Appunti di MESCH (Media studies and cultural history), prof.ssa Fanchi (II Semestre)

MESCH

Prof.ssa Fanchi

Abc dell’industria creativa

La sfida è come misurare l’impatto dei contenuti mediali: come calcolare il

valore economico, culturale, sociale dei contenuti generati in tutte le forme

possibili dai media.

L’obiettivo primario è capire come generare valore e come misurarlo.

Ci sono 3 pilastri che regolano il funzionamento delle industrie culturali mediali

contemporanee e che quindi dobbiamo avere presente sia nel momento in cui

immaginiamo, diffondiamo dei contenuti sia nel momento in cui proviamo a

valutarne gli impatti.

everyone,

Primo pilastro: è il fatto che le industrie culturali mediali possono

contare su numero ampissimo di creatori di contenuti. Tutti siamo inseriti nel

processo di creazione, tuttavia questo contributo è quasi mai individuale: noi

siamo stati abituati a considerare la creazione di contenuti come fatto legato al

talento di un singolo, ma le industrie mediali sempre più in modo chiaro

funzionano sulla base di reti, il singolo da solo non produce nulla l’dea è che

cluster

la creatività nasca sempre e solo all’interno di network detti . I nuovi

modelli di industria culturale creativa si pongono obiettivo di riconoscere,

attivare cluster capaci di attivare nuovi contenuti, nuovi prodotti, e spingere

l’innovazione. everything,

Secondo pilastro: tutto è parte dell’industria culturale creativa;

dobbiamo assumere come principio che ogni oggetto ha un valore che può

essere trasformato in un oggetto-atto creativo e può essere posseduto da

soggetti istituzionali e non. L’industria creativa culturale non include solo i

contenuti o i prodotti, ha un orizzonte di pertinenza molto più ampio, considera

oggetti appartenenti a diversi tipi e livelli di produzione, incoraggiando modelli

produttivi e di business diversificati, ibridi, in cui soggetti legati ai tradizionali

passaggi della produzione culturale si mescolano in forme nuove.

everywhere,

Terzo pilastro: avviene una ramificazione e diffusione all’interno

di contesti culturali e geografici molto distanti rispetto ai classici luoghi della

produzione culturale: queste industrie creative emergenti stanno cambiando la

faccia, il nostro gusto oltre che alcuni equilibri non solo legati alla cultura o

diffusione di nuovi linguaggi ma anche geopolitici. I cluster sono reti che

uniscono soggetti, istituzioni, di natura molto diversa e sono presenti, dislocate

ovunque. Il cluster non è costituito solo da chi produce ma anche da chi

consuma: autore/regista da una parte ma anche fruitori dall’altra. Il cluster

comprende frame produttivo, che dà impulso alla formazione ideativa anche in

modalità non ortodosse, e frame di consumo. Tutto quello che viene prodotto è

una sorta di carburante per le imprese, per ogni iniziativa di ogni impresa

produttiva. 26-2-19

Everywhere: ogni luogo indipendentemente dal fatto di possedere

infrastrutture produttive è in grado di allestire una scena creativa e quindi di

generare contenuti mediali, di diffonderli anche al di fuori del perimetro locale

nel quale il cluster è stato costituito. Non c’è linearità: lo scenario cambia, non

c’è un prima meglio, dopo peggio, c’è una trasformazione in corso in cui

bisogna sapere riconoscere le logiche in gioco, e quindi la ratio che guida la

trasformazione e il cambiamento. Esistono 2 modelli:

- Modello della fasazione, prevede delle fasi, consiste in una

trasformazione dei modelli dell’industria culturale mediale che è più o

meno avanzata, con esiti più o meno avanzati; tre fasi: conversione,

immersione, fusione. Modello illustra come il cambiamento può avere

ricadute sul modo in cui le industrie generano valore e possono essere

gestite internamente.

- Modello ecologico, le imprese mediali si trovano in condizione di poter

unire, mescolare sia forme di gestione tradizionali che innovative; uno

stesso editore è in grado di utilizzare tutte queste stesse forme fino a

perdere la propria identità di brand.

brand equity

La poggia interamente sul rapporto tra brand e cliente,

come il brand viene esperito dai suoi utilizzatori: è in essa che si

costruisce il valore. Il rapporto tra fruitore di contenuti audiovisivi e un

player come Netflix si crea in ragione non solo dei contenuti, delle sue

campagne di comunicazione ma anche nella relazione con cui Netflix

interagisce con i suoi user. Questo rapporto aveva dei tratti e una

caratterizzazione molto specifiche per ogni brand Le imprese mediali

questo rapporto lo stanno differenziando, con forme di interazione

differente con i propri utenti.

Modello di Potts e Banks (2009): tutti i processi, le logiche maturate in seno a

studi economici e che riguardano gestione di impresa e strategia di marketing,

tutto questo know how deve essere messo in dialogo costante con quello

sviluppato viceversa in ambito sociologico e antropologico. Non è più possibile

fare business senza avere presente che le logiche strategiche non possono

essere fatte utilizzando logiche e criteri propriamente economici: se non si fa i

conti con dimensione relativa al cambiamento dei soggetti, della cultura, ciò

che si profila all’orizzonte è il fallimento. Non è più possibile fare business

senza unire competenze economiche e un sapere ampio, analitico che riguardi

ambito antropologico, sociale e culturale.

Modello di fasazione prevede le fasi di connessione, immersione, fusione:

ciascuna di queste segna un differente grado di inclusione della componente

antropologica nella componente gestionale. Viene trovata una rosa di indicatori

che consentano di misurare quanto questa inclusione sia avanzata. Analisi fatta

da due autori sul mercato discografico musicale: il mercato discografico non è

morto ma il suo modello gestionale si è rivitalizzato dando più spazio alla

componente antropologica e meno a quella gestionale, creando valore,

guadagnando dalla creazione di comunità non più dalla vendita di album.

Due canali di guadagno per le etichette: concerti e musica live + piattaforme

come Spotify, che funzionano economicamente non tanto sulla vendita del

contenuto ma offrendo un’esperienza ripulita da elementi di disturbo come

pubblicità, personalizzata e con possibilità di creare relazioni (es. condivisione

di playlist).

Il contenuto mediale non è il solo elemento che genera valore. Risalendo da

logica propriamente economica ad una logica socio-antropologica, non ci sono

più imprese pure.

L’impresa mediale è indietro se non è capace di trasformare in valore il network

che è in grado di generare; è avanti, invece, se ha incluso in modo più

completo le opportunità che gli ambienti di rete le stanno offrendo.

Connessione: livello base in cui impresa continua a funzionare come una volta,

cioè producono contenuti, danno loro valore e chiedono ai loro clienti che

questi vengano pagati; l’impresa mediale poggia su proventi di vendita del

contenuto.

Immersione: Il business è interamente online, l’attività dell’impresa è fondata

sulla vendita di contenuti e le forme premium prevedono la possibilità di

migliorare il servizio; l’interazione con gli utenti e le forme di customizzazione

sono avanzate.

Fusione: il contenuto è come uno specchietto per allodole, l’impresa non

guadagna dalla vendita del contento, che anzi distribuisce in modo gratuito, il

suo business si colloca altrove, sulla pubblicità e sulla vendita della propria

rete, vende servizi per trasformare questa rete in una community, vende

elementi che rendano permanenza del cliente all’interno di questa rete più

gradevole harbouring

Es. 1 Netflix: no accesso free, catalogo

immersione: piattaforma che utilizza nuovo modello gestionale, freemium,



costi contenuti per accedere a una pletora, ampissima gamma di contenuti,

catalogo molto articolato, elemento che ha distinto Netflix da Arcadia ha a che

fare con gestione del dato personale, gestione dei metadati, processo di

customizzazione, ci sono raccomandazioni, ricostruzione di un sistema che cura

la persona, singolo cliente diventa centrale.

Es. 2 Multisala Arcadia: vendita dei biglietti anche attraverso modalità

intermediate dalla rete

connessione: business tradizionale, vende il contenuto attraverso la vendita



dei biglietti + vendita online, audience developement attraverso strumenti

della rete con newsletter, è un modello di business che ha implementato

componente antropologica ma che resta tradizionale.

Es. 3 Film Free way: piattaforma che si propone di dis-intermediare, mettendo

in relazione registi agli inizi di carriera che non hanno un distributore ma

neanche un produttore (fanno film autoprodotti) coi festival e svolgendo un

ruolo utile per entrambi i soggetti (da un lato promuove opere dell’autore che

nessuno vedrebbe mai, dall’altro il festival ottiene contenuti risparmiando sula

figura del direttore artistico, che i festival dovevano pagare per un intero anno

per cercare film da presentare al festival). Altra piattaforma è Withoutabox,

acquistata da IMD.

fusione: non si vende un contenuto, si vende una relazione, un contatto,



elemento decisivo è la comunità, la rete, il fatto di essere in contatto; come fa

Film Free Way a generare guadagno? Vendendo i suoi dati, non chiede fee.

Withoutabox raccoglie festival e autori, ma diversamente da Film Free Way

chiede il pagamento di una fee consistente al soggetto economicamente più

forte, cioè al festival, che per accedere ai contatti coi registi deve pagare una

fee annuale.

Le grandi compagnie oscillano tra queste fasi, può capitare che chi sia nella

fase della connessione provi ad avanzare a immersione e poi torni indietro:

posizionare in modo netto le imprese in una di queste fasi non sempre riesce,

non sempre è facile.

Le imprese mediali, le company sono sempre più spesso delle imprese dalla

struttura proteiforme, non hanno un unico business, ne hanno diversi, spesso

nello stesso momento attivano iniziative che si distendono su tutte e tre le fasi.

Larga parte delle imprese mediali negli anni hanno differenziato i loro business

diventando ibridi mostruosi in grado di muoversi in tutte e 3 le fasi.

Modello clessidra: nella storia di un contenuto cinematografico c’è una fase

iniziale larga rappresentata da chi produce, poi una stretta, a imbuto,

rappresentata da chi distribuisce, e poi parte ancora più larga rappresentata

dall’esercizio. Il modello a clessidra è esistito dagli anni ’20 fino alla fine degli

anni ’90, poi si è sgretolato: ora non c’è più bisogno di un distributore,

possiamo vedere un film su OTT senza che nessuno lo abbia distribuito.

Modello ecologico di Deuze trasforma le tre fasi in altrettante aree di un

quadrato, di uno spazio cartesiano, rendendo intuibile il fatto che imprese

mediali possano adottare simultaneamente strategie e modelli gestionali.

Closed media-Open media è la coppia sull’asse verticale, indica disponibilità

delle imprese mediali a includere o non includere contenuti che provengano

fuori dall’impresa: closed media non includono nulla che provenga dagli utenti

nel modello di business e sostenibilità, open invece tendono a includere

contenuto che viene dall’esterno, essenzialmente dall’utente.

Consumption-Production sull’asse orizzontale: l’utente con cui l’impresa si

interfaccia può essere produttore o consumatore, non sono tratti ontologici

dell’utente, ma solo modi con cui impresa può guardare e mettersi in relazione

col proprio utente attraverso modalità closed, controllata, o open. Quello che D.

invita a fare è considerare cosa la stessa impresa può trarre da ciascuno di

questi incroci, come un’impresa grossa mediale si trovi in una zona ibrida in cui

può includere componente antropologica.

Amazon ha attive una serie di iniziative di business che si collocano in ciascuno

di questi quadranti: Closed media-Consumption E-Commerce, raccolta dati

utente (Amazon prime è ibrido, resta sempre nel quadrato closed media);

Open media-Production Sistema di rating;

Closed media-Production Self-publishing;

Open media-Consumption Pilot season. 1-3-19

2 ore di incontri_ 4-3-19

È importante prevedere affondi su settori diversi dell’industria culturale

creativa.

L’editoria è settore fondamentale che ha subito come altri settori mediali un

cambiamento consistente. Trasformazioni hanno innescato uno smottamento

nelle imprese mediali che hanno dovuto rivedere i loro modelli di gestione,

hanno rivisto pratiche, modi di produrre risorse.

Lettura di Potts e Banks rileva importanza di mantenere il dialogo tra criteri più

legati alle variabili di carattere economico e variabili e criteri di carattere

antropologico e sociale.

Modello coevolutivo, già il titolo è indicativo, sottolinea la necessità per

un’impresa che voglia evolvere in senso positivo l’esigenza di tenere insieme le

due anime; modello della fasazione deriva da una proposta di El Savy che

distingue le imprese in base al diverso grado di implementazione delle

tecnologie della comunicazione nell’impresa stessa, e classifica le imprese in

base al grado di integrazione delle tecnologie digitali, della web culture, della

cultura della partecipazione, all’interno del modello di gestione stessa.

Fasi di connessione, immersione (modello di business diviso, vendita di

contenuto con guadagno dalla capitalizzazione della rete, del network), fusione

(non si vendono più contenuti, l’impresa non chiede più esborso di denaro per

accedere a contenuti, ma per offrire user experience più qualificata). Il

posizionamento delle imprese oggi è un modello variabile, per sopravvivere le

imprese devono essere leggere e flessibili, devono essere in grado di

modificare il loro modello di business. Bisogna prevedere forme diverse di

valorizzazione del contenuto.

Una stessa impresa può capitalizzare il rapporto con contenuto e fruitore in

modo diverso e in momenti diversi della propria storia.

Es. Amazon

Closed media consumption: ecommerce

Closed media production: contenuto generato da utente, piattaforme di self

publishing

Open media production: score, raccomandazioni, giudizi dati da utenti,

valorizzazione aperta non controllata del contributo dato da utenti.

Open media consumption: pilot season.

Editoria: settore che ha patito molto dalla trasformazione delle pratiche di

consumo e dei metodi di acquisizione dell’informazione (quotidiani, saggi,

romanzi).

Settore della produzione libraria: saggistica e romanzi. Quello che vogliamo

fare è capire sia il grado di inserimento e integrazione della web culture nel

settore editoriale, sia quali sono i segnali che ci consentono di cogliere

quest’incontro, per lungo tempo apparso impossibile, di cogliere l’inclusione

progressivamente più forte della cultura partecipativa nell’attività editoriale.

1. Casi di creatività in franchise: situazioni in cui vengono inglobati in modo

sistematico e strutturale anche i contenuti generati dagli utenti, esistono forme

virtuose di dialogo e inclusione rispetto ai contenuti generati dagli utenti.

Attenzione al caso della Sustained autorship: modello elaborato a partire da

un genere letterario, quello dei manuali dei giocatori di poker, che ha offerto un

modello implementabile in qualsiasi genere.

2. Casi di creatività diffusa: sono quelle forme di produzione letteraria che

coinvolgono in modo diretto il lettore, sono i grandi progetti sviluppati dai

collettivi, strumenti finalizzati a consentire e a rendere replicabili i progetti di

scrittura a più mani.

3. Casi di creatività dal basso, come le piattaforme di self publishing

(20lines).

Creatività in franchise: editoria, trasformazioni da tenere presenti sono quelle

elencate da Skains.

Quello che ha cambiato il volto dell’editoria sono tre assunti:

1. Trasformazione del rapporto lettore-autore: passaggio da rapporto

fandom

fidelizzato a un tipo di relazione che Skains chiama ; il fan

rispetto al lettore si aspetta un canale il più possibile diretto e immediato

di risposta, di relazione, più personale, più intimo con l’autore: il fan

vuole sapere tutto del suo autore, non vuole solo vederlo in libreria, vuole

sapere qual è il retroscena dell’elaborazione dei suoi libri.

2. Trasformazione che investe l’autore, che passa da avere uno statuto di

scrittore best seller, di magister, punto di riferimento che può

rapportarsi coi lettori in modo molto istituzionale, ad avere uno statuto di

celebrità; trasformazione nel modo di porsi e agire con la sfera pubblica.

Es. Ferrante-magister/Fabio Volo-celebrità.

3. Il prodotto editoriale esce dalle pagine del libro e diventa una struttura

molto simile al franchise: i libri di grande successo hanno possibilità

oggi di figliare, generare pluralità di contenuti,

transmedialità/crossmedialità.

È un cambiamento che genera smottamenti, sta producendo trasformazione

che assume forme più o meno avanzate, si creano spazio di interazione degli

autori coi propri lettori, come apertura di siti web o profili social. Due tipologie

static interactive

di presenze sul web: , chi usa il web come vetrina, e ,

presenza che si apre a opportunità di crescita e cambiamento della scrittura.

• La prima modalità è la presenza più semplice sulla rete dell’autore, con il

proprio sito web o la pagina creata dall’editore con cui ha il contratto. In questi

siti troviamo info molto neutre, liste di libri pubblicati, apertura molto semplice

che consente dialogo fittizio col proprio lettorato.

• La