ovunque. Il cluster non è costituito solo da chi produce ma anche da chi consuma: autore/regista da una parte ma anche fruitori dall’altra. Il cluster comprende frame produttivo, che dà impulso alla formazione ideativa anche in modalità non ortodosse, e frame di consumo. Tutto quello che viene prodotto è una sorta di carburante per le imprese, per ogni iniziativa di ogni impresa produttiva.

26-2-19

Everywhere

Ogni luogo indipendentemente dal fatto di possedere infrastrutture produttive è in grado di allestire una scena creativa e quindi di generare contenuti mediali, di diffonderli anche al di fuori del perimetro locale nel quale il cluster è stato costituito. Non c’è linearità: lo scenario cambia, non c’è un prima meglio, dopo peggio, c’è una trasformazione in corso in cui bisogna sapere riconoscere le logiche in gioco, e quindi la ratio che guida la trasformazione e il cambiamento.

Esistono 2 modelli:

• Modello della fasazione, prevede delle fasi, consiste in una trasformazione dei modelli dell’industria culturale mediale che è più o meno avanzata, con esiti più o meno avanzati; tre fasi: conversione, immersione, fusione. Modello illustra come il cambiamento può avere ricadute sul modo in cui le industrie generano valore e possono essere gestite internamente.
• Modello ecologico, le imprese mediali si trovano in condizione di poter unire, mescolare sia forme di gestione tradizionali che innovative; uno stesso editore è in grado di utilizzare tutte queste stesse forme fino a perdere la propria identità di brand.

Brand equity

La brand equity poggia interamente sul rapporto tra brand e cliente, come il brand viene esperito dai suoi utilizzatori: è in essa che si costruisce il valore. Il rapporto tra fruitore di contenuti audiovisivi e un player come Netflix si crea in ragione non solo dei contenuti, delle sue campagne di comunicazione ma anche nella relazione con cui Netflix interagisce con i suoi user. Questo rapporto aveva dei tratti e una caratterizzazione molto specifiche per ogni brand ⇒ Le imprese mediali questo rapporto lo stanno differenziando, con forme di interazione differente con i propri utenti.

Modello di Potts e Banks (2009)

Tutti i processi, le logiche maturate in seno a studi economici e che riguardano gestione di impresa e strategia di marketing, tutto questo know how deve essere messo in dialogo costante con quello sviluppato viceversa in ambito sociologico e antropologico. Non è più possibile fare business senza avere presente che le logiche strategiche non possono essere fatte utilizzando logiche e criteri propriamente economici: se non si fa i conti con dimensione relativa al cambiamento dei soggetti, della cultura, ciò che si profila all’orizzonte è il fallimento. Non è più possibile fare business senza unire competenze economiche e un sapere ampio, analitico che riguardi ambito antropologico, sociale e culturale.

Modello di fasazione prevede le fasi di connessione, immersione, fusione: ciascuna di queste segna un differente grado di inclusione della componente antropologica nella componente gestionale. Viene trovata una rosa di indicatori che consentano di misurare quanto questa inclusione sia avanzata. Analisi fatta da due autori sul mercato discografico musicale: il mercato discografico non è morto ma il suo modello gestionale si è rivitalizzato dando più spazio alla componente antropologica e meno a quella gestionale, creando valore, guadagnando dalla creazione di comunità non più dalla vendita di album.

Due canali di guadagno per le etichette: concerti e musica live + piattaforme come Spotify, che funzionano economicamente non tanto sulla vendita del contenuto ma offrendo un’esperienza ripulita da elementi di disturbo come pubblicità, personalizzata e con possibilità di creare relazioni (es. condivisione di playlist).

Il contenuto mediale non è il solo elemento che genera valore. Risalendo da logica propriamente economica ad una logica socio-antropologica, non ci sono più imprese pure.

L’impresa mediale è indietro se non è capace di trasformare in valore il network che è in grado di generare; è avanti, invece, se ha incluso in modo più completo le opportunità che gli ambienti di rete le stanno offrendo.

Connessione

Livello base in cui impresa continua a funzionare come una volta, cioè producono contenuti, danno loro valore e chiedono ai loro clienti che questi vengano pagati; l’impresa mediale poggia su proventi di vendita del contenuto.

Immersione

Il business è interamente online, l’attività dell’impresa è fondata sulla vendita di contenuti e le forme premium prevedono la possibilità di migliorare il servizio; l’interazione con gli utenti e le forme di customizzazione sono avanzate.

Fusione

Il contenuto è come uno specchietto per allodole, l’impresa non guadagna dalla vendita del contento, che anzi distribuisce in modo gratuito, il suo business si colloca altrove, sulla pubblicità e sulla vendita della propria rete, vende servizi per trasformare questa rete in una community, vende elementi che rendano permanenza del cliente all’interno di questa rete più gradevole ⇒ harbouring.

Esempi

Es. 1 Netflix: no accesso free, catalogo.

Immersione: piattaforma che utilizza nuovo modello gestionale, freemium, ⇒ costi contenuti per accedere a una pletora, ampissima gamma di contenuti, catalogo molto articolato, elemento che ha distinto Netflix da Arcadia ha a che fare con gestione del dato personale, gestione dei metadati, processo di customizzazione, ci sono raccomandazioni, ricostruzione di un sistema che cura la persona, singolo cliente diventa centrale.

Es. 2 Multisala Arcadia: vendita dei biglietti anche attraverso modalità intermediate dalla rete.

Connessione: business tradizionale, vende il contenuto attraverso la vendita ⇒ dei biglietti + vendita online, audience developement attraverso strumenti della rete con newsletter, è un modello di business che ha implementato componente antropologica ma che resta tradizionale.

Es. 3 Film Free Way: piattaforma che si propone di dis-intermediare, mettendo in relazione registi agli inizi di carriera che non hanno un distributore ma neanche un produttore (fanno film autoprodotti) coi festival e svolgendo un ruolo utile per entrambi i soggetti (da un lato promuove opere dell’autore che nessuno vedrebbe mai, dall’altro il festival ottiene contenuti risparmiando sulla figura del direttore artistico, che i festival dovevano pagare per un intero anno per cercare film da presentare al festival). Altra piattaforma è Withoutabox, acquistata da IMD.

Fusione: non si vende un contenuto, si vende una relazione, un contatto, ⇒ elemento decisivo è la comunità, la rete, il fatto di essere in contatto; come fa Film Free Way a generare guadagno? Vendendo i suoi dati, non chiede fee. Withoutabox raccoglie festival e autori, ma diversamente da Film Free Way chiede il pagamento di una fee consistente al soggetto economicamente più forte, cioè al festival, che per accedere ai contatti coi registi deve pagare una fee annuale.

Le grandi compagnie oscillano tra queste fasi, può capitare che chi sia nella fase della connessione provi ad avanzare a immersione e poi torni indietro: posizionare in modo netto le imprese in una di queste fasi non sempre riesce, non sempre è facile.

Le imprese mediali, le company sono sempre più spesso delle imprese dalla struttura proteiforme, non hanno un unico business, ne hanno diversi, spesso nello stesso momento attivano iniziative che si distendono su tutte e tre le fasi. Larga parte delle imprese mediali negli anni hanno differenziato i loro business diventando ibridi mostruosi in grado di muoversi in tutte e 3 le fasi.

Modello clessidra

Nella storia di un contenuto cinematografico c’è una fase iniziale larga rappresentata da chi produce, poi una stretta, a imbuto, rappresentata da chi distribuisce, e poi parte ancora più larga rappresentata dall’esercizio. Il modello a clessidra è esistito dagli anni ’20 fino alla fine degli anni ’90, poi si è sgretolato: ora non c’è più bisogno di un distributore, possiamo vedere un film su OTT senza che nessuno lo abbia distribuito.

Modello ecologico di Deuze trasforma le tre fasi in altrettante aree di un quadrato, di uno spazio cartesiano, rendendo intuibile il fatto che imprese mediali possano adottare simultaneamente strategie e modelli gestionali.

Closed media-Open media è la coppia sull’asse verticale, indica disponibilità delle imprese mediali a includere o non includere contenuti che provengano fuori dall’impresa: closed media non includono nulla che provenga dagli utenti nel modello di business e sostenibilità, open invece tendono a includere contenuto che viene dall’esterno, essenzialmente dall’utente.

Consumption-Production sull’asse orizzontale: l’utente con cui l’impresa si interfaccia può essere produttore o consumatore, non sono tratti ontologici dell’utente, ma solo modi con cui impresa può guardare e mettersi in relazione col proprio utente attraverso modalità closed, controllata, o open. Quello che D. invita a fare è considerare cosa la stessa impresa può trarre da ciascuno di questi incroci, come un’impresa grossa mediale si trovi in una zona ibrida in cui può includere componente antropologica.

Amazon ha attive una serie di iniziative di business che si collocano in ciascuno di questi quadranti:

• Closed media-Consumption ⇒ E-Commerce, raccolta dati utente (Amazon prime è ibrido, resta sempre nel quadrato closed media);
• Open media-Production ⇒ Sistema di rating;
• Closed media-Production ⇒ Self-publishing;
• Open media-Consumption ⇒ Pilot season.

1-3-19

2 ore di incontri_ 4-3-19

Editoria e industria culturale creativa

È importante prevedere affondi su settori diversi dell’industria culturale creativa.

L’editoria è settore fondamentale che ha subito come altri settori mediali un cambiamento consistente. Trasformazioni hanno innescato uno smottamento nelle imprese mediali che hanno dovuto rivedere i loro modelli di gestione, hanno rivisto pratiche, modi di produrre risorse.

Lettura di Potts e Banks rileva importanza di mantenere il dialogo tra criteri più legati alle variabili di carattere economico e variabili e criteri di carattere antropologico e sociale.

Modello coevolutivo, già il titolo è indicativo, sottolinea la necessità per un’impresa che voglia evolvere in senso positivo l’esigenza di tenere insieme le due anime; modello della fasazione deriva da una proposta di El Savy che distingue le imprese in base al diverso grado di implementazione delle tecnologie della comunicazione nell’impresa stessa, e classifica le imprese in base al grado di integrazione delle tecnologie digitali, della web culture, della cultura della partecipazione, all’interno del modello di gestione stessa.

Fasi di connessione, immersione (modello di business diviso, vendita di contenuto con guadagno dalla capitalizzazione della rete, del network), fusione (non si vendono più contenuti, l’impresa non chiede più esborso di denaro per accedere a contenuti, ma per offrire user experience più qualificata). Il posizionamento delle imprese oggi è un modello variabile, per sopravvivere le imprese devono essere leggere e flessibili, devono essere in grado di modificare il loro modello di business. Bisogna prevedere forme diverse di valorizzazione del contenuto.

Una stessa impresa può capitalizzare il rapporto con contenuto e fruitore in modo diverso e in momenti diversi della propria storia.

Esempio Amazon

• Closed media consumption: ecommerce;
• Closed media production: contenuto generato da utente, piattaforme di self publishing;
• Open media production: score, raccomandazioni, giudizi dati da utenti, valorizzazione aperta non controllata del contributo dato da utenti;
• Open media consumption: pilot season.

Editoria: settore che ha patito molto dalla trasformazione delle pratiche di consumo e dei metodi di acquisizione dell’informazione (quotidiani, saggi, romanzi).

Settore della produzione libraria: saggistica e romanzi. Quello che vogliamo fare è capire sia il grado di inserimento e integrazione della web culture nel settore editoriale, sia quali sono i segnali che ci consentono di cogliere quest’incontro, per lungo tempo apparso impossibile, di cogliere l’inclusione progressivamente più forte della cultura partecipativa nell’attività editoriale.

• Casi di creatività in franchise: situazioni in cui vengono inglobati in modo sistematico e strutturale anche i contenuti generati dagli utenti, esistono forme virtuose di dialogo e inclusione rispetto ai contenuti generati dagli utenti. Attenzione al caso della Sustained autorship: modello elaborato a partire da un genere letterario, quello dei manuali dei giocatori di poker, che ha offerto un modello implementabile in qualsiasi genere.
• Casi di creatività diffusa: sono quelle forme di produzione letteraria che coinvolgono in modo diretto il lettore, sono i grandi progetti sviluppati dai collettivi, strumenti finalizzati a consentire e a rendere replicabili i progetti di scrittura a più mani.
• Casi di creatività dal basso, come le piattaforme di self publishing (20lines).

Creatività in franchise

Editoria, trasformazioni da tenere presenti sono quelle elencate da Skains.

Quello che ha cambiato il volto dell’editoria sono tre assunti:

1. Trasformazione del rapporto lettore-autore: passaggio da rapporto fidelizzato a un tipo di relazione che Skains chiama fandom; il fan rispetto al lettore si aspetta un canale il più possibile diretto e immediato di risposta, di relazione, più personale, più intimo con l’autore: il fan vuole sapere tutto del suo autore, non vuole solo vederlo in libreria, vuole sapere qual è il retroscena dell’elaborazione dei suoi libri.
2. Trasformazione che investe l’autore, che passa da avere uno statuto di scrittore best seller, di magister, punto di riferimento che può rapportarsi coi lettori in modo molto istituzionale, ad avere uno statuto di celebrità; trasformazione nel modo di porsi e agire con la sfera pubblica. Es. Ferrante-magister/Fabio Volo-celebrità.
3. Il prodotto editoriale esce dalle pagine del libro e diventa una struttura molto simile al franchise: i libri di grande successo hanno possibilità oggi di figliare, generare pluralità di contenuti, transmedialità/crossmedialità.

È un cambiamento che genera smottamenti, sta producendo trasformazione che assume forme più o meno avanzate, si creano spazio di interazione degli autori coi propri lettori, come apertura di siti web o profili social. Due tipologie di presenze sul web: static, chi usa il web come vetrina, e interactive, presenza che si apre a opportunità di crescita e cambiamento della scrittura.

• La prima modalità è la presenza più semplice sulla rete dell’autore, con il proprio sito web o la pagina creata dall’editore con cui ha il contratto. In questi siti troviamo info molto neutre, liste di libri pubblicati, apertura molto semplice che consente dialogo fittizio col proprio lettorato.
• La